工程项目管理重点Word文档格式.docx
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工程项目产品的用户；
项目的所有者；
项目任务的承担者；
工程项目运营单位；
工程项目所在地的政府、司法、执法机构，以及为项目提供服务的政府部门，基础设施的供应和服务单位，项目所在地的周边组织。
11.工程项目的使命：
承担社会责任；
承担历史责任；
通过建成后的工程运行为社会，为上层组织提供符合要求的产品或服务，以解决上层系统问题，或满足上层系统的要求，或实现上层组织的战略目标和计划。
12.★工程项目成功的标准：
（P23）
1.提交的竣工的过程应满足预定的使用要求，能经济、安全、高效率地运行；
2.在预算费用范围内完成，保证项目的经济性要求；
3.在预定的时间内按计划，有秩序地完成工程建设；
4.项目相关者各方都感到满意；
5.与环境相协调，即项目能为它的上层系统所接受；
6.工程具有可持续发展的能力和前景。
13.★项目取得成功的前提条件：
（P24）
1.做好战略管理
2.科学、合理、经济的技术设计
3.高水平、高质量的、强有力的项目管理
14.★工程项目系统中环境系统、目标系统、对象系统、行为系统、组织系统、项目管理系统的内容及系统间的关系。
（P25）
1.环境系统（项目实施和运营的周边要素的总和）：
1、工程项目产生于上层系统和环境的需求，他们决定着项目的存在价值。
2、项目的实施过程又是项目与环境之见相互作用的过程。
3、
环境是风险产生的根源
|2.目标系统（项目要达到的最终状态的描述系统）：
1、项目目标系统具有自身的结构2、完整性
3、目标的均衡性4、动态性
|3.对象系统（工程技术系统、可交付成果）：
1、空间布置合理2、必须是一个均衡的，简约的，能够高效运行的整体3、投资比例合理，质量均衡和设计寿命匹配4、与环境的协调
|4.行为系统（完成建设工程系统的活动的总和）：
1、应包括实现目标系统必备的所有工作2、保证项目实施过程程序合理化，均衡的利用资源3、保证各阶段，各分部和各专业工程活动之间
良好的协调
|5.组织系统（项目的行为主体）：
项目组织史项目的行为主体构成的系统，是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。
6.工程项目管理系统：
工程项目的管理组织、方法、职能组成的系统。
各个系统之间的相互关系：
书上25页
15.质量、进度、成本三个目标之间关系：
（P28）
三个目标具有对立性，统一性。
某一方面的变化必然引起林两个方面的变化，例如过于追求缩短工期，必然会损害项目的质量，引起成本增加。
结论：
强调在最短时间内，用最低的费用，实现最高的质量，目标是片面的，要辩证的看待三大目标，在三者对立矛盾中追求均衡性和合理性。
第三章
1.工程项目结构分解的内容：
1）设计和计划2）招标投标3）实施准备4）施工5）试生产（验收）6）对项目管理工作的分解
2.工程项目结构分解原则：
（P74）
1、应在各层次上保持项目内容的完整性；
2、一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元
3、由一个上层单元层分解得到的几个下层项目单元应有相同的性质。
4、应有较高的整体性和独立性
5、应符合项目计划和目标控制的需要
6、项目工作分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围，内容和变更项目的结构
7、要求适当的详细度
3.项目工作结构分解并非越细越好：
（P75）
1）项目工作分解结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小。
2）给计划工作带来困难，计划费用增加。
3）项目管理中的信息处理量会成倍增加。
4）有的项目管理者主观地想分解很细，但难以实现。
5）会造成项目组织跨度太大或组织层次太多。
4.界面的含义：
在工程项目中，界面具有十分广泛的意义，它是各类项目单元之间的复杂的关系。
项目的各类系统的系统单兀之间，以及系统与环境之间都存在着界面。
（目标系统、技术系统、行为
系统、组织系统等）
5.界面管理的内容：
1首先要保证系统界面之间的相容性，具有良好的接口
2.保证系统的完备性，不失掉任何工作、设备、信息等。
3•对界面进行定义，并形成文件，在项目实施中保持界面清楚。
4.必须在界面处设置验收点和控制点，主动地进行界面管理。
5.必须注意界面间的联系和制约，主动、积极地处理系统界面的关系。
6.工程项目系统描述体系（范围描述体系）。
（P79）
1.项目系统目标文件
2.工程系统设计文件
3.实施方案和计划文件
4.工作包说明文件：
为了进行有效地控制，必须从各个方面对项目单元进行详细的明确的定义，将项目目标和任务分解落实到具体的项目单元上，从各个方面对他们做出详细的说明和定义
第四章
1.★工程项目组织的特征；
（P86）
1）具有目的性
2）完整性
3）临时性
4）项目组织与企业组织关系复杂
5）受环境的制约
6）项目组织内有多种组织关系（专业和行政、合同关系）
7）项目组织具有高度的弹性和可变性
8）项目组织内很难形成共性的行为方式
2.工程项目组织的基本原则：
（P88）
1）目标统一原则
2）责权利平衡
3）适用性和灵活性原则
4）组织制衡原则
5）保证组织成员和责任的连续性和统一性
6）减少管理层次，组织扁平化
7）合理授权和分权
3.项目组织的责权利平衡主要体现在那些方面：
（P88）
1）任何职单元都应有相应的目标责任
2）权责对等。
各项目组织单元的目标责任与资源运用权利和经济利益相联系。
3）权利的制约。
4）组织成员各方责任和权利的制约关系复杂，责任和权益是互为前提条件的。
5）应通过合同、组织规则、保险等加强对项目组织各方的权益保护。
6）按照责任、工作量、工作难度和最终成果给予相应的报酬或奖励。
7）公平地分配风险。
4.★项目组织策划的工作内容和过程：
（P92）
1）在项目组织策划前应进行项目总目标分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和
结构分解工作等。
2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。
3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作。
4）涉及项目管理任务的组织工作
5）组织策划的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册等定义。
5.项目融资模式（BOT模式）：
（P95）
BOT模式：
即“建造-运营-移交”融资模式。
由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司特许经营权，项目公司按照协议的要求进行融资，建设，运营和管理，直接通过建成后的工程运营收入偿还贷款，在规定的特许经营期之后，将此工程武昌转让给所在国政府。
在特许经营期限之内，项目公司仅拥有该工程的使用权和经营权。
6.★工程项目承发包模式：
（P96）
1）分阶段分专业工程平行承发包
2）“设计-采购-施工”总承包（EPC）
3）委托给主要的承包商（“设计-施工”总承包（DB、“设计-管理”总承包（DM）
4）非代理型CM承包方式
5）代建制
7.★分阶段分专业平行承包：
1.管理工作量大，应有较强的项目管理能力
2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任
3.业主可分阶段招标，加强对工程的管理，但是管理费用高
4.设计和施工分离，设计单位和施工承包商对项目优化的积极性不高
5.业主直接管理承包商的数量太多，容易造成项目协调的困难。
8.★EPC总承包模式：
（P97）
1.全包可以减少业主方面对承包商的数量，给业主带来很大方便。
2.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制。
3.项目的责
任体系完备，总包单位负责协调和承担责任。
4.业主仅提出工程总体要求，能最大限度调动承包商对项目规划、设计的积极性和创造性。
5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商。
第五章
1.不同组织形式的特点：
（P102）
直线型项目组织形式：
每一个工作部门或每一个工作人员都只有一个直接的上级，适用于独立的中小型项目。
优点：
①保证单线领导，减少扯皮和纠纷；
②项目经理有指令权，能直接控制资源；
③信息流通快，决策迅速，项目容易控制；
④目标分解和责任落实比较容易。
缺点：
①当项目较多、较大时，每个项目对应一个完整的独立的组织机构，使企业资源不能达到合理使用；
②项目经理责任大，要求其能力强、经验丰富，否则决策较难，容易出错；
③不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门之间合作困难；
④如果工程量较大，专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成管理层次的增加。
职能式项目组织形式：
强调管理的职能专业化，充分发挥专业人员作用。
适用于规模大，但子项目不多的项目
大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。
权利过于分散，有碍于命令的统一，容易形成多头；
领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。
矩阵式项目组织形式：
适用于含有多个子项目，各自项目不一定同时开始，且需要不同专长的人一起工作。
适用于含多个子项目，各子项目不一定同时开始。
1）能够形成以项目任务为中心的管理，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客
要求。
2）各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用资源。
能形成权企业统一指挥，协调管理，进而保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3）项目成员仍属一个职能部门，者不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使人们有
机会再职能部门中获取专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
4）结构富有弹性，可以自我调节，能更好地体现动态管理和优化组合。
5）矩阵式组织的结构、权利与责任关系趋向灵活，能保证项目经理对项目最有利控制的前提下，充分发挥各职能部门的作用，保证信息和指令的传递途径较短。
6）组织上打破传统的以权利为中心的思想，树立了以人物为中心的理念；
7）人们的工作热情和效率较高，项目效益高。
8）在这种组织形式中促进人们相互学习、交流知识和信息，促进良好的沟通。
缺点：
1）存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面
管理的难度和复杂性增加；
2）由于存在双重领导，所以信息处理量加大，会议多，报告多。
3）企业必须拥有足够数量的、经过培训的、强有力地项目经理；
4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。
5）采用矩阵式的组织结构会导致对已简历的企业组织规则产生冲击；
6）需要很强的计划于控制系统。
31.企业项目组织形式：
（P104）寄生式项目组织形式；
独立的项目组织形式，矩阵式项目组织形式。
第六章
1.项目团队建设的基本过程：
（P115）
1）组建阶段，即项目经理部的形成阶段。
①按照项目的组织策划和管理组织计划，成立项目经理部；
②选择合适的管理人员。
2）项目管理人员培训阶段
3）颁发项目管理规程，确定各个职能部门的人员安排并授权
2.★★现代工程项目对项目经理的基本要求：
（P120）
（一）项目经理的素质：
1）项目经理应有使命感和很高的社会责任感了，具有全局观念；
2）项目经理对业主，对企业和其他项目相关者负有职业责任；
3）他应具有创新精神，务实的态度，有强烈的管理雄心和愿望，勇于决策，追求更高的目标；
4）为人诚实可靠，讲究信用，正直，实事求是，公平公正的对待各方的利益；
5）能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守；
6）具有团队精神，能够与他人共事；
7）除了自己的酬金不获取另外的利益
（二）项目经理的能力：
1）成熟的判断力，思维能力和随机应变能力；
2）具有很强的沟通能力，激励能力；
3）有较强的组织管理能力和冲突管理的能力；
4）较强的语言表达能力；
5）—定的工程技术技能；
6）综合能力。
（三）项目经理的知识结构：
1）项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自土木工程或工程相关的主要专业的专家；
2）要接受项目管理的专门培训或通过再教育掌握项目管理的知识；
3）他需要综合的、广播的知识面、能够对所从事的工程相关专业有一定的了解，具有工程系统知识。
第七章一一第十章
1.项目计划的要求：
1.必须按照批准的项目总目标和任务范围做详细的计划
2.符合实际
3.满足经济性要求
4.全面系统要求
5.计划的弹性要求
6.计划详细程度的要求
2.进度计划工具：
36.工程进度的衡量指标：
1.持续时间2.按工程活动完成的可交付成果数量描述3.已完成的工程价值量。
4.资源消耗指标。
3.关键路径及总工期
4.成本计划的过程：
包括确定总成本目标，成本逐层分解，成本估算，再由下而上逐层汇集，进行
对比分析等内容，即由上而下分解，再反馈的过程。
5.成本计划分解的方法：
1.项目工作分解结构图中各层次的项目单元2.工程建设投资分解结构3.按
工程量清单分解结构4.按建筑工程成本要素分解结构。
6.成本模型（S曲线）书上185页
第十一章
1.★工程项目动态控制的过程。
（P211）
项目实施控制是一个高度动态的过程，原因如下：
1）项目实施控制就是目标控制，而项目目标是有可变形的，即项目实施中由于上层组织战略的变化，环境的干扰，新的技术的出新等原因需要改变目标；
2）外界环境变化造成对项目实施的干扰，使实施过程偏离目标，在项目实施的整个过程中一直加强对环境的监控；
3）原计划存在的失误，人们组织行为的不确定性也会导致实施状态与目标偏差。
2.★工程项目控制的目的、目标和依据：
（P213表11-1）
3.★工程项目实施控制的工作过程：
（P214）
1）工程项目实施前准备工作；
2）项目实施监督；
3）项目实施过程跟踪；
4）实施过程诊断。
第十二章
1.“工期”和“进度”的联系和区别：
（P224）
进度：
通常是指工程项目实施结果的进展情况
工期：
在工程项目实施过程中消耗时间
工期控制的目的是使工程施工活动与工期计划在时间上吻合，这样才能保证计划的进度。
进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工程量的完成程度或消耗的一致性。
1工期常常作为进度的一个指标，所以进度控制首先表现为工期控制；
2度的拖延最终表现为工期的拖延；
3对进度的调整常常表现为对工期的调整。
2.★工期拖延的原因：
（P229）
1.工期及相关计划的失误
2.环境的变化
3.实施管理过程中的失误
4.其他原因
3.★工期拖延的解决措施：
（P230）
1.增加资源投入。
2.重新分配资源，重新进行劳动组合
3.采用多班式施工，或延长工作时间。
4.减少工作量
5.提高劳动效率
6.将任务转移（分包、委托）
7.改变任务间的逻辑关系。
8.修改实施方案，采用技术措施。
第十三章
1.成本超支的主要原因：
（P248）
1）原成本数据不准确，估价错误；
承包商报价超过预期的价格；
原工作范围定义不准确。
2）外部原因，如物价上涨等不可抗力时间等。
3）实施管理中的问题。
4）工程范围的增加，设计修改，功能和建设标准的提高等。
2.★承包商降低成本的措施：
（P249）
1.寻找更经济、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本低的原材料；
2.购买部分产品，而不采用完全由自己生产但其成本较高的产品；
3.重新选择供应商，以降低采购费用，但会产生以签订合同的供应商索赔，造成供应风险，且重新
选择所需时间。
4.改变实施过程，改变工程质量标准
5.变更工程范围，删去部分工程活动，减少项目范围内的工程量
6.索赔。
3.挣值法。
书上246页
第十四、十五章
1.工程质量管理的过程：
包括保证项目能够满足规定的各项要求，所需要的组织实施工作，主要包括质量计划，质量控制和质量改进等活动
第十六章
1.工程的最低保修期的约定。
2.★合同策划内容：
（P290）
1.工程项目的合同体系策划
2.合同种类的选择
3.合同条件的选择
4.招标方式的确定
5.重要合同条款的确定。
3.合同种类：
1.单价合同
2.固定总价合同。
3.成本加酬金合同
4.目标合同
4.成本加酬金合同有什么应用条件？
它对业主的项目管理有什么要求？
（P291）
1）投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价。
2）工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。
3）时间特别紧急，要求尽快开工。
要求：
业主应加强对工程的控制，参与工程方案的选择和决策，否则容易造成损失。
同时，合同中应明确规定成本的开支范围，规定业主有权对成本开支做决策、监督和审查。
5.投标文件分析的内容：
（P300）
1）投标文件总体审查；
2）报价分析；
3）技术评审；
4）企业资信及能力；
5）其他方面的因素的分析。
6.招投标方式：
（P292）
1.公开招标；
2.选择性竞争招标；
3.议标。
7.★工程招投标的工作过程：
1.招标准备工作
2.发布招标信息
3.起草招标文件，编制标底
4.对投标人资格预审，售发标书
5.标前会议和现场考察
6.投标人做标
7.投标截止、开标
8.投标文件分析
9.澄清会议
10.评标、定标、发中标函。
8.索赔的概念：
是对自己已经受到的损失进行追索。
9.★索赔的原因：
（P304）
1.业主未能正确履行合同义务；
2.业主因行使合同规定的权利而增加了承包商的费用和延长了工期；
3.业主委托的某个单位不能承担合同责任而造成连锁反应；
4.环境变化；
5.承包商未能按照合同要求施工，造成工期拖延、工程质量缺陷而造成业主费用的增加或造成业主在缺陷通知期不能按照预定的要求使用工程。
10.索赔处理的过程：
（P305）
1）索赔意向通知；
2）起草并提交索赔报告；
该阶段承包商的管理工作：
①事态调查；
②干扰事件的原因分析；
③索赔根据分析和评价；
④损失调查；
⑤收集证据；
⑥起草索赔报告；
⑦提交索赔报告。
3）解决索赔；
11.如何通过合同管理实现项目的三大目标：
（P307）
XX答案：
合同管理只是项目管理中的一个环节。
只通过合同管理不可能实现进度、成本、质量的完全控制。
无非是前期控制、工程控制、后期控制。
前期控制，就是在合同条款中对进度、成本、质量的目标做出明确规定；
过程控制，就是在执行合同的过程中，比较实际值和期望值的偏差，执行合同的相应奖罚条款。
如必要，签订补充条款，做到动态控制；
后期控制，就是根据合同做目标考核、结算、合同终止。
书本P304:
1）由于工期、成本、质量、HSE为合同所定义的目标，因此，合同控制必须与进度控制、成本控制、质量控制盒HSEf理等协调一致地进行。
2）利用合同控制手段对参与项目各方进行严格管理，最大限度地利用合同赋予的权利。
3）在对过程实施进行跟踪诊断时，要利用合同分析工程问题的原因，并落实责任；
4）对工程实施进行调整时，首先要考虑应用合同措施来解决问题，要充分利用合同将对方的要求最小化。
第十七章
1.★风险的特点：
（P309）
1）风险的普遍性
2）风险的多样性
3）风险影响的全局性
4）风险的规律性
2.★风险管理的主要内容：
（P311）
1）风险识别；
确定风险的种类，即可能有哪些风险发生
2）风险分析；
即评估风险发生的概率及风险对项目的影响
3）制定风险管理计划；
4）实施中的风险监测和控制。
3.通常可以从那几个角度进行风险分析：
（P312）
1）项目环境系统的风险；
2）工程技术系统的风险；
3）项目实施过程的风险；
4）项目行为主体产生的风险；
5）项目管理过程的风险；
6）项目目标的风险；
7）各类风险的内在联系。
4.★风险分析和评价的内容：
（P315）
1.风险存在和发生的时间分析
2.风险的影响和损失分析
3.风险发生的可能性分析
4.风险级别的确定
5.风险的起因和可控制性分析。
5.风险分配应遵循哪些基本原则：
（P322）
1）从工程整体效益出发，最大限度地发挥各方的积极性；
2）体现公平合理，责权利平衡；
3）符合工程项目惯例，符合通常的处理办法。
6.★风险应对策略：
（P323）
1）回避风险大的项目，选择风险小的或适中的项目
2）技术措施；
选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案
3）管理和组织措施；
对风险很大的项目加强计划工作
4）保险；
对一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决
5）要求对方提供担保；
针对合作伙伴的资信风险
6）风险准备金；
财务角度
7）采取合作方式共同承担风险；
8）米取其他方式。
第十八章
1.★工程项目组织沟通中存在的困难：
（P338）
兴趣与目标不同,
会道的职能部门人
1）项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明确，不同部门和单
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