绩效考核主管考核范例.docx
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绩效考核主管考核范例
主管绩效考核手册范例
本手册将分下列章节介绍：
＊绩效考核制度之目的介绍
＊工作内容的确认
＊目标设定
＊绩效表现的督导
＊考核面谈
＊总结
＊绩效考核制度的目的介绍
绩效考核制度（PerformanceAppraisalSystem,PAS）是壹种让主管和部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管和部属下列的功能：
1.部属能够藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶主管壹项重要的信息，将来于用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应于员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作于公司组织架构中，是水准之上或水准以下的表现。
今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。
对于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管壹项非常重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任，主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位主管，于执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。
于准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最主要的俩大部份是：
（1）最初，主管和部属首先要确认工作的内容及表现标准，且双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
（2）于检讨工作表现时，主管就以
（1）项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果和部属商讨及确认。
本手册于解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：
1.工作内容的确认
2.目标设定
3.绩效表现的督导
4.考核面谈
5.总结
介绍上述各部份时，系采用“问和答”的方式来说明于执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。
壹、工作内容的确认：
（1）工作内容应该于何时及如何确认？
新进员工至少于三个月试用期满时，主管和部属应共同将工作内容确认。
可用“工作内容表”（如附表）（JobContentForm）来完壹这项步骤。
这张表格应该于每次绩效考核制度执行前要先行审查，且能将过时的资料更新。
尤其于调动、升迁或工作重新安排或新来壹位主管时，应重新检讨工作内容。
于“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非主管人员其工作内容大致分俩大类，工作表现及工作习惯等。
至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
【范例：
】
工作内容表（JobContentForm）
（非主管人员适用）
A.工作表现
部属
主管
共同
确认
101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。
○
○
○
102.计算机资料输入迅速正确。
○
○
○
103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。
○
201.保持档案资料正确，随时存入。
○
○
○
202.积极推销公司产品，给潜于的客户。
○
203.有效规划工作进度，且按时完成。
经常让主管了解其进度。
○
301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内部训练。
○
○
○
302.提供有创意性的建议案以改善工作。
303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。
401.充分了解工作关联之规定且有效运用设备及工具。
协助公司推行办公室自动化计划。
○
402.主动了解客户的信用情况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。
403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度及热诚于这项工作中尤显重要。
○
○
○
B.工作态度
501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。
○
502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。
○
○
○
503.乐于和同事合作，重视团队精神。
○
504.工作效率高，从不延误工作。
○
○
○
于填写工作内容表中，由主管和部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后主管和部属壹起坐下来，比对壹下双方打“○”的地方是否壹致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”（Determination）为主。
原则上，于工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，于工作态度部份的6项中应共同确认4项。
（主管和非主管相同）。
（2）如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？
不对，工作内容中不很重要的部份能够包含于工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不壹定要讲才做，应有自动自发的精神，同时于考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。
（三）当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？
主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重（Weight）来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”（JobContentSummary）。
【范例：
】
工作内容总结表
工作项目
名称
工作内容
编号
目标／考核标准
时间分配
百分比
比重
（总数为1）
招募
203
401
10/15以前雇用
电子工程师2人，技术员5人，装配员12人
30%
0.5
训练
301
403
10/30品管圈训练俩班
11/15管理及沟通技巧训练SI-3.4
12/5自动装插机训练
20%
0.2
每月人力
报表
102
每月30日提出当月报表
10%
0.05
（四）什么是工作内容讨论会（JobContentMeeting）?
当主管完成工作内容总结表后，应和部属坐下来就工作项目、目标和考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再壹次的沟通，让部属充分了解考核内容且能确认。
于讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不壹定要壹次完成，让部属有充分表达意见的空间。
（五）什么时候，主管应召开工作内容讨论会？
1.新进员工报到或刚调到本单位的员工于三个月之内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的主管、干部。
4.公司组织改组或工作重新分配。
5．新设备、新技术或新观念之引进。
这项讨论会，可让员工参和以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：
1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约于30至45分钟。
2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。
3.会议中避免中途打扰。
4.会议前，应先找出和部属不同意见的地方，准备资料说明、期望于会中可
消除双方对工作内容的不同歧见。
如果双方仍然有不同见法，最后由主管做
最后决定。
二、目标的设定
（壹）何时设定目标？
工作内容表完成后，由主管于工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管和部属共同设定目标的重要参考资料。
原则上，于工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管和部属双方的确认。
（二）是否有些工作项目，无法设定目标？
于销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。
确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？
或如何是专业表现？
来见这项工作。
壹个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是什么？
只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。
（三）怎么样来设定壹个好的工作目标？
如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，能够度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。
（四）于设定工作目标中，部属扮演什么角色？
设定工作目标时，部属应积极地参和，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属壹项很好的挑战，能够带来激励作用。
（五）于设定目标中，主管扮演什么角色？
＊主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的壹部份。
＊主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
＊主管要注意部属于订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。
＊对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，均需要主管仔细评估。
三、绩效表现的督导：
（壹）主管如何追踪考核部属每壹项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？
每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时于工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨且记录下来。
（二）如何记录这些资料呢？
当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外于环境改变，造成工作目标不易达成时。
重要事情记录表
日期
事情描述（5W）
影响情况
采取行动
这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，壹方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另壹方面从此记录表了解问题于那里，能够想办法彻底解决。
（三）如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？
记录可由部属先写，再由主管过目、保存。
只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是主管于做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中壹项重要的部份。
（四）对于日常的工作表现，主管如何督导呢？
能够定期报表或完成工作表现如何？
可从每个月的报表中来做月和月之间的比较，做为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所于。
四、考核面谈：
（壹）为什么工作表现结果检讨，不用评估（Evaluation），而用面谈（Interview）方式处理？
评估，给人有壹种高高于上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，于这种气氛下，双方均不自于，因此彼此沟通很难。
面谈，则给人壹个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管和部属接受。
（1）主管于考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？
如果于设定工作内容及工作目标时，主管和部属均能参和，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺且无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，主管和部属也不会有任何争议才对。
对于壹些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
（三）如何使主管于批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是于扮演“上帝”的角色？
于面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：
1.叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。
尤其不要用壹些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
2.叙述此项行为所造成的影响，此行为和个人职责／目标、部门职责／目标之
间的关连。
壹方面让部属了解问题所于及重要性，另壹方面让部属感到主管
对其问题的了解及关切，且愿意和他共同来解决。
3.听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方
式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？
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