企业实施全面预算管理存在的问题及对策.doc

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企业实施全面预算管理存在的问题及对策

 来源：

罗时峰  [2008-01-0216:

37:

43]

　随着市场经济体制改革不断深入，特别是公司近几年技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。

企业深深地意识到，“凡事预则立，不预则废”，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，如果没有全面的预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。

因此，全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。

　　本文通过对全面预算管理进行概述，介绍了全面预算管理的定义、特点、基本内容和组织体系，针对我国企业全面实施预算管理过程中对全面预算管理的认识、管理组织体系、控制执行和评价考核制度等方面存在的问题及形成原因进行阐述，在此基础上，论述解决的对策，并提出了有关全面预算管理组织与实施方法的政策建议，以达到用先进的理论去指导企业实践、提高我国企业竞争能力的目的。

　　一、全面预算管理概述

　　全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。

全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。

其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

（一）全面预算管理定义及特点

　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

　　全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。

　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。

　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

　　“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”，“效益”意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。

（二）全面预算管理的基本内容与组织体系

　　1.全面预算管理的基本内容

　　全面经营预算的基本内容：

以生产企业为例。

全面经营预算主要由两部分构成：

一是有关生产经营活动的预算；二是有关财务状况的经营成果方面的预算，成本及费用预算等。

这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的收入，成本和利润，使整个经营预算的重要组成部分。

有关财务状况和经营成果方面的预算也叫财务预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。

这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的财务收支、财务成果、财务状况和资产、负债、所有者权益的增减变动情况与结果，是企业全面经营预算中不可缺少的另一组成部分，预算的具体内容因企业不同而略有差异，但作为一个完整的预算体系通常是由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、资本支出预算、其他（零星）现金收支预算、现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。

　　2.全面预算管理的组织体系

　　预算组织体系是由预算的管理机构与预算的执行机构以及它们各自下辖的分支机构组成。

所谓预算管理组织是指负责预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的预算组织体系，包括董事会期预算管理委员会两个基本层次，在预算管理委员会下进一步设置预算编制机构，预算监督机构，预算协调机构和预算信息反馈机构等具体办事机构。

预算执行组织是预算的执行机构，以及预算目标执行的责任主体。

　　二、我国企业实施全面预算管理存在的问题

　　近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。

但在实际工作中，则于我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。

我国企业实施全面预算管理存在的问题具体表现在：

（一）观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳

　　我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。

不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。

目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。

这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。

（二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

　　目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。

在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

　　事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。

战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。

其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。

缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。

预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

　　（三）全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持

　　全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。

企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。

各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。

但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。

一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不多，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。

另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产。

销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

此外，许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

　　（四）全面预算松弛，预算指标有效性差

　　全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。

需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。

打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。

全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。

根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。

战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。

相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。

而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。

没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。

　　预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。

产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：

或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

　　无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。

表现在：

其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。

其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。

同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。

其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。

其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。

同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。

　　（五）预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力

　　在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。

比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。

因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。

而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

　　（六）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全

　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。

由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。

实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，寅吃卯粮，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。

在分析预算执行情况时，仅将预算值与