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小微企业员工招聘过程分析
数据来源及样本情况。
为了解小微企业在现实社会中的员工招聘过程，本文通过对陕西省的20家典型小微企业进行结构化访谈和问卷调查，其中结构化访谈以电话形式进行，单次访谈时间在20分钟左右，访谈内容以问卷调查的32个问题为提纲。
本问卷调查的设计有两个关键点，一是保证样本企业的典型性和全面性，二是全面而系统地调查小微企业员工招聘过程的具体情况。
问卷调查详见附录A,问卷内容分为两个部分，第一部分是小微企业的基本情况，共8个问题，第二部分为小微企业员工招聘的过程，共25个问题。
期望通过对样本的深入调查，对小微企业的员工招聘现状具有全面的了解。
在对小微企业员工招聘过程进行分析时，本文采取调查问卷和结构化访谈的形式。
为保证样本小微企业的典型性，在选取样本时主要考虑三个方面的因素，一是小微企业在各行业的占比情况，二是以一定比例选取在市区、县区和农村地区分布的小微企业，三是充分考虑小微企业的存续时间。
根据2014年《全国小微企业调查报告》中有关各行业小微企业占比情况，所选取的样本小微企业行业分布情况。
为保证所选取的样本能够充分反映不同地区小微企业员工招聘的情况，本文选择”市区：
县区：
农村=2:
1:
1”的比例来选取20家样本企业。
由于小微企业的存续时间在一定程度上影响着员工招聘的科学性和系统性，故采取”0-3年”的小微企业10家，”4-9”年的小微企业5家，”10年及以上”的小微企业5家。
在所选取的样本小微企业中，企业主的学历从初中到硕士均有分布，企业主的年龄多集中在两个年龄段，一是”25-35岁”,二是”45-55岁”.
小微企业员工招聘基础工作。
王丽娟教授在《员工招聘与配置》中写到，人力资源规划、岗位分析和员工测评是企业进行员工招聘和员工配置的前提和基础工作[43].王挺和寇建涛在其主编的书籍《员工招聘》将企业人力资源规划、工作分析、人员测评与配置作为企业进行员工招聘的前期工作[44].万玺和冉军在《招聘管理》中指出员工招聘的前提和基础工作有组织机构的优化、人力资源规划和岗位分析这三项[45].本文综合以上观点和论述，将企业员工招聘的基础工作分为三个部分，一是人力资源规划，二是工作分析，三是测评。
a小微企业人力资源规划。
人力资源规划是企业进行人力资源管理的关键职能，具有战略指导性，对员工招聘具有统筹和引导作用，是人力资源管理制度建设的雏形，企业根据内外环境和条件变化，预测人力资源的供需和并使之平衡，从宏观上保障企业人才需求。
对20家样本小微企业的人力资源规划调查情况如图3-1所示，只有1家科技型小微企业有成文的人力资源规划，有12家小微企业没有人力资源规划，也无简略的员工需求供给计划，这些企业在每年年末或年初根据企业目前的发展状况和未来发展趋势大概预测企业在年度内可能需要的员工需求量，估计出一个大概的数字范围，然后在相应的时间内组织招聘，而其余的7家样本小微企业则是彻底以”临时抱佛脚”的心态组织员工招聘，只有当企业内部出现员工请辞或即将请辞的情形，企业才会开展招聘工作。
当被问及为什么不进行人力资源个规划这一问题时，多数样本小微企业表示企业规模小，员工数量少，没必要花费大量时间和精力去做规划，对于小微企业主来讲，人力资源规划似乎过于繁琐，觉着规划的实际用途较小，从而不考虑。
b小微企业工作分析。
工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，被誉为”人力资源管理体系的基石”,是一项全面了解组织工作特征的管理活动。
一般来说，工作分析包括两个方面的内容：
一是工作描述，即确定工作的具体特征；
二是任职资格，即找出工作对任职人员的一般要求、生理要求和心理要求。
工作分析为员工招聘提供工作描述，为招聘信息和广告的发布提供依据，为之后的面试提供沟通基础，对员工招聘具有重要作用。
此外，工作分析结果利于企业制定精确的招聘标准。
目前很多企业或组织在用人方面存在”人才高消费”现象，本科生可以胜任的工作要招聘硕士，企业过分追求高学历，将学历与能力挂钩，而出现高学历低能力的人岗不匹配现象，如果企业在招聘之前能科学地对岗位进行工作分析，确定任职资格，招聘到合适员工的几率也就更大。
在样本小微企业中，只有1家科技型小微企业对工作进行过分析，有4家企业根据某一类职业的基本要求来确定任职资格，剩余的15家小微企业则没有工作分析，主要依据招聘者个人主观经验来确定任职资格，具体情况如图3-2所示。
样本小微企业很少进行工作分析，究其根源在于人才理念和招聘观念的陈旧，以及招聘者自身人力资源素养不高，对工作分析不够重视，认识不到工作分析在招聘中的重大功能和基础作用，正是由于这些问题，企业在员工招聘中极其容易出现招到的人并不适合的问题。
c小微企业员工测评。
员工测评是企业根据空缺岗位的任职资格及企业需求，对求职者的基本知识技能、求职动机以及潜在的个性特质等方面进行综合的测量和评价的一种科学的方法体系，涉及众多学科理论和专业技术。
员工测评可以提高甄选效率，增加招聘的科学性和精确性。
招聘的关键技术是如何预测应聘者未来的工作绩效，员工测评恰好可以预测应聘者在将来工作过程中的绩效和能力。
现众多企业在招聘时，一般是看学历、看简历，凭招聘者的经验，但是这些做法并不能全面地了解应聘者，尤其无法知晓其能力和发展潜力，也无法判断其未来工作绩效。
斯宾塞冰山模型中指出，我们传统人力资源管理中最常考查的部分是冰山上面的”技巧”和”知识”,而冰山下面的要素才是关键胜任特质，从根本上影响着员工的行为模式和绩效表现，只有通过科学测评了解应聘者深层次胜任特征，才能真正做到人企各个层面的匹配，员工配置才能更加合理科学。
在样本小微企业中，有16家样本小微企业没有任何形式的笔试和测评，1家样本小微企业有IQ或类IQ测评，1家样本小微企业有个性测评，2家样本小微企业有专业知识测评。
在小微企业的实际招聘过程中，招聘量较小，且更为注重求职者的经验，员工招聘多以直接面试为主，在面试之前进行笔试和测评的小微企业较少。
小微企业员工招聘计划。
企业为达到有效招聘的目的，一般选择制定详细的招聘计划，根据招聘岗位类别确定招聘流程、人员分工和责任及考核奖惩办法，只有这样方能真正保证招聘工作井然有序，避免招聘的盲目性和无序性，也能防止无效招聘带来的经济损失。
员工招聘计划主要包括招聘的规模、地点、时间、招聘团队、招聘广告、任职资格和甄选录用标准，以及考核方案和招聘经费预算。
为具体实施员工招聘计划，企业需要进一步提出招聘的策略，包括地点、时间、渠道和组织宣传策略。
本文主要从招聘计划的制定和招聘团队的组建两个方面来分析样本小微企业。
a招聘计划。
在样本小微企业中，只有1家小微企业有较为完整的员工招聘计划，事先确定招聘的主要内容；
有10家小微企业无成文的员工招聘计划，以会议或讨论协商的方式确定招聘的主要内容；
有9家企业无招聘计划，在招聘之前无任何计划，企业主会告知招聘者所需招聘岗位和人员数量以及大概的招聘标准，在这9家小微企业，有6家小微企业的招聘者有招聘经验，另有3家企业的招聘者无招聘经验，凭借个人主观来进行招聘，样本小微企业具体招聘计划情况如表3-2所示。
正是由于缺乏招聘计划，大多数样本小微企业的招聘计划呈现一定的随意性和无序性，招聘过程粗糙简略，缺乏应有的标准化和程序化，不是按计划按流程进行招聘，而是按老板心情和主观决策进行。
b招聘团队。
招聘团队作为员工招聘的直接实施者，直接关系招聘计划的具体实施过程。
样本小微企业的人力资源部门和人力资源管理者有着较为显著的特征。
第一，在人力资源部门的设置方面，存在着形同虚设或将人力资源管理部门纳入行政、综合办公室；
第二，在人力资源管理者方面，存在着人力专员专业素养低，程序型和事务性工作为主。
样本小微企业在招聘团队的组建方面，也有着较为显著的特点，即老板占绝对地位，人力专员处于辅助地位，用人部门较少参与。
小微企业员工招募。
一般而言，企业招聘包括招募、甄选、录用和评估者四个环节，员工招募是指企业组织以员工招聘计划和岗位任职资格为依据，根据企业自身特色选择合适的招聘渠道，达到吸引大量求应聘者的招募目的，为下一环节的员工甄选做好准备。
企业在招募阶段需选择恰当的招聘渠道和设计具有宣传性和吸引力的招聘广告。
a招聘广告的设计和发布。
招聘广告的发布为企业招聘的重要步骤，岗位招聘广告的设计安排和发布途径的选择，直接影响到招聘广告的受众类型和范围，也决定了前来应聘人员的数量和质量，从而影响到企业招聘岗位与应聘者的契合度。
员工招聘就是引进企业最关键的资本，招聘信息作为员工招募的桥梁，在招聘中占有着十分重要的位置。
招聘广告既能起到宣传企业形象、提高企业知名度，还能吸引众多求职者前来应聘，同时极大地降低招聘成本。
受访小微企业的招聘广告情况如表3-3所示。
在受访的样本小微企业中，35%的小微企业无成文的招聘信息，依靠社交网络和企业员工的口头传播，65%的企业有成文的招聘信息，在这其中有10家小微企业对招聘信息进行简略描述，缺乏吸引力，只有3家小微企业由招聘专员或广告公司设计的较为专业的招聘广告。
在招聘广告的发布渠道方面，70%的企业只选择一种发布渠道，其中各有7家小微企业选择网络发布或社交网络口头传播，30%的小微企业选择两种及以上的发布渠道，其中多以网络、社交网络和店前招聘信息张贴这三种的任意两种组合为主，选择报纸进行招聘信息传播的企业只有1家。
从上述数据可知，50%的企业会选择网络作为招聘的主要渠道，50%的企业选择社交网络的口头传播作为主渠道，尤其是社交网络的传播无法达到快速高效大范围地散播招聘信息，导致招聘信息受众量极其小，从而错过大量合适的候选者。
在招聘广告的发布时间方面，大多数企业会选择在缺人的1个月内发布招聘信息和招聘广告，发布时间略有滞后，容易造成岗位暂时空缺。
b招聘渠道的选择。
招聘渠道是获取职位候选人的途径和手段，一般来说，员工招聘渠道有内招和外招之分。
内部招聘主要有提拔晋升、工作调换、工作轮岗和人员重聘，当企业内部有雄厚的人力资源储备或选拔重要的管理人员时倾向于选择内招。
外部招聘有多种不同的渠道，比如网络招聘渠道、校园招聘渠道、现场招聘（招聘会、人才市场）、传统媒体广告（报纸杂志、电视、电台）、人才介绍咨询机构、员工推荐和猎头公司，当企业内部缺乏所需人才，需要引入新思想和新观念、调整人力结构，或者企业组织处于初创阶段，业务范围和工作领域快速扩张时期，适合选择外部招聘。
企业应当以自身特点和发展需求为出发点，根据待招聘岗位的任职资格来选择适当的招聘渠道。
对处于创业阶段和发展阶段的小微企业而言，招聘普通员工只要求具备一定的基本素质和基本技能，从而更倾向于从外部招聘；
对中高层管理者要求身兼数职，且由于自身家族化经营的特色，多选择创业团队成员兼任或通过社交网络推荐来选择合适的候选者；
对于企业的核心技术员工小微企业倾向于从外部引进，也有小微企业在创业初期从竞争对手挖角。
对处于稳定发展和成熟阶段的小微企业来说，主要从外部选聘普通员工，核心技术员工和高层管理员工具有一定的稳定性，招聘频率较小，如果核心技术员工和高管出现流失，小微企业更倾向于选择内聘和员工推荐。
从小微企业采用招聘渠道的数量来看，多数小微企业选择1种招聘渠道。
20家样本小微企业中，50%的企业选择了1种的聘渠道，其中以员工推荐的方式为主，45%的企业选择两种招聘渠道，网络和员工推荐相结合的方法占绝对比例，也有少量小微企业选择人才市场、猎头或传统媒体与网络招聘相结合的方式。
从招聘渠道的类型来看，小微企业更多地倾向于网络和员工推荐这两种形式。
其中，采取过内部招聘渠道的小微企业有4家，采用过网络招聘渠道的小微企业有11家，采用过员工推荐的小微企业有16家，采用过校招、传统媒体广告招聘、猎头招聘和现场招聘的小微企业各有1家，具体如表3-4所示。
小微企业员工甄选。
员工甄选是指企业或组织借助科学工具和具体手段，根据空缺岗位的的任职资格，对前来求职的应聘者进行科学测量、考评，区分众多应聘者的个性与知识技能，判断其以后的工作效率，从而挑选出组织所需要的、合适的员工的过程。
甄选最为主要的内容是评价求职者的知识技能和特质动机，并据此判断求职者以后的绩效。
甄选标准应当以岗位要求为依据，选择最适合的而非最优秀的。
甄选过程应当由人力资源管理者和用人部门共同完成，由用人部门作出最终决策。
在多数小微企业中，甄选考官多为老板，甄选标准模糊化，依据招聘者的主观判断，甄选流程粗糙，很少使用简历筛选和笔试，面试类型多为随机面试、结构化面试和混合面试，凭借一次性单独面试对候选者作出评价，很少采用情景面试和小组面试。
为详细了解小微企业的甄选过程，本文对简历初筛、笔试和面试进行了调查和访谈，得出数据如图3-4所示，有70%的小微企业不使用招聘申请表，80%的小微企业不采用笔试和测评，95%的小微企业采用1次性面试来评价候选者，50%的小微企业采用混合面试，30%的小微企业采用随机化面试。
小微企业员工录用与评估。
员工录用是通过对甄选过程和评价信息进行综合评价和分析，从中选择符合组织需要的员工，作出录用与否的决策，以电话或邮件的的形式正式告知被录取者，并通知其具体的入职日期和入职手续，是招聘的关键环节。
员工录用决策的主要目的是从一定范围内的候选者中选出最适合企业和空缺岗位的求职者，达到员工与企业各个层面的最大匹配度。
同一个岗位的最优秀员工比缺乏胜任力员工的劳动生产率高出数倍，可见员工录用决策直接决定了新进成员的未来工作绩效。
在样本小微企业中，企业更加看重应聘者的从业经历和性格与岗位是否匹配，其中13家小微企业选择经验作为员工录用的第一标准，4家小微企业选择能力作为员工录用的第一标准，11家小微企业选择性格作为员工录用的第二标准，4家小微企业选择经验作为员工录用的第二标准，3家小微企业选择能力作为员工录用的第二标准。
我国法律规定所有通过招聘方式进入组织的新职员，都必须同组织签订劳动合同。
但在现实中，样本小微企业的签订情况根据岗位的重要性、类型和员工的稳定性而有所区别对待，对于稳定性较高的职能类员工和企业的核心管理者和技术人员，绝大多数企业选择签订双方自行拟制的劳动合同或用工协议，而对于样本小微企业内部稳定性较差的服务类、销售类和重体力类员工，大多数企业选择口头协议或无协议的形式。
在受访和调查的样本企业中，也有劳动合同签订较为规范的小微企业，规定与企业所有员工签订劳动合同，也有企业与所有员工均不签订用工协议。
企业员工招聘评估是在招聘过程结束以后，对招聘的结果、成本和方法进行分析、评价，以备日后招聘工作的改善，益于节省招聘成本、评价招聘的质量和效果、考察录用人员的质量与招聘渠道和招聘方法的相关性，提高招聘的工作质量。
该环节被很多企业忽视，在小微企业中，被忽视的现象更多，很少有小微企业对招聘进行事后总结和评估，在受访的样本企业中，95%的小微企业无任何招聘总结和招聘评估，只有5%的小微企业以会议或小组讨论的形式对本次招聘进行总结。
小微企业招聘对象与现有员工分析
求职者应聘小微企业的意愿。
我国小微企业主要在操作技能员工、中高级管理员工和普通员工方面有紧缺和流失现象，也多对这三类员工进行招聘。
如2012年《中国小微企业人力资源管理白皮书》
中指出32%的企业认为招聘难度最大的是技术员工和高层管理者的招聘。
本文通过对这三类员工在小微企业的使用现状和就业意愿进行分析。
根据湖南省中小微企业的调查报告，总结小微企业的人才紧缺和员工流失情况如表3-6所示，操作技能型员工的紧缺度和流失率都较为严重。
小微企业多缺乏技术要求较低的操作技能员工，而这些员工多来源于我国高职院校，小微企业的普通员工主要来源于大学和高职院校，均为”80后”和”90后”.
综合我国学者对”80后”和”90后”的就业意愿调查情况，绘表3-7,发现80后、90后的就业意愿有三个鲜明特征：
在职业类型的选择上，职位的稳定性依然占据主要地位，更倾向于公务员、事业单位、国企和三资企业；
在薪酬福利待遇方面期望过高，超过企业负担范围；
在地域方面，更倾向于一线城市、沿海发达城市和离家较近的地域。
小微企业员工特点分析。
小微企业的普通员工在文化水平、年龄、经验和来源方面具有鲜明的特色。
普工的文化水平普遍较低，主要集中在大专和高中及以下学历；
普工的年龄较小，多为90后人群；
在工作经验方面，普工的经验较少；
大多数普工源于外部招聘，也有少量普工来源于家族内部和社交网络关系户。
小微企业中高层管理者的来源和稳定情况，表现为两个极端的情形，第一种是聘请职业经理人，企业的日常经营和管理由职业经理人负责，企业主一般不插手企业管理，但是中高级管理者的留任率较低；
第二种情形是企业主或创业团队成员兼任，或者聘请企业主的家族成员进行日常管理，管理权和经营权高度集中，员工稳定性和忠诚度都较高，但在企业成长过程中逐步出现各种管理问题。
小微企业的操作技能人员多来源于企业外部，薪酬福利高于普工，往往还须以”师傅带徒弟”的形式给企业内部员工进行义务培训。
由于符合小微企业技能需求的人才供给量较少，操作技能员工的稳定性较低，尤其在非中心城市的小微企业，这些技能员工多非本地人，而是企业从附近大中型城市高薪聘请而来，由于工资待遇和地域原因，操作技能员工的流动性更高。
现状分析结论
小微企业员工招聘过程分析结论。
小微企业员工招聘过程随意无序，难以达到有效招聘的目的，无法吸引足够的求职者前来应聘，缺乏对”人”和”岗”的科学测评，容易造成人岗匹配度低。
小微企业招聘基础工作缺失，多以大概预测的形式判断企业员工的供需情况，以主观经验确定任职资格，多数小微企业无任何类型的测评。
招聘计划多以会议或协商讨论的形式对招聘各个环节进行宏观把握，无成文的招聘计划书，缺乏细节控制，易出现招聘过程随意和无序问题。
招聘广告的设计多以简要描述招聘信息为主，缺乏针对性和宣传性，招聘渠道数量少，且多以员工推荐和网络招聘为主，难以覆盖大量潜在求职者。
员工甄选过程粗略简化，多以1次面试为主，缺乏简历筛选和笔试测评环节，面试过程随意，面试问题不合理，甄选过程缺乏科学性和准确性。
家族成员以特招的形式进入企业，无需参与正常的招聘程序，外聘员工的录用标准以经验和性格为主，招聘评估环节缺失。
小微企业员工招聘对象分析结论。
据调查数据中的员工紧缺程度和员工流失率，小微企业员工招聘的主要对象为操作技能员工、中高级管理者和普通员工，其中操作技能员工的紧缺度最高、流失率最大、招聘需求量最大。
由于小微企业薪酬福利待遇低和地域环境差，操作技能员工和中高级企业管理者对于小微企业的应聘意愿度较低。
普通员工的主力军80后和90后求职期望过高，以高稳定、高收入和一线城市为主标准，很少选择小微企业。
加之小微企业前景不明确，缺乏稳定性，社会声誉低、形象欠佳，人力资源管理体系不健全，尤其缺乏培训机制和激励机制，很难吸引求职者。
小微企业内部员工普遍文化水平较低，操作技能员工流失率高，管理者来源上呈现出两种极端，普工缺乏专业素养。
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