保洁人力资源文档格式.docx
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可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
因此，我们一向是非常看重招聘环节的。
宝洁在世界范围内招聘时都遵循同一条准则：
即根据本人能力和表现，来招聘宝洁所能找到的最优秀的人才。
宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质，这些素质包括：
诚实正直、领导能力、勇于承担风险、积极创新、团结合作能力、不断进取以及发现问题和解决问题的能力。
有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，要求学生最好有一些基本的专业背景。
但并不要求专业对口。
1、寻找人才的七个标准
我们寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。
为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。
强烈的进取心——克服困难，完成工作。
宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以极大的热情做好自己的工作。
卓越的领导才能——领导及激励别人。
宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。
较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。
在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈。
较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。
因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。
创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。
我们经常会面临前所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭它。
优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。
宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用。
正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作。
我们在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。
2、标准化的招聘面试流程
宝洁的面试分两轮。
第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。
面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。
一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30—45分钟。
通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。
为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。
第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位（部门）所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。
如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
（1）宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。
这是面试中的核心部分。
一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题做出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。
这8个问题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。
宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。
这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。
面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。
（2）宝洁的面试评价体系。
宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。
宝洁的面试由8个核心问题组成：
第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。
第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。
第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。
第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。
根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：
打分分为3等：
1—2（能力不足，不符合职位要求；
缺乏技巧，能力及知识），3—5（普通至超乎一般水准；
符合职位要求；
技巧、能力及知识水平良好），6—8（杰出应聘者，超乎职位要求；
技巧、能力及知识水平出众）。
具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。
在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：
拒绝、待选、接纳。
在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。
若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。
任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。
3、很少采用试用期这种方法
此外，宝洁也很少采用试用期这种方法，尽管国家法律规定，企业可以对员工有一个试用期。
一些公司会利用试用期招聘远远超出用人指标的试用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，这些在宝洁是不会发生的。
宝洁认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，宝洁希望是像婚姻的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉。
二、高度重视人才培养
员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
所有的培训项目，都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计；
也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
宝洁一般在新员工进来2年后会给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。
宝洁高度重视人才培养，向员工提供了独具特色的培训计划，公司的目标是尽快实现员工本地化，计划在不远的将来，逐渐由国内员工取代外籍人员担当公司的中高级领导职位。
1、培训特色：
全员、全程、全方位和针对性
宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说：
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
全员
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
全程
全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
全方位
全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
针对性
针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。
重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。
公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。
宝洁为员工特设的“P&
G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
（1）入职培训
新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。
其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
（2）管理技能和商业知识培训
公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。
同时，公司还经常邀请P&
G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。
公司独创了“P&
G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
（3）海外培训及委任
公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&
G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。
（4）语言培训
英语是公司的工作语言。
公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。
新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
（5）专业技术的在职培训
从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
2、宝洁新员工同化制度：
每个人都是这样被带大的
新员工同化制度的良好实施既能影响新员工，也能促进老员工的发展，是新老员工的良性互动。
有效的新员工同化制度往往要体现如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。
新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。
企业的心态往往是：
“离开谁地球都照样转”。
但一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。
处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。
但这里的基础是企业员工的晋升空间相关通道的良好架设，以及职业生涯规划的实施，如果优秀老员工堵死了路，上也上不去，新员工也难以用心；
或者老员工缺乏竞争机制，其更不可能用心指导培养新员工，因此我们说企业文化的不断深入建设也能够促进人力资源机制的不断适应发展。
基于此，指导人制度就是要体现企业对于人才的培育与发展一向不遗余力，并且指导人制度必须同该指导人的绩效考核密切挂钩，将人才培养（下属培养）作为主管人员的考核评估要项之一，以加重中层干部在这一方面的责任，使其在日常管理工作主动承担指导下属、培养能力的工作。
在我们推行此项制度的客户企业中，一开始很多中层干部不理解，认为人才培养就是人力资源部去培训，企业文化就是老板的事。
这是非常错误的管理观点。
事实上，作为日常工作中，与基层员工发生最为密切联系的是部门经理，人力资源及企业文化的最强有力的执行者必须是部门经理，这在非常重视企业文化的跨国公司体现得非常明显。
在确保晋升通道畅通的基础上导入新员工指导人制度，可以说是培养企业主管人员为企业培养人才的能力，也是企业主管人员对于企业哲学的自我再教育。
而当新员工晋升为企业主管之后，其也能遵从当其入职初期所接受的一套企业文化宣贯指导制度，更多的情况下其还能进行创新，这样才能形成企业文化的优秀机制，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。
由于这样的连接，每个部门经理都习惯性地运用其长期在企业内部习得的方法去指导新员工、指导下属。
例如宝洁公司就是通过主管对部属的持续指导（coaching），并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&
G得以持续传承强势文化与经营知识（know―how）的主要关键之一。
在P&
G里，每个人都是这样被带大的，持续指导（coaching）也就变成代代相传的习惯，使每个P&
G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（rolemodel）角色。
因为身教重于言教，身为主管，言行不一将致使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识（know―how）的指导也无法顺利进行。
因此，P&
G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
东软公司这一制度又称为内部导师辅导制度。
他们将内部导师辅导制度是一个面对新员工的关怀、沟通、学习的制度。
对于新进公司的员工，由所在公司委派一名导师，与之建立积极的工作关系。
导师将就企业的文化、企业目标与经营策略为员工提供信息和见识；
指导员工如何在企业内发挥作用；
帮助新员工规划企业内职业发展道路，从而使新员工从中体验员工之间共同发展的团队氛围和文化。
3、内部培养、内部提拔，尽量不用“空降兵”
160多年来，宝洁公司成功的其中一个秘诀是从内部提升，也就是说所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人作上司。
公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同时员工的国籍也不会影响提升。
宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。
这是基于以下原因：
首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；
其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司就没有归属感。
（1）发展员工能力的策略
几乎所有的公司对员工的一系列的程序无外乎下列六个步骤：
购买、培养、取经、借用、升级、巩固。
第一是购买，所谓的购买当然就是从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全的、100%的适合，因为每一个公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。
第二是培养，即通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来培养人才，宝洁公司基本上就采用这种方式，在每一年宝洁都在相当多的大学中招聘应届毕业生，然后通过多年的培养而成才，但不容怀疑的就是，它的投入成本也是相当的昂贵。
第三是取经，顾名思义就是向其他的优秀企业学习，以提高本企业的工作流程，譬如北京华联就不止一次地派遣员工以及管理层人员到美国的沃尔玛去学习，从哲学意义上来说，这种学习非常重要，但必须要强调的是这种学习与转化的能力，毕竟一些东西是不可能完全复制的，某种情况下，你只可以借鉴他但不可以学习他，这才能称得上是取经。
第四是借用，就是与外部咨询公司、客户以及供应商合作，从而储存新的知识，现在越来越多的顾问公司开始介入到公司的管理与文化当中，这是一个公司的发展策略问题，但不应该是一个公司的战略问题，因为单纯的利用顾问公司不是一个完美的长期顶得住的发展方式。
第五，升级，也可以说是淘汰，大浪淘沙。
从而淘汰表现不佳的员工。
第六，巩固，与第五条相对应的就是保留最优秀的人才。
相对于这些普遍的人才措施而言，宝洁公司的内部提拔制度体现了哪些特色呢？
许有俊认为，所谓的内部提升也就是“培养、升级和巩固”的人才战略的总结。
（2）为什么选择内部提拔
已经有150多年历史的宝洁公司从1837年开始就已经采用内部提拔的制度，因此，问为什么采用已经是一个很遥远的话题，但是要追问为什么这个制度能够保留了100多年？
则更显得有实用价值。
宝洁公司虽然在1837年开始采用，许有俊介绍，但是在1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去思考与研究，用什么办法才可以让员工一直流下来？
又为什么一些员工一直选择了留下来？
答案是，关键的问题在于员工的归属感、价值观是否与企业的价值相吻合。
在创业初期的宝洁公司，他们的两个创始人由于是基督徒，所以他们比较强调的是一种交流，所以与员工的交流比较顺畅；
并且由于宗教的关系，他们也比较强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也从而确立了他们赢得建立这种制度的时间。
当然，从年龄上来看，这种制度也造成了一些社会的疑问，那就是企业人员的老龄化问题，以及企业内部人才圈子的形成而产生的人才内向趋势，对于这种普遍的采用内部提升的公司将可能产生的疑问，许有俊表示，今天的我已经40多岁了，我的老板是50多，在166年历史的宝洁公司中也不乏有60多岁的老人，事实上，在菲律宾宝洁公司，50多岁的老员工比比皆是，在中国的时候，由于刚开始合作时采用的是合资的方式，所以原来的肥皂厂员工也有30多年工龄的，虽然经过退休以及内退等方式有很多人已经离开工作岗位，但还是有相当多的高龄人才，譬如，我的人力资源部门就有一个52岁的员工，非常能干，是原来的肥皂厂合资过来的，他也不会说英语但是干得非常出色，我告诉他，你根本不必学英语，如果你不想坐到我的这个位置上的话，因此，年龄从来不是问题关键是能力。
从企业防止人才内向方面来看，这确实是一个问题。
在2001年，在宝洁与华联互相派遣HR的时候，我们发现它们的财务管理要比宝洁公司的出色，我们就像他们取经；
同时，在研发方面我们一直与世界上最优秀的大学或者教授们合作，在销售上，我们一直与经销商、供应商合作，这种合作为我们提供了互通有无的机会。
从成本上来看，我们为什么一定要坚持呢？
这是一种战略，我们只有在律师以及医疗方面才采取非内部提拔的方式。
事实上，从大学招聘开始，到成为一个合格的出色的宝洁员工，公司要投入四五十万元的培训费用，所以，有一些公司就坚决不招用大学毕业生，而是专门挖宝洁公司、联合利化工的人才，他们认为这样省事，各有各的考虑，因为毕竟经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题，但不管怎样，内部人才提拔的方式也确实是一个很贵的策略。
但我们选择了这种制度，并且使它为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为了宝洁公司的独一无二的竞争优势。
一般来说，对于企业文化的解释相当多的公司都认为它是比不缺少的，但又有相当多的管理人员承认，这个文化也是比较难于衡量的，似乎是一个虚拟的东西，那么，这种虚拟的东西将如何在企业的竞争中显示出其本来的力量呢？
（3）怎样实现内部提拔
要实现用人内部提拔的策略，首先需要的是一个能够保证公司内部提拔的系统支持。
那么，如何实现这种策略的执行将是一个关键的组成。
就此，许有俊特别解释了宝洁公司的人力资源内部提拔系统的四个步骤：
第一是人才供给系统—招聘。
宝洁公司的招聘程序与众不同的是，他不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着他们自己的认识；
然后是领导层的承诺与支持，由于是高层经理也直接参与招聘，因此他们就会派遣最有经验的经理去招聘；
最后，是打造企业的“职业”品牌，宝洁是什么？
这会是一个笼统的概念，但我们可以拿出海飞丝、飘柔等品牌来细化这种印象，从而用品牌来吸引人才，并透明地告诉他们。
第二是表现—绩效管理。
招聘进人才之后并不仅仅是一个培训就简单了事，他具体地表现为，首先是良好的上下级关系。
一个管理人员或者是一个员工，他当时既然选择了来到你这个公司，他就有了为这个选择作出努力或者是放弃一些自己的不切事宜的要求的准备，但最后为什么还是有一些你不愿意流失的员工流失的现象呢？
事实上，它们的离开不是因为这个公司，而是因为他身边的同事特别是他的顶头上司，一句话，他要离开的是你这个经理，而不是这个公司。
这也就可以解释，为什么一些百年公司可以留住人才的原因，因为，这个企业不是某一个人的，当人才产生对某一个经理的愤怒的时候，它还可以选择投诉而换到另外的一个经理的管辖范围之内继续自己的事业。
但是，如果是一个家族企业，当人才产生了这种郁闷之后，他无处可逃，只好选择离开；
这同样对于一些中小型企业适用。
宝洁的人际关系非常好，这种好不是拍马屁的好，而是无顾忌的沟通的好。
其次是设立高绩效的标准，定期地实行一对一的反馈以及指导。
如果一个管理人员仅仅知道怎样做业务的话，那么它仅仅是一个业务代表的职务，而称不上是一个管理者。
譬如从媒体的角度来谈，如果一个老总仅仅会写稿件、会品评稿件，那么它就不是一个管理者，他还必须要从HR的角度去理解员工的心理以及经营方法的异同。
并及时地主动地与员工沟通而不是命令与责难。
最后是要确立员工个人的《工作与发展计划》，这种计划的制定也不可能是命令式的，它必须建立在直接经历与下属的相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后，你最大的财产是什么？
是人，而不是你公司里边的传真机、电脑与打字机，因此，作为管理人员你管理的对象是人，而不是它们，否则，你就仅仅是一个仓库保管员的角色。
这一点似乎人人都懂，但太多的中小企业却偏偏疏忽了这一点，太多的情况下把人放到了管理的末梢。
第三是人才的培养以及职业发展系统。
首先是一个严谨的任命计划，宝洁公司每六个月就要对一个人的计划进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都要获得升迁的机会，而是要努力的扩展；
所以，宝洁公司只要有一个职位就把他放到企业的内部网上，让大家去申请，并且绩效考核公开。
其次是透明的职业发展讨论，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。
第四是奖励与认可。
在许有俊谈到这个问
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