生产物流管理.docx

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生产物流管理

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通过学习本课程，你将能够：

●认识到生产网络集成的重要性；

●学会整合、利用生产供应系统的各个模式；

●达到厂区的最优布局；

●借鉴生产物流管理的成功经验。

生产物流管理（new）

一、生产网络集成

供应链发展有两大趋势，一是供应链全球化，经济全球化要求全球采购；二是供应链在小区域进行浓缩，不断集成生产网络，并逐步通过建物流园区的方式实现。

1.浓缩型供应链

在工业园区建设过程中，在刚刚形成产业的工业园区建设浓缩型供应链将非常有利。

图1 供应商集成度不断提高

通过图1的统计数字可以看出，组装厂和零部件厂之间的距离在不同国家有很大差异。

【案例】

从距离看集成度

丰田公司的浓缩供应链在全球是最优秀的，它和零部件供应商的平均距离是93.3公里，排在第二的日产公司与零部件供应商的平均距离是183.3公里。

而美国大多数公司和供应商的平均距离都超过了800公里。

从生产商和供应商的距离可以看出，生产商与供应商的集成度、与供应商实现JIT供货的可能性以及它的采购物流成本，距离远运输成本就高，在途库存就大，这就决定了其供货频次也发生了变化，如丰田公司平均每周每个供应商的供货频次是42次，日产是21次，而通用公司每周只有7.5次。

在中国，上海大众在上海建厂时也采取了这种浓缩型模式，70%的供应商都集中在上海，这对企业是非常有利的。

可见，供应商的浓缩程度从过去的分散式到园区式，再进一步发展到在厂区内集成的模式，浓缩程度越来越高，还有甚者将集成供应商移到工厂里，把生产线的某一个环节交给供应商做，从分析成本来讲，这是集成度最高的方案。

2.模块式工厂结构

在模块化工厂建设中，如果工厂是分散式的，就是工厂设计的问题；如果工厂是集中式的，比如在一个园区里，甚至在自己的厂区内集成多家供应商，就要分析如何安排物流最合理、最流畅。

二、生产供应系统

生产线可以用多种方式为生产提供原材料或零部件的供货，常见的有JIT供货、准时化供货，汽车供应还倡导JIS（这是JIT的升级），就是不仅要准时供货，而且要摆对顺序，将增值服务都包含其中。

JIS是供应链里最高级的要求，对物流的要求也是最高的。

1.传统生产供应系统

如图2所示，这是典型的生产供应系统。

图2 生产线的物料供应

一般来说，传统生产供应系统主要有以下形式：

 基于预测的供货系统

传统的供货方式，即生产什么、生产的数量要放在生产线上，没有和生产的节拍紧密联系起来，在生产线上总是有一定的库存，有时还要放较长时间。

 传统的看板（KANBAN）形式

看板形式就是用看板、标识控制物料，将物料批量地送到生产线上。

电子看板的形式可以加快物料的运转速度。

 安灯（ANDON）形式

这也是日本的信号灯交货概念，即在一个生产厂区内有不同的生产部门，甚至有不同的厂家，各部门和厂家的距离又不是很远，就可以安装一些信号灯、指示牌，告诉其现在生产线上需要什么料，直接看牌子就可以知道，根据要料的牌子组织生产、供货，信号灯要货在汽车生产领域的应用比较多。

 基于准时化供货的JIT系统

基于准时化供货的JIT系统是一个先进的管理理念，由日本丰田公司发明，最主要的是解决降低物流成本的问题。

JIT系统还是一个批量供货的概念，JIT、JIS都要求供货按件、按品种送到生产线上，一件不多、一件不少的“一个萝卜一个坑”的模式。

看板是一批一批地送，规定一个批量，一次送一个箱子一般是易耗品，比如螺丝、螺母、垫圈，大概的需求量能统计出来，如果仔细数螺母、螺丝的数量，则物流成本太高。

 看板箱+看板卡

设计一个标准的看板箱，配以看板卡，用看板要料系统把物料一批一批地送到生产线上，这种做法能够提高物流的运作效率。

过去都要按照生产线的需要数出来、分捡出来或者称出来，这些东西在线上可能会掉一个螺钉、螺母而造成一些消耗。

这种模式的物流成本非常高，看板就解决了这个问题，但是看板不能真正实现“一对一”准时化的概念。

2.看板（KANBAN）系统

从看板箱的使用来讲，在看板的推行过程中，真正达到从供应商开始着手的模式，也就是说与供应商在看板箱的运用上一致的方案，就不需要做任何调整，进来之后直接放托盘上即可。

比如，有50个箱子，只有搬下一个箱子再往生产线上送这种模式，根据看板的要求取货，通过送货车巡回送货，在生产线上有跑线员负责收集什么地方需要什么货，然后把满箱货摆进去，操作人员把货取出来后再把空箱放到上面，物流服务人员再把它回收。

图3 Kanban—从供应商开始，料箱的使用

如图3所示，从这样的模式可以看出整个看板流程，操作工人从箱子里拿出一个看板之后，把看板放在一个通信信箱里，巡线人员负责把这些信箱的看板收集起来，扫描到系统中，系统会出一个出库单给仓库，仓库就会组织送货，同时把这个看板放到看板箱，从而形成循环使用。

传统的看板是重复使用一套系统，多次使用这个看板，如图4所示。

现在的电子看板不需要纸片标识也可以送到，但是为了便于操作人员的操作，会打一次性的看板，如图5所示。

图4 看板（KANBAN）供货系统

图5 看板卡

如图5所示，看板上面一般会标识物料在仓库的位置及送到生产线上的缓冲区的位置，同时会有条码，也就是说操作人员通过扫条码就可以把这个信息直接采集到系统中。

3.JIT准时化供货系统

JIT是准时按量把货物送到生产线或者生产部门需要的地方的一种管理模式。

采用JIT之后，真正能把关键的价值比较高的部件做到一对一的形式组织生产、供应。

【案例】

线输厂的供货模式

线输是汽车控制系统中的一套电动控制系统，每一部车的线输都是不一样的，线输不可能采取标准化的形式，只能是一个线输对应一家的订单组织生产。

现在的线输生产厂都建在组装厂旁边，生产之后按照排线下线，它的前置时间、预留时间都非常少，若不在组装厂旁边建厂，就无法实现JIT供货、无法实现针对客户的实际订制线输，出现问题之后的惩罚措施是非常严重的。

这样的JIT供货模式，可以把供应商当成一个生产部门，虽然它是另外一家公司，但是在物流和供应链体系里跟自己的公司是一样的，甚至比自己的公司还要好用。

 整合供应商

整合供应商是制造企业非常重要的任务，有的企业甚至把其当成一项业务。

有些成熟企业经常有一个专门从事供应商优化的子公司，这个子公司实际上是靠供应商赚钱的，它的业务是帮助供应商优化物流、生产体系以及供应链体系。

通过这种模式，不仅优化了供应商，解决了供应商的物流问题，同时也解决了自己的问题。

采取独立公司运作供应商优化的模式，主要有两个好处：

第一，通过咨询师或者有经验的评估人员进入供应商体系，可以对供应商的经营管理、生产组织等具体情况有更深入的了解，降低风险；第二，由于这些不是免费服务，收费很高，所以企业可以通过这个过程开发新业务。

这样做最主要的作用是通过优化供应商实现优化上游供应链的作用。

要点提示

独立公司运作供应商优化的两点好处：

①深入了解供应商的组织管理情况；

②提高收入，开发新业务。

 物料消耗策略

物料消耗有各种各样的策略，如先入先出原则、后入先出原则、先用高价物品原则、先用低价物品原则、先用集团内部物品原则等。

在供应体系中，企业可以用不同的模式降低物流成本。

看板管理和JIT在电子行业已经运用地非常成熟，成效也非常明显，如流程时间减少50%，货运可靠性接近100%，生产能力至少增加10%，减少50%的存货，管理费用至少减少10%等。

三、厂区布局优化

厂区要优化布局，必须弄懂工艺流程，否则会出现布局不合理的情况。

图6 生产物流强度分析步骤

如图6所示，厂区要进行生产物流强度分析，首先要全面采集数据，接着要确定物流矩阵分析方法，其中包括物流矩阵、运输矩阵、距离矩阵，最后分析出运输强度，在此基础上画出最终的物流图。

图7 物流矩阵

如图7所示，物流矩阵就是描述出各个工艺部门之间的物流量，通过这种表格形式体现出物流关系，如图有些生产部门名字太长，就给它一个编号，列出部门之间的物流关系、物流量、运输量。

图8 运输强度矩阵

如图8所示，运输强度矩阵就是把一些具体因素考虑进去，尤其是分析现有厂房布局状况时，可以从这个角度看两个工艺部门之间的运输量、距离，形成距离矩阵。

然后与物流量相乘，得出运输强度矩阵特征值。

运输强度矩阵既反映两个部门之间的量，又考虑了距离因素，最终优化的指标是降低吨公里的运输量。

如图9所示，采用Sankey图就是在整个图上把企业各个部门及它们之间的运输物流强度描述下来，通过这种模式可以看出重点改善部分，进行整体的分析和优化。

其中，线条较粗的是重点关注的目标，因为它是运输强度最大的区域。

图9 利用Sankey图分析物料流动的轨迹

最终还原到布局图上，可以通过箭头的粗细描述各个功能块之间真正的物流量，通过这种模式实现布局优化。

四、生产物流管理成功案例分析

1.奔驰法国微型车生产厂

奔驰公司在法国境内Smartville建造了一个微型车生产厂，厂房是十字型架构，周边还建有一些由连廊、硬性运输链连起来的配套厂，中心的较高楼层作为中控室，里面有很大的显示屏显示实际作业情况。

这些都是它的核心供应商，为它们的装配线直接提供服务，它们之间的距离很小甚至可以忽略不计。

如图10所示。

图10 Smartville：

基本特征1

其中，企业要掌握MCC的关键功能，就是车身的组装工作由自己完成，有七到十个系统公司为它们服务，在整个厂区集成其他服务公司。

如图11所示，这是在生产线上组装车，完成整车的生产，然后装车、发货，最后送到客户手上的过程。

图11 Smartville:

基本特征2

图12 Smartville的布局

如图12所示，企业周边都是相应的供应商，尤其是系统供应商进行运作，包括内饰件、仪表盘等都是外包，较淡的灰色是工厂操作部分，较深的灰颜色是供应商。

十字型建筑里的黑蓝色区域，是西门子Meetingpoint在里面工作。

可见，这确实是非常浓缩的供应链系统。

2.德国石煤公司

 基本情况介绍

在德国，煤层埋藏得非常深，地下是像迷宫一样庞大的系统，其运输线路和开采线路有上百公里的距离。

一些设备、部件要供应到生产线上，这个过程在德国石煤公司的运作中，达到了最优化的程度。

为了开采煤矿，或者为了安全，要用一些钢架结构保护开采出来的煤，其中有很多具体设备要实现上下运输，供应系统的成本非常高。

如此特殊的采煤系统和生产线，要实现物流跟踪，降低库存主配送成本，是非常困难的，这对我国非常有借鉴意义。

这家公司要达到可持续发展的目标的基本情况如下：

公司总体介绍：

每年的营业额：

44亿欧元；

每年生产原煤：

5000万吨；

员工数量：

大约3.4万名。

物流部门介绍：

每年运输次数：

66万次；

物料品种：

63500种；

每个矿山的内部网络长度：

70～150公里。

 三大支柱模型

在鲁尔区有非常密布的网络，有多个矿井、公司的总部、矿山和炼焦厂，他们所面临的生产供应系统是一个70～150公里长的供货线。

在鲁尔区，可持续性发展有环境、经济和社会效益，这个项目要在这三大支柱中找到平衡，以实现整个项目的最优。

第一，从环保上讲，要注意自然环境的和谐，这是德国工业的基础；

第二，要通过自动化技术提高开采效率；

第三，从社会方面要解决一些人的就业问题。

 主要子项目

德国石煤公司的做法是，首先分析工作流程，对整个业务流程进行最终分析，评估这些流程中存在的问题，制定出具体的行动方案，并且将这些具体问题和子项目集成在一起，定义若干子项目，再实施这些发现的问题。

在整个调研过程中，项目涉及8个矿山，有4个重要的服务