企业的管理能力及有效性评估Word下载.docx
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三、具体内容
18Q调查表（表一）
职员姓名所在部门
工种
直截了当主管主管职务
填表时刻
序号
调查项目
得分
判定讲明
1
我对我的薪酬差不多中意
.2
在工作中，我每天都有机会做我最感爱好的事。
3
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4
我的工作态度主动、主动，能够满足工作的需要。
5
我的知识使我能够胜任我目前的工作。
6
我的能力使我能够胜任我目前的工作。
7
我明白对我的工作要求和职责。
8
我有做好我的工作所必需的工作条件（材料、设备、设施、信息等）。
9
在过去的一个月里，我因工作表现杰出而受到确信和夸奖。
10
我觉得我的直截了当上级关怀我的个人情形。
11
我觉得我的冋事关怀我的个人情形。
12
公司有人鼓舞我的进展。
13
在工作中，我觉得我的意见和建议受到重视。
14
我觉得我的工作关于公司的使命和目标专门重要。
15
我的冋事们都在致力于高质量的工作。
16
我在公司有一个取好的朋友。
17
在过去的六个月内，公司有人和我谈及我的进步。
18
过去一年里，我在工作中有机会得到培训、学习和成长。
1-17项总体平均分
你对本调查或你所在团队的建议或意见
四、专门讲明
18Q调查表释疑（表二）
序号
参考讲明
我对我的薪酬差不多中
意
我的付出与回报差不多相称吗？
与公司内同类职员比较，我的薪酬合理吗？
与
冋行中其他公司冋类职员比较，我对我的薪酬差不多中意吗？
2
在工作中，我每天都有机会做我最感爱好的事。
对自己现在的工作是否情愿干？
干起来舒不舒服？
是否经常有自己痛楚而又无奈（不想干那个，但为了生存，又不得不干下去）的情形显现？
能否感受在工作中学得专门快？
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
工作是否得心应手？
是否有满足感和成就感？
能否感受工作绩效经常较高？
我的工作态度主动、主动，能够满足工作的需要。
自己的工作激情是否经常都比较高？
通常情形下是否将今天的工作拖到改日完成？
是否情愿持续创新或改革自己的工作或治理方式？
关于临时交办的工作是否情愿同意？
是否情愿为了服从全局利益而牺牲局部利益？
我的知识使我能够胜任
我目前的工作。
为了完成现在的工作是否严峻感受理论知识不足？
甚至需要参加多个有关知识的学习班？
是否需要经常在网上或咨询他人以获得有关知识？
我的能力使我能够胜任
现在的工作是否让我感受力不从心？
在工作量未超负的情形下是否需要经常加班？
工作绩效是否常常不尽人意？
某方面的技能是否总在拖我的后腿？
我明白对我的工作要求和职责。
是否了解公司和本部门的组织结构？
自己的岗位职责、作业程序、工作标准是
否清晰？
工作对谁负责是否清晰？
工作汇报的程序是否清晰？
显现各种咨询题时该找谁衔接是否清晰？
有没有绩效或任务考核？
主管是否就此经常沟通、指导？
主管的要求是否经常变化无常？
制定工作目标时你本人是否参与了？
你认为对你的这些要求是否公平、合理？
我有做好我的工作所必需的工作条件（材料、设备、设施、信息等）。
有没有完成工作任务和履行职责所必备的工作条件，如办公场地、办公设施、办公用具、文具、有关的工具、车辆等？
公司是否有您认为能够销售的高质量产品可卖？
产品手册是否齐备？
办公室、财务等职能部门是否配合等等。
在过去的一个月里，我因工作表现杰出而受到确信和夸奖。
主管了解您的工作情形吗？
明白您取得的成果吗？
明白您工作的难度吗？
我觉得我的直截了当上级关怀我的个人情形。
主管是否关怀职员？
当我的工作与生活遇到困难需要关心时，主管是否尽力给
予及时、真诚的关心？
我觉得我的冋事关怀我的个人情形。
周围的冋事是否关怀我？
当我的工作与生活遇到困难需要关心时，冋事是否尽
力给予及时、真诚的关心？
主管有没有就你的进展和你沟通，为你指路或出谋划策？
有没有发觉或赞成你
的优势？
在工作中，我觉得我的意见和建议受到重视。
主管是否倾听你的意见和方法？
你的正确意见是否受到重视，得到米纳？
有没
有明明你是对的，而上级全然不听的情形？
你觉得工作环境民主气氛如何？
我觉得我的工作关于公司的使命和目标专门重要。
你是否了解公司的使命和目标？
是否了解公司文化？
是否赞同公司文化和价值观？
你觉得在公司你能否发挥自己的作用？
我的同事们都在致力于高质量的工作。
你周围的人是不是都想把自己的工作干好？
就你观看和了解来讲，大伙儿是否
都在努力工作，想干得更好？
有没有得过且过的情形？
多吗？
经常有吗？
我在公司有一个取好的朋友。
在公司有没有一个或以上的志冋道合、互有关怀、互有关心甚至臭味相投，能
够与你分享喜怒哀乐的朋友？
在过去的六个月内，公司有人和我谈及我的进步。
主管是否关注你？
过去六个月内主管与你深入长谈过吗？
有无沟通个人职业规划？
过去一年里，我在工作中有机会得到培训、学习和成长。
公司是否重视对职员的培训和提升？
你是否有培训、学习机会？
过去一年感受
自己有没有进步和提升？
学到或体会到什么新东西没有？
第二章18Q评估工具应用
一、应用范畴
企业内全体职员，
二、应用方法
1、人力资源部组织全体职员学习18Q调查表（或由上至下逐级沟通）一则调动职员的主动性、参
与性，让职员明白本调查对职员的主动意义。
每位同意调查的职员都不需顾虑与装饰，对每一项调
查内容均应公平、客观，实事求是，按照自己最真实的方法或意愿对各调查项目进行评判打分。
二
则让职员明白得表中各项调查项目的准确意思，以免明白得错误而导致调查结果的真实性。
2、18Q调查表中各调查项目的得分范畴为1--10分，分值应为整数，分值表示对调查项目的同意程
度，10分为最高，1分为最低。
其中：
1-2分为完全不同意，3-4分为不同意，5-6分为差不多同
意，7-8分为同意，9-10为完全同意。
3、在规定时刻内人力资源部收集全体职员的调查表，进行统计、分析,关于调查结果专门的个人、
部门主管或有关高层治理人员，人力资源部应认真沟通、了解真实情形，进行客观的判定，然后
将统计结果及分析报告送交公司总经理，作为企业改善治理现状的依据。
4、建议将评估结果同时作为年中、年末的绩效奖金的考核依据。
三、应用周期
建议每年进行两次调查评估，年中、年末各一次。
第三章统计、分析
一、统计
1、按公司统计（数据）
18Q调查统计表（公司）（表三）
一、公司全体职员人数
二、同意调查职员人数
（未参加调查职员人数及简要讲明）
三、同意调查的部门数
（未参加调查部门数及简要讲明）
四、收回有效调查表数量
（无效调查表数量及缘故简要讲明）
调查数据统计明细
9-10分
（人数）
7-8分
5-6分
0-4分
平均得分（分）
在工作中，我每天都有机会做我最感爱好的事。
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
我的工作态度主动、主动，能够满足工作的需要。
我的知识使我能够胜任我目前的工作。
我的能力使我能够胜任我目前的工作。
「
我有做好我的工作所必需的工作条件（材料、设备、设施、信息等）。
在过去的一个月里，我因工作表现杰出而受到确信和夸奖。
我觉得我的直截了当上级关怀我的个人情形。
我觉得我的冋事关怀我的个人情形。
在工作中，我觉得我的意见和建议受到重视。
我觉得我的工作关于公司的使命和目标专门重要。
我的冋事们都在致力于冋质量的工作。
我在公司有一个最好的朋友。
在过去的六个月内，公司有人和我谈及我的进步。
过去一年里，我在工作中有机会得到培训、学习和成长。
各项调查项目综合
2、按部门统计（数据）
18Q调查统计表（部门）（表四）
一、部门名称
二、部门主管名称及职务
三、部门职员总人数
四、同意调查职员人数
五、收回有效调查表数量（无效调查表数量及缘故简要讲明）
平均得分
（分）
我对我的薪酬差不多中意:
3、各份调查表上收集到的“建议或意见”内容全部用文字方式分不按公司、部门进行文字统计。
二、分析
1、第一项调查项目得分为4分及以下的，该份调查表的基础已不存在,该份调查表的全部调查数据不纳入18Q调查数据分析范畴，另作专门调查表处理。
2、18Q调查数据分析
18Q调查数据分析（表五）
分析与建议
5-6分者讲明对本人薪酬不够中意，有跳巢、不安心工作、消极怠工的倾向。
7分及以上者，差不多不用考虑目前所担任
职务的薪酬咨询题
4分及以下者，讲明专门不喜爱现在的工作，如果本人工作态度良好，建议换岗，否则，专门难发挥企业期望的价值。
5-
分者，讲明不喜爱也不反感现在的工作，企业可按照其综合绩效确定是否换岗。
7分及以上者，如果工作能力也较强的，
企业应尽可能发挥其个人优势，例如培训、重用、提升。
4分及以下者，讲明有关天赋严峻不足，建议企业引导其换岗。
5-6分者，有可能是能力或知识或体会不足，工作可能会比较辛劳，企业可视其他调查项目得分情形确定如何处理。
7分以上者，企业不用担忧职员在这一项内容上会有什么咨询题
此项调查应结合部门间中意度调查及主管对职员的评判，三者综合后得出综合得分，4分及以下者，讲明工作态度或价值
观与企业有较大差异，建议放人。
5-6分者，建议企业加大沟通，了解真实缘故，快速处理（留用或放人）。
7-8分，企业
不用担忧职员的工作主动性咨询题。
9分以上者，企业应及时鼓舞与夸奖，让职员感受到企业对他的认可。
此项调查应结合部门间中意度调查及主管对职员的评判，三者综合后得出综合得分，4分及以下者，讲明职员的知识难以
胜任本职工作。
5-6分者讲明知识较欠缺，结合其他调查项目得分，企业可考虑培训、转岗、放人。
7分以上者，知识不
是担任现职工作的障碍。
此项调查应结合部门间中意度调查及主管对职员的评判，三者综合后得出综合得分，4分及以下者，讲明职员能力严峻不
能胜任本职工作。
5-6分者讲明能力较欠缺，结合其他调查项目得分，企业可考虑培训、转岗、放人。
7-8分，能力不阻碍
担任现职工作。
9分以上者，企业可考虑重用、提升。
6分及以下者，讲明职员不明白自己该做些什么，建议加大沟通，如属公司或主管缘故所致，由公司或主管承担责任，并尽快明确各岗位职责，如属职员缘故所致，老职员不能谅解，新职员应尽快熟悉。
7分以上者，职员明白自己该做什么。
我有做好我的工作所必需的工作条件（物、料资源）
4分及以下者，讲明职员的硬件工作环境专门差，建议企业加大沟通，及时改善。
5-6分者，讲明职员的硬件工作环境不
够理想，建议企业酌情改善。
7-8分者，讲明职员比较中意现有的硬件工作环境。
9分以上者，讲明职员在硬件工作环境
方面有优越感。
4分及以下者，讲明职员完全没有得到确信或夸奖，甚至受到批判与批判，建议企业加大沟通，了解是主管的咨询题依旧
职员的业绩咨询题，前者应提醒主管改善工作方法，后者应结合其他项目得分酌情处理。
5-6分者，讲明职员没有感受到
确信或夸奖，处理方法冋上。
7-8分者，讲明职员感受到适当的确信与夸奖。
9分以上者，讲明职员综合表现不错。
6分及以下者，讲明职员完全没有感受到组织的关怀，建议企业加大沟通，改善现状。
7分以上者，讲明职员感受组织的
温顺。
如此的环境比较人性化，让职员有归属感（关怀个人情形并非打听隐私）
6分及以下者，讲明职员完全没有感受到同事的关怀，有可能是企业内部过度强调业绩，人情味比较淡漠，也有可能是职
员的个性与周边环境格格不入，建议企业加大沟通，前者企业考虑适当改善现状，例如开展一些增强团队凝聚力的活动，
使企业文化中融入更多的合谐兀素，后者应提醒职员改善自已的处事方法，加大与冋事之间的沟通及团队合作意识。
7分
以上者，讲明职员的人际关系不错（但应幸免为了搞好人际关系而充当好好先生）。
卜
6分及以下者，讲明职员在个人进展方面几乎没有得到主管的鼓舞，自己的辛劳努力看起来没人在意，这会让职员看不到在此工作的期望，专门关于有抱负的职员，其工作主动性或留任本企业的愿望会受到一定的阻碍，建议企业与主管加大沟通，改善现状。
7分以上者，讲明职员得到主管或其它高层的鼓舞，有助于调动职员的主动性和上进心。
6分及以下者，讲明职员的意见或建议专门少到过主管的重视，建议企业与主管加大沟通，要求主管改善现状，否则，会打击职员的主动性、创新意识和参与意识。
7分以上者，讲明职员的意见或建议得到主管足够的重视，这会提升职员的自
信心，让职员感受到明主的工作氛围。
6分及以下者，讲明职员还没真正融入到企业文化中或是公司对该岗位表现出专门不重视的态度，建议加大企业文化培训，
或适当减小企业对各部门间的倾斜态度。
7分以上者，讲明职员认冋公司的企业文化，并有一定的使命感。
我的冋事们都在致力于咼质量的工作。
6分及以下者，讲明职员感受到周边的同事都在混生活或得过且过，如果企业里持这种看法的人较多，企业应引起重视，力伙绩效考核，引进任务制和奖惩机制，让职员有紧迫感和危机意识，同时还能看到干好干坏的区不是专门大的（回报区不、提升机会的区不等）。
7分以上者，讲明职员认为企业内大部份人都在高效工作。
6分及以下者，讲明职员偏向于独来独往，只要把自己分内的情况做好就行，如此的职员比较独立。
7分以上者，讲明职
员更偏向于团队合作，遇到困难时有可能依靠不人。
6分及以下者，讲明职员几乎没有感受到主管对自己进步的认可，甚至会觉得白辛劳了，对以后可能还会感受期望渺茫而自暴自弃，建议主管加大与职员之间的沟通，不管职员有多大的进步，都应及时确信，但同时也要指出其不足之处，让他感受到主管对他的重视，冋时也明白自己的不足之处在哪里，以后该如何改进。
7分以上者，讲明职员在这方面感受比较
好。
4分及以下者，讲明职员在过去一年里完全没有得到过任何形式的培训，5-6分者只是同意过极少或非正式的内部培训，
前两者都表明企业对职员培训不够重视。
如果期望职员在企业内快速成长，只靠职员自身努力是不够的，建议企业按照企业的战略目标及岗位要求制定培训打算，让职员在一定时期内有针对性的能得到“充电”。
7分以上者，企业在这方面的工
作做得较好。
每一次培训差不多上企业在人力资源方面的投入，有投入就期望有回报，企业培训应充分考虑对培训成效的评判，职员在通过培训后能力或知识怎么讲提升了多少？
是否达到预期的成效？
这是企业培训部门应该重视的咨询题。
讲明
1、以上1-18项分析均是独立针对每一项调查内容，而未充分考虑其他调查项目的交叉阻碍，之因此如此做，是因为每个
企业的具体情形不冋，要求不冋，因此在此只能做一些就事论事的引导性分析，以关心企业进一步了解18Q评估工具
的内涵，快速把握该工具的使用方法。
运用该工具的企业可按照自身具体情形在18Q的理论基础之上和柜架之下，增减调查内容，或适当调整评判标准，只要能够达到预期的成效与目的就行了。
2、《部门间中意度调查》是另一评判工具，该工具从多方位评判并考核部门绩效，要紧是针对企业内部各职能部门的考核，本人将另行专门介绍此工具的应用。
信息反馈一*同意反馈信息反馈►同意反馈—►同意反馈
第四章操作流程介绍
第五章结果储存
1、调查结果由人力资源部储存
2、每位职员的调查表作为职员档案储存
3、储存时刻：
2年
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