薪酬管理同步练习Word文件下载.docx
《薪酬管理同步练习Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理同步练习Word文件下载.docx（46页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
6.作为现代组织人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用，在薪酬管理中我们需要把握好以下关系（薪酬管理与组织的职位设计的关系；
薪酬管理与人力资源培训与开发的关系；
薪酬管理与员工招募与甄选的关系；
薪酬管理与绩效管理的关系）
7.从组织的角度看，薪酬管理的目标主要有（吸引符合组织需求条件的员工；
留住符合组织需求条件的员工；
激励员工达到高工作绩效或高生产力；
让组织能生存、能成长、能获利）
8.薪酬管理应遵循的主要原则有（补偿性原则、激励性原则、公平性原则、经济性原则、合法性原则）
9.搞好薪酬管理需要对影响薪酬管理的各个因素进行正确的分析，其中的重要因素是指（环境因素、个人因素、组织因素、工作因素）
10.影响薪酬管理的个人因素主要是指（员工的能力和知识；
员工对工作的适应性；
员工的价格、价值观；
员工对工作的期望）
㈢名词解释
1.直接薪酬：
是经济性薪酬的一部分，是以货币形式支持的报酬，它又可以分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。
2.非经济性薪酬：
是指良好的工作环境、组织文化、人际关系等非经济因素对员工产生的愉悦心理效用。
非经济性薪酬一般无法用货币手段衡量，但是可以满足员工对安全、社交、尊重、成就等方面的需求，因而成为现代薪酬管理中重要的激励手段。
㈣简答题
1.什么是薪酬？
薪酬是由哪些部分构成的？
答：
薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种报酬的总和。
薪酬的基本构成要素是经济性薪酬和非经济性薪酬两个部分。
经济性薪酬是指员工从组织获利的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入，又分为直接薪酬和间接薪酬。
非经济性薪酬是指良好的工作环境、组织文化、人际关系等非经济因素对员工产生的愉悦心理效用。
2.什么是薪酬管理？
薪酬管理工作的基本内容有哪些？
⑴薪酬管理是指了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的过程。
⑵薪酬管理的内容有：
第一，从薪酬管理工作的业务职能看，薪酬管理的内容主要有工资管理和福利管理。
工资管理主要包括工资制度的制定与管理、员工业绩的考核评估、员工工资调整的管理和工资发放等。
福利管理主要包括福利需求调查、制定并设计福利项目、福利预算的制定与管理和福利实施与管理等。
第二，从薪酬管理工作的性质看，薪酬管理的内容划分为计划决策、规划设计和行政管理三个层次。
3.薪酬管理的原则有哪些？
⑴补偿性原则。
薪酬应保障员工收入能够足以补偿劳动力再生产的费用⑵公平性原则。
员工对薪酬公平性的判断会直接影响其劳动态度和状态。
因此，薪酬管理要把实现分配的公平性作为重要的基本原则⑶激励性原则。
有效的薪酬管理应能够很好地发挥吸引、保留和激励员工努力工作的作用。
激励就是通过恰当的薪酬策略和方案，最大限度地调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性。
⑷经济性原则。
在尽量经济的前提下发挥出薪酬的最优功能，帮助组织增强竞争力，实现协调、持续和健康发展。
⑸合法性原则。
薪酬制度、政策和薪酬管理过程必须符合政府的有关法律法规和政策规定。
㈤论述题
1.薪酬管理的目标是什么？
怎样理解使组织更好的生存、成长和获利的管理目标？
⑴薪酬管理目标是：
第一，吸引和留住符合组织需要的员工。
组织的生存和发展离不开劳动者，尤其是掌握特殊技能和知识的专业人才。
在劳动力市场激烈的竞争中，组织要吸引和留住符合组织条件的员工不是一件轻而易举的事情，需要采取有效的薪酬策略、薪酬制度和提高薪酬的外部竞争力去实现。
第二，激励员工达到高工作绩效或高生产力。
薪酬管理就是要通过有儿的薪酬策略和具体的薪酬制度，最大限度地调动员工和团队的工作积极性、主动性和创造性，引导员工为实现组织的发展目标而努力工作和争创佳绩。
第三，使组织更好地生存、成长和获利。
⑵使组织更好地生存、成长和获利是薪酬管理的最终目的。
组织是以赢利为目的的经济组织。
薪酬是组织生产成本的一部分，其投入是为了取得赢利，使组织更好地生存和发展。
一套薪酬方案的实施，无论它为组织聘用了多好的人才、留住了多好的员工或是员工多么努力地投入工作，如果最终不能使组织更好地生存、成长和获利，就没有实现人力资源管理和薪酬管理的目标，也就不是一个好的薪酬方案。
2.试析波特和劳勒的期望激励理论的基本观点，以及对薪酬管理工作的启示。
期望激励理论的基本观点是：
第一，“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
第二，工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；
第三，奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励；
第四，奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
期望激励理论对薪酬管理工作的启示是：
在薪酬管理过程中，仅仅设置了激励目标和采取了一些激励手段是不够的，要真正形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环，还取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
这就要求我们不仅要建立起一整套相互衔接、紧密配合的管理制度和努力做好各个方面的工作，还要通过多种方式了解员工的心理期望，赢利员工的理解。
这样才能形成有效的薪酬激励，实现薪酬管理的目标。
第二章薪酬制度设计
1.薪酬制度设计的根本目标是（吸引和留住人才并激励员工发挥才能的目标）。
2.“更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，选择更有效的薪酬模式，降低人力成本和薪酬管理成本”是薪酬制度设计的目标要求。
以下选项与这一目标要求最相符合的是（提高组织薪酬绩效）
3.薪酬制度设计的最终目标是（组织与员工共同发展的双赢目标）
4.薪酬制度设计最基本的原则是（战略导向原则）
5.薪酬制度设计最重要的原则是（公平性原则）
6.将薪酬制度构建与组织发展战略有机地结合起来，使薪酬制度成为实现组织发展战略的重要杠杆是薪酬制度设计的（战略导向原则）原则。
7.“保持薪酬水平在同行业中的相对优势，更好地吸引和留住符合组织需要的人才”是薪酬制度设计的重要原则，从下列选项中选出最符合题意的薪酬制度设计原则。
（竞争性原则）
8.工作分析的基本过程是（设计工作—收集分析信息—总结信息—评价信息）
1.薪酬制度设计的目标要求有（贯彻组织发展战略，传递组织意图；
提高组织薪酬绩效；
吸引和留住人才并激励员工发挥才能；
实现组织与员工的共同发展）
2.薪酬制度设计的相关因素有（员工需求；
生活水平；
组织类型与组织的人力资源策略；
组织的规模与组织的支付能力；
组织发展阶段）
3.下列选项中能正确表示工作评价的含义与内容的是（也称为职务评价；
也称为岗位评价；
是决定各种工作之间的相对价值的过程；
用语言来表达可以感受到的各种工作之间的差别）
4.工作评价与工作分析的关系是（工作分析是工作评价的起点；
工作分析是工作评价的重要基础；
工作评价与工作分析有着密切的联系）
5.工作评价的方法有（工作排序法；
工作分类法；
因素比较法；
点数法；
海氏三要素评估法）
6.“海氏三要素评估法”是（世界着名的海氏咨询公司开发的工作/职位评价系统；
点数法与因素比较法相结合的典范；
国际上使用最广泛的一种职位评价方法；
通过三个维度对职位/岗位的价值进行评估，确定职位/岗位的等级的方法）
7.信息收集的基本方法有（参与法、工作日记法；
观察法、对象描述法；
访谈法、问卷调查法；
）
8.工作评价的内容主要包括（工作任务和责任；
完成工作所需的技能；
各种工作对实现企业组织整体目标的贡献大小）
9.工作评价决策包括（明确评价目的，选择评价方法；
确定评选人员，设计评价程序）
1.薪酬制度：
是薪酬的根本大法，是薪酬系统的基础和根本。
从广义上说，薪酬制度是与薪酬决定和薪酬分配相关的一系列原则、标准和方法，或者说是由薪酬制定的依据和方法、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式和薪酬支付方式等构成的一整套有关薪酬的总体规定。
从狭义上说，薪酬制度是指根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类工作划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。
2.工作分析：
工作分析也称为职务分析岗位分析，是指收集和处理与某一特定工作相关的工作信息，对该工作的内容进行描述，并明确该工作或职务对员工素质的要求的系统过程。
工作分析是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。
3.工作评价：
也称为职务评价或岗位评价，是指根据企业内各种工作对劳动者的技能、努力程度和岗位职责的要求和工作环境等因素来决定各种工作的相对价值的过程。
工作评价的主要任务是：
通过语言来表达或解释各种工作之间的差别，并通过这种表达或解释来明确工作对员工的要求。
4.海氏三要素评估法：
是工作评价的基本方法之一，是通过知能、解决问题和应负责任三个维度对职位/岗位的价值进行评估，并且通过分值计算，确定职位/岗位的等级的方法。
“三要素评估法”所指的三个要素是：
知能、解决问题和应负责任。
1.简述薪酬制度设计的激励性原则及其要求。
激励性原则。
激励性原则是指组织所设计的薪酬制度要具有引导员工朝着组织所期望的目标努力的功能。
激励性原则有以下要求：
一是薪酬结构的设计要尽可能地满足员工的实际需要。
由于不同员工的需求不同，同一员工在不同的时间或环境下的需求也不同，相同的激励措施起到的激励效果就不尽相同，激励要因人而异。
在制定和实施薪酬制度时，要调查清楚企业组织内部员工的年龄、性别、兴趣偏好，了解每个员工的需求；
将调查获得的信息进行整理、归类，并反映到薪酬结构的设计中。
二是适当拉开薪酬差距。
使组织内各类各级岗位的薪酬标准保持合理的差距，使薪酬真正体现员工的能力、技能和绩效水平的差别，起到奖优罚劣的作用。
三是奖惩适度。
因为奖惩的力度会直接影响激励效果。
奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，奖励过轻会降低激励效果；
惩罚过重会让员工感到不公，失去对企业的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；
惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，导致再犯同样错误的可能性。
2.简述工作评价的作用。
⑴通过工作评价可以明确各个岗位的门类、系统和等级，使工作性质与工作职责一致，使企业的招聘、考核、晋升、奖惩等具有了统一的尺度和标准。
⑵通过工作评价使员工和管理者对工作与薪酬的认识取得一致，为各类工作与薪酬标准的对应奠定基础。
⑶工作评价使企业组织内部建立起一系列连续性的工作等级和薪酬等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。
⑷工作评价在企业组织内部各岗位之间建立起一种联系，以此为基础可以形成一个完整的企业薪酬支付系统，便于进行科学规范的日常管理活动，同时也为新增岗位找到恰当的薪酬标准提供了便利。
1.薪酬制度设计的目标有哪些？
怎样理解促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标？
⑴薪酬制度设计的目标有以下四个方面：
第一，吸引和留住人才，激励员工发挥才能，这既是组织全部薪酬管理活动的目标，也是薪酬制度设计的根本目标；
第二，传递组织的意图，贯彻组织的战略目标和体现组织的核心价值观，这是薪酬制度设计的指导思想和重要目标；
第三，同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效，这是薪酬制度设计的又一重要目标；
第四，促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢，这是薪酬制度设计的最终目标。
⑵薪酬制度设计的目标之一是促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢。
组织与员工的双赢是薪酬制度设计的最终目标。
员工与组织都有自己的薪酬目标，两个目标既相矛盾又相联系。
员工为了实现个人价值希望获取高报酬，组织为了节约资源、降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。
只有将两个薪酬目标对接起来才能促进组织与员工的共同发展，实现组织和员工的双赢。
如果两个薪酬目标之间没有合适的接口，组织付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回高的回报；
而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理和抱怨情绪，从而导致组织绩效下降；
组织绩效的下降又最终导致员工薪酬的进一步降低，由此形成一种恶性循环。
相反，如果两个薪酬目标能够对接在一起，组织与员工结成一个利益共同体，就会形成薪酬激励与组织绩效之间的良性循环。
因此，薪酬制度设计要从双赢目标出发实现员工和组织两个薪酬目标的对接。
2.怎样理解公平性原则是薪酬制度设计中最重要的原则？
怎样才能在薪酬制度设计中实现公平性原则？
薪酬制度的公平性是实现薪酬激励功能的重要前提，因此公平性原则是全部薪酬管理活动最重要的基本原则之一，薪酬制度设计也要遵循这一原则。
薪酬的公平性是员工通过比较而形成的对自己薪酬公平性的认同。
这种比较有多种情况，有组织内部比较和组织外部比较，由此形成了内部公平性和外部公平性；
内部比较又有与自己过去情况的比较和与其他员工的比较，与其他员工的横向比较和纵向比较，由此形成了横向公平性和纵向公平性。
按照公平性原则的要求，薪酬制度设计要着眼于各个层面的公平性问题，即要努力实现企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横向一致性和纵向一致性。
实现薪酬制度的公平性要求：
了解和掌握外部市场的薪酬信息，重点是本行业、本地区的情况；
制定完善的管理制度并规范执行程序，在分配过程中坚持用客观标准实行分配公平和程序公平；
增加薪酬制度的透明度，赢利员工的理解和信任。
3.试述和说明薪酬制度设计的一般流程。
⑴薪酬制度设计的一般流程是：
确定薪酬策略明确现状和需求岗位分析岗位评价等级划分建立健全配套制度市场薪酬调查确定薪酬结构与水平薪酬制度的实施与修正
⑵薪酬制度设计一般流程的说明：
第一，确定薪酬策略主要包括对薪酬制度设计的必要性、激励重点和设计目标的分析认证。
第二，明确现状和需求，即发现现行薪酬制度存在的问题并对问题进行分析判断。
第三，岗位分析即明确组织内部结构、部门职能和岗位设置并编写岗位说明书。
第四，岗位评价即排列出岗位价值序列。
第五，等级划分即划分岗位等级标准。
第六，建立健全配套制度，包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。
第七，市场薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第八，确定薪酬结构与水平即确定各岗位的相对价值和对应的薪酬组成及比例，确定组织薪酬的市场位置。
第九，薪酬制度的实施与修正即对薪酬制度存在的缺陷和问题进行修正、改进和调整。
第三章薪酬结构与薪酬结构设计
1.同一组织中不同职位或技术等级的薪酬标准所形成的梯次结构叫做（薪酬等级）
2.薪酬区间的中位值通常代表了（该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平）
3.薪酬级差又称中点差异，是指（相邻薪酬等级中位值之间的差距）
4.在薪酬结构的设计中，有薪酬等级区间交叉重叠关系的是指（除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的区间都有一段交叉和重叠的区域）
5.在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，薪酬等级中值级差与薪酬等级数的关系是（薪酬等级中值级差越大，薪酬等级数就越少）
6.“支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素质和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度结构中去”是薪酬机构设计的（目标）
7.宽带薪酬结构的突出特点是（薪酬等级的数量少，薪酬区间大）
8.从组织内部看，决定薪酬结构的关键因素是（员工的认可和接受程度）
1.薪酬结构是指（组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系；
组织内部不同层次工作之间报酬差异的相对比值；
组织内部不同层次工作之间报酬差异的绝对水平）
2.下列与同一薪酬等级内部薪酬变动范围相关的概念是（薪酬区间；
薪酬变动比率；
薪酬比较比率；
薪酬区间渗透度）
3.薪酬区间渗透度是（对同一薪酬区间内员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念；
计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度的关系；
反映特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位；
反映特定员工的长期薪酬变化趋势）
4.薪酬等级中值级差与薪酬区间的变动比率和薪酬区间的叠幅的关系是（薪酬等级中值级差越大，薪酬区间的变动比率越小，薪酬区间的叠幅就越小；
薪酬等级中值级差越小，薪酬区间的变动比率越大，薪酬区间的叠幅就越大）
5.薪酬结构的设计应当遵循的原则是（公平性；
激励性；
可操作性）
6.下列对薪酬结构有影响的企业组织内部因素是（组织战略；
产品性质和技术特点；
人力资源政策）
7.薪酬结构导向策略的选择通常有三种类型，即（工作导向薪酬结构；
技能导向的薪酬结构；
市场导向的薪酬结构）
8.宽带薪酬结构的设计要点有（符合组织所处的发展阶段和人力资源战略；
以职务分析和岗位评估为基准；
选择适合宽带薪酬结构的职层系列；
建立并完善宽带薪酬结构体系）
1.薪酬结构：
是指组织中各种工作岗位、职位或不同技能等级的薪酬之间的相互关系，包括薪酬差异的相对量和薪酬差异的绝对量。
它反映组织整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定的情况，它涉及薪酬的内部一致性和外部竞争性。
2.薪酬区间：
也可以称之为薪酬等级宽度或带宽，它是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，即在同一个薪酬等级中，薪酬最高值和最低值之间的差距，是同一薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度。
3.薪酬区间中值：
也称为中间值或中位值，它是同一薪酬等级内薪酬变动范围的中位线，它反映了组织内合格的在职人员的总体薪酬水平，还通常代表该薪酬等级职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平，是组织内部薪酬水平与市场进行比对及设计薪酬结构的基础。
4.薪酬区间渗透度：
是员工实际所得基本薪酬与区间的实际跨度（即区间最高值和最低值之差）之间的关系。
薪酬区间渗透度反映了特定员工基本薪酬在其薪酬区间中的相对地位。
1.薪酬结构设计的目标是什么？
第一，支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素质和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度结构中去。
第二，贯彻公平原则，合理拉开薪酬收入差距，使每个员工获得与贡献相一致的报酬。
要坚持薪酬结构设计过程的公正性，过程公正强调民主参与和科学程序。
第三，促使员工的行为与组织目标和价值观相一致。
只有使薪酬结构与组织的经营战略目标等协调一致才能很好地发挥对员工行为的引导作用，引导员工行为与组织目标相一致。
2.简述宽带薪酬的设计步骤。
⑴确定工资带的数目。
很多组织采用4~8个工资带，这些工资带之间有一个分界点，以此界定对不同职位和技能的目标要求。
每个工资带用一个典型的职位名称，如助理、专家、主管领导、总监等，来反映各个工资带的主要区别。
⑵确定工资带的价位。
参照每个工资带内不同职能部门和职位相应的市场薪酬率和职位评价的结果，来确定工资带内各个部门和职位的价位区域。
同一工资带内薪酬的增加与不同等级薪酬增加相类似。
应鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，以增强组织的适应性，使员工更多掌握和积累各个部门的信息，提高员工多角度思考问题和解决问题的能力。
1.怎样正确理解和设计富有弹性的薪酬结构？
⑴薪酬结构的弹性，是指企业组织内部不同职位或技能薪酬的比例要随着企业组织效益和个人业绩等因素的变化而变化，使薪酬结构具有动态调整的灵活性。
⑵薪酬结构富有弹性是现代薪酬管理和薪酬结构设计的重要特点。
弹性薪酬结构的突出作用是：
薪酬结构可以随着企业组织内外相关因素的变化而变化，使薪酬结构更符合实际需要和更有市场竞争力；
薪酬随着员工业绩的变化而变化，更能体现分配的公平性，激励效果明显；
有利于人工成本的控制。
⑶弹性薪酬结构也具有潜在的风险，弹性薪酬结构的设计必须注意以下问题：
第一，合理确定总薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比重，寻找最适合本企业组织战略要求的弹性区间，使薪酬的弹性适度。
第二，合理确定企业组织薪酬的组合方案，尤其要注意选择适合企业组织性质特点的激励型薪酬。
第三，要有科学的绩效评估系统和严格的考核管理，严格的绩效管理是弹性薪酬结构有效性的前提和基础。
第四，等级多、级差小和复合型职薪工资标准能使员工薪酬水平的调整保持较大的空间，有助于增强薪酬结构的弹性。
第五，建立健全薪酬调整制度，规范晋级、工资标准调整的行为。
2.试述宽带薪酬的特点与局限？
⑴宽带薪酬也可以称为宽带薪酬结构，它是相对于传统薪酬结构而言的一种新型的薪酬结构设计，是指通过对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合、合并，从而形成只有相对较少的薪酬等级和较宽薪酬变动范围的薪酬结构。
⑵与传统的薪酬结构相比宽带薪酬具有以下优势：
支持扁平型组织结构，打破了严格的等级制，有利于提高效率，增强薪酬结构管理的灵活性和薪酬的外部竞争力；
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，抵制了追求职位晋升的片面倾向；
减小了员工调动的阻力，有利于组织内职位的轮换；
使企业薪酬管理更符合外部劳动力市场供求变化的特点和需要；
有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；
有利于推动工作绩效的提高。
⑶宽带薪酬也有自身的局限性，主要是：
宽带薪酬结构对绩效管理的要求更高，绩效管理工作是宽带薪酬管理的基础和重要内容，只有搞好绩效评估工作才能客观地反映出员工的实际劳动贡献，反之就会导致薪酬设计的依据失真，给员工和组织带来负面影响；
宽带薪酬结构下员工晋升更难，这是由于薪酬带宽的增加使组织内部的薪酬等级数量减少，从而减少了员工晋升的机会，增加了晋升的难度；
宽带薪酬结构适用的范围有限，宽带薪酬结构适合于新型的“无边界”企业组织和强调专业化程度、跨部门流程等团队型企业组织。
第四章薪酬水平的设计和薪酬调查
1.用来表示组织平均薪酬水平和组织内部各岗位薪酬水平高低的概念是
升级会员 