1开发流程Word文档下载推荐.docx
《1开发流程Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1开发流程Word文档下载推荐.docx（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
市场决策的质量：
市场定位和投资分析的准确。
相关部门/人员：
高层领导和开发部、策划公司、总经办、工程部、预算部、财务部的负责人或专业人员。
信息输入：
土地信息、市场信息、行业动态。
信息产出：
项目的初步可行性分析报告、详细可行性分析报告。
项目可行性分析流程
（土地招拍挂方式）下
组织合作谈判
办理公司
登记事宜
N
否决
办理项目
组织土地投标
Y
技术可行
营销策划部
工程部
预算部
财务部
公司高层领导
市调、策划公司
发展部
审批
根据土地信息、规划要点、合作机会发起
机会研究
投资估算
资金能力
成本估算
提供决策数据和信息
进行初步可行性研究
软件估算
初步可行性分析报告
进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析
进行详细可行性研究
N修改
参与
组织评审
详细可行
性分析报告
Y报送
项目规划设计流程说明
本流程描述中驰置业组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。
确保公司项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目标。
规划设计方案的质量：
对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。
高层领导和开发部、策划公司、规划设计评审小组的负责人或专业人员。
项目规划建议书、市场信息、行业动态等。
项目策划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。
项目规划设计流程
（一）
预算部组织
进行设计单位招标
策划公司
规划
设计评审小组
（详见勘察、设计招投标流程）
Y通过
规划设计评审小组参与评审
包括总体、单
体、园林策划
（详见设计勘察招投标流程）
进行设计方案招标
编制项目
规划建议书
项目策划书
进行
总体策划
方案报批
征求综合管网的意见
设计单位
制作方案图纸
总体
规划方案
制作规划方案
选择多家
设计公司
外部活动
注：
规划设计评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。
参加由发展部组织的评审活动，负责提出专业意见。
项目规划建议书
最佳总体
规划局出具审批意见
项目规划设计流程
（二）
规划设计评审小组
审查六图二书
设计单位负责制作六图二书
组织完善
进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）
市政各部门
出具审批意见
勘察单位
出具初勘报告
获得初勘报告
配合制作六图二书
报市规划审定
获得建设用地规划许可证
（土地出让形式下）
办理土地评估土地出让手续
依据规划策划书及方案
组织编制
初步设计方案
过程管理
设计院编制初步设计方案
策划公司参与评审
最佳初步
设计方案
人防、消防、交通部门审批；
市规划审定
项目规划设计流程（三）
工程施工图
设计院编制施工图
获得建设工程规划许可证
勘察单位出具详勘报告
组织进行扩初设计
设计院编制扩初设计案
相关部门
提供支持
扩初设计方案
协调组织施工图设计
专家进行强制性标准审查
进行初审
工程施工图送审
按修改意见组织
设计院修改图纸
进行复审
审批通过
建筑公司
接收图纸
施工图纸
管理与发放
正式出施工图
项目规划设计流程（四）
建筑公司接收图纸
景观园林施工图
园林局审批
景观园林设计方案
工程部组织景观园林设计单位方案招标
设计单位规划
园林设计方案
选定最佳景观
组织景观施工图设计
设计单位制作景观园林施工图
设计单位正式
出景观施工图
景观施工图纸
勘察、设计招标流程说明
本流程描述中驰置业运用市场化机制公开、公正、公平地选择勘察设计单位的过程。
确保公司选择出最能符合公司需要和利益的勘察设计单位。
注重招标过程的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。
高层领导和发展部、工程部、预算部招标评审小组的负责人或相关专业人员。
勘察、设计单位的信息。
招标文书，勘察、设计委托合同，合格分包商名册。
勘察、设计招标流程
（一）
参与编制
招标评审小组
勘察、设计单位数据库
组织踏勘答疑
发放标书
招标文件
领取招标文书
递交投标保函
勘察、设计单位
行政部
收集勘察、设计单位信息
招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。
资格预审
组织成立
招标工作组
确定投标单位
接受
招标邀请
各相关部门参与编制
招标评审小组参与评审
提出书面疑义
申请现场答疑
参加
答疑和踏勘
勘察、设计招标流程
（二）
唱标
签约
签订合同
递交履约保函
合同文本
接受中标书
组织现场开标
接受投标书
制作投标书
组织评审投标书
初步选定中标单位
发出中标通知书
中标单位
参与谈判
组织合同谈判
合同谈判以发展部为主，行政部参与
重大合同谈判必要时高层领导参与
项目开工办理流程
其他部门
市政部门
审计机关
统计机关
质检站
招标办
建设局
市计委
审查
申报年度开工计划
填写建设工程报建表
工程开工申请
市政
开工申请
监督审查
预算部组织工程招投标，确定施工单位，签订合同
（详见工程招投标流程）
备案
办理监理招标手续
登记
办理工程质量监督手续
办理统计登记手续
（如果公司发展有必要则有此流程）
办理工程审计手续
缴纳限制使用费
领取工程开工证
工程招标流程说明
本流程描述中驰置业运用市场机制公正、公开、公平的选择对外工程总包单位、工程分包单位的过程。
确保公司选择出最能符合公司需要和利益的工程总包单位、工程分包单位。
注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任对等，执行与监督的并行。
高层领导和预算部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。
工程总包单位、工程分包单位和监理单位的信息。
资格预审文件、标书、工程合同、合格承包商名册。
工程招标流程
（一）
投标单位
确定项目招标策略
组织编制资格预审文件
参加由工程合同部组织的评审活动，负责提出专业意见
办理招标登记
接受邀请，
填写预审文件
成立招标
评审小组
发出招标邀请
招标方式、
资格备案
组织对投标单位的资格评审
发布招标公告
组织对投标
单位的考察
（如果认为有必要）
准备应标
通知入选
的投标单位
确定入选
组织编制招标文件
审查备案
提出书面疑问
工程招投标流程
（二）
参与签订合同
合同备案
评估
主持开标
决策
组织
现场踏勘答疑
参加答疑和踏勘
答疑补充
文件备案
监督
评审成员可外聘部分专家参加
办理中标
手续、缴费
如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判
谈判以工程部为主，预算部参与
监理招标流程说明
本流程描述中驰置业运用市场机制公正、公开、公平的选择监理单位的过程。
确保公司选择出最能符合公司需要和利益的监理单位。
监理单位的信息、监理市场的动态。
招标文件、监理合同。
监理招标流程
（一）
监理单位
收集监理单位信息
参加由预算部组织的评审活动，负责提出专业意见。
监理单位数据库
接受招标邀请
监理招标流程
（二）
合同谈判以工程部为主，行政部参与，重大合同谈判必要时高层领导参与。
初步选定中标位
中标单位参与谈判
材料设备招标流程说明
本流程描述中驰置业运用市场机制公正、公开、公平的采购设备、材料的过程。
确保公司选择出最能符合公司需要和利益的设备、材料供应商。
材料设备供应商的信息、材料设备的市场动态。
招标文件、采购合同、合格供应商名册。
材料设备招标流程
（一）
供应商
数据库
收集厂商信息
工程部根据项目进度预先提出采购计划
编制项目总体的采购计划
启动单项采购程序
招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定人员名单。
参加由预算部组织的评审活动，负责提出专业意见，
接受投标书和样品
制作
投标书和样品
材料设备招标流程
（二）
高层领导
必要时外聘专家参与
初步选定
如果谈判失败，依次选择排名
其后的几家谈判
发出
中标通知书
合同谈判以工程部为主，预算部参与
项目建设施工流程说明
本流程描述中驰置业组织、监督、控制项目建设的全过程。
确保公司的项目建设达到预定的管理目标。
明确的管理目标；
严格的过程管理和合同约束；
严格的建设成果验收。
高层领导和公司各业务部门的负责人或相关专业人员。
项目建设总体策划、各合同单位的合同、项目管理制度。
项目综合报表、阶段性和专业验收证明、工程竣工备案书、竣工资料和竣工图。
项目建设施工流程
（一）
各职能部门参与评审
发展部参与
制定工作计划和目标
明确项目管理目标（质量、成本、进度）
必要时参与指导协调
监督检查验证签字
项目目标
与要求
审定认可
核实
确认
公司领导
公司职能部门
建设总体方案
确定项目成员，明确职责
确定项目部管理
人员，明确职责
项目建设总体方案
建立监理责任体系，编制监理大纲
建立目标管理体系
组织进行
图纸会审和设计交底
提供设计服务
总经办
参与审查指导
工程部项目管理的
授权分工与职责明确
制定施工组织设计
详见工程招标流程
审查认可
预算部组织专业分包单位招标
组织分包
单位进场
组织专业分包单位进场
重大情况汇报
现场临建施工和施工准备
项目建设施工流程
（二）
配合完成
参与验收
单位工程验收
主体结构验收
巡查、协调关系
落实施工条件
基础工程验收
组织供图
甲供材料设备进场
工程款拨付
市场营销穿插
监督确认
基础工程施工
主体结构工施工
开发公司工程部
包括：
四方验收；
规划、
人防验收；
质检站监督
组织材料设备进场
提供
设计服务
质检站监督
装饰、专业
安装施工
消防、电梯、人防等验收；
质检站备案
各相关部门配合
交接准备
发展部组织测绘
组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册；
组织工程保修、设备培训；
组建保修机构；
办理市政各项供排开通手续
交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求
组成交接机构，会商确定交接程序
物业公司参与
退场
结清移交手续
项目建设施工流程（三）
协调
物业公司
全面接管
退场，留驻现场保修队伍
项目建设质量控制规程
Ø
保证材料的质量；
选择优秀分承包商。
对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。
项目最终质量目标的实现情况
联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。
要事
汇报
了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。
检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；
组织对工程质量事故的调查；
保证材料设备和分承包商的质量；
取得质量分析月报
为配合质量目标的实现，制定部门的工作计划。
组织现场项目部进行阶段性验收，并监督落实整改；
参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。
对各施工单位进行事前、事中的全面监督；
严格事后的验收把关，拥有质量否决权；
参与对质量事故的调查和监督处理；
向指挥部提交质量分析月报。
对项目部和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。
审查项目部制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。
制定监理的质量验收制度和管理程序。
参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。
组织实施各分项、分部工程施工，采用质量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量；
严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工序的施工。
项目合同质量目标
建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素；
制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。
项目建设进度控制规程
组织材料设备的招投标、组织分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。
对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。
项目最终进度目标的实现情况
了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。
为配合进度的实现，制定部门的工作计划。
审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控项目部的施工进度情况，向业主提供进度报告；
对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织方案。
审定项目部的阶段施工进度计划，监控各项目部的施工进度，向业主提供进度分析报告；
对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。
对项目部制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。
制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；
对实际进度与计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。
制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；
对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。
项目建设合同目标
制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。
对项目部和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；
制定部门的工作计划。
监控工程施工的工作进度情况；
对工程阶段性里程碑时间进行控制；
对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。
组织材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、分包商进场等为工程开展创造条件。
项目建设成本控制规程
采
购
成
本
对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；
对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。
项
目
最
终
标
的
实
现
情
况
材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，预算部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过领导审批。
工程决算时，由财务部组织预算部、工程部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。
确定的工程量严格按施工预算控制；
发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的的审批确认；
汇总计入工程结算。
预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过先经监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中。
采取有效措施避免工程索赔和反索赔。
会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、项目部、监理单位正式下达，作为控制目标。
依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。
在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。
规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。
对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交财务部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。
建
设
变更洽商和设计质量相关
施
工
全程策划或
升级会员 