6091薪酬管理复习资料Word文档格式.docx
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二、最低薪酬理论；
三、工资基金理论；
四、工资差别理论
9、整体薪酬战略的特点P52
一、战略性；
二、鼓舞性；
三、灵活性；
四、创新性；
五、沟通性。
10、薪酬水平策略的差不多模式P88~90
一、领先型薪酬政策；
二、跟随型薪酬策略；
三、滞后型薪酬策略；
四、混合型薪酬策略。
11、薪酬结构的模型P42
要使薪酬体系持久的促进企业往战略目标方向进展，必须要从结构上来摸索薪酬体系，从公司的战略层面来摸索薪酬分配框架来考虑各项分配制度的专门作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用的模式。
12、薪酬中意度的含义P224~226
薪酬中意度的含义：
职员获得企业经性酬劳和非经济性酬劳的实际感受与其期望比较的程度。
13、差不多薪酬的划分标准P6
（1）总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度
（2）其他雇主支付给同类劳动者的差不多薪酬的变化（3）职员本人所拥有的知识、体会、技能的变化以及由此导致的职员绩效的变化。
14、薪酬调查的作用P96
（1）薪酬水平的调整
（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估量竞争对手的劳动力成本（5）了解薪酬治理时刻的进展趋势（6）专门人才薪酬资料的评估。
15、薪酬结构的设计步骤P125-129
（1）按照职位评判点数对职位进行排序
（2）按照职位点数对职位进行初步分组（3）按照职位的评判点数确定职位等级的数量及其点数变动范畴（4）将职位等级划分、职位评判点数与市场薪酬调查数据结合起来（5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对咨询题职位的区间中值进行调整（6）按照确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。
16、绩效薪酬的种类P146-147
（1）个体鼓舞薪酬和团队鼓舞薪酬
（2）短期鼓舞薪酬和长期鼓舞薪酬
17、职员福利的要紧特点P187
（1）酬劳性
（2）普遍性（3）集体性（4）补充性。
18、薪酬预算的关键决策P207~208
（1）什么时候对薪酬水平进行调整
（2）对谁的薪酬水平进行调整（3）企业的职员人数是增加了依旧减少了（4）职员的流淌状况如何样（5）企业里的工作职位状况会发生哪些变化
19、马斯洛的需求层次理论P30
需求理论依次分五大步骤：
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。
这五种需求中，最底层是生理需求，最高层是自我实现需求，中间是安全、社会和尊重的需求，当人的一种需求得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。
20、四维度模式的差不多原则P44~P45
1、内部一致性：
职员会感受到，有关于同一组织中从事相同工作的其他职员，有关于组织中从事不同工作的其他职员，自己的工作获得了适当的薪酬。
2、外部竞争性：
本组织的薪酬水平关于劳动力市场的其他人员来讲是具有吸引力的。
3、鼓舞性：
要紧是强调将职员的酬劳与业绩挂钩，按照绩效水平的高低来对薪酬进行调整。
4、治理的可行性：
要紧是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行。
21、职位薪酬体系的优缺点P55
（1）优点：
a实现了真正意义上的同工同酬，因此能够讲是一种真正的按劳分配体制b有利于按照职位系列进行薪酬治理，操作比较简单，治理成本降低。
C晋升和差不多薪酬增加之间的连带性加大了职员提升自身技能和能力的动力
（2）缺点：
a由于薪酬与职位直截了当挂钩，因此职员晋升无望时，也就没有机会豁达较大幅度的加薪，其工作主动性必定会受挫，甚至会显现消极怠工或者离职的现象b由于职位相对稳固，同时与职位联系在一起的职员薪酬也就相对稳固，这明显不利于企业关于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地鼓舞职员。
22、平稳积分卡的使用方法P154
平稳记分卡的使用方法是：
（1）预备
（2）第一轮访咨询记录（3）第一轮研讨会（4）第二轮访咨询记录（5）第二轮研讨会（6）第三轮研讨会（7）完成（8）定期检查和改进。
23、弹性福利打算的设计步骤P202~203
（1）从需求到供给
（2）从供给到需求a购买力的确定b福利物品的定价c配置机制d约束和谐机制
24、传统薪酬战略存在的咨询题P50
（1）传统薪酬战略不能与企业的战略目标相一致
（2）传统薪酬构成不能习惯现代工作流程性质（3）传统薪酬战略不能习惯现代组织结构的要求（4）传统薪酬战略不能习惯现代竞争环境的要求
25、职位评判的要紧方法P60
职位评判有四种要紧的方法：
排序法、分类法、因素比较方和因素计点法。
26、业绩工资的要素P164
业绩工资的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时刻以及加薪的实施方式.
27、职员福利的差不多类型P184~185
（1）按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和资源性福利
（2）从职员所享受到的福利形式来看，职员福利能够分解为物质性福利和服务性福利（3）据福利来源的不同，可划分为企业福利与法定福利（4）从福利的享受对象来看，福利可分为全员福利、特点福利与法定福利（5）从福利的表现形式来看，职员福利能够分为经济性福利、设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性福利（6）从职员所享受到的福利内容来划分，职员福利能够分解职员法定福利、企业物质性福利打算及职员服务企业福利打算。
28、薪酬水平调整的缘故P215
（1）基于市场变化的调整
（2）基于工作表现的调整（3）基于能力需求的调整
29、薪酬方案沟通的步骤P221~224
一、确定目标；
二、猎取信息；
三、开发策略；
四、决定媒介；
五、召开会议；
六、评判方案实施成效。
30、绩效与鼓舞工作的异同P29
所谓绩效是指职员通过努力所达成的对企业有价值的结果，而鼓舞确实是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，他们的共同点差不多上为了加大职员在岗位上的动机，提升单位生产率。
而绩效是对职员往常工作的认同，鼓舞是使职员对以后工作提升本身能动性，提升生产率。
31、职位评判应注意的事项P60
1、确定评判目的；
2、确定使用单一方案或多种方案；
3、选择职位评判的方法。
32、薪酬调查的目的P96
33、工资曲线的含义
34、职员福利进展的时期P190
统包时期：
在打算经济时期和改革初期，职员福利的要紧内容几乎囊括了衣食住行、生老病死等各方面，而福利形式是以物质为主，包括福利分房、公费医疗、免费教育等，保险费用完全由国家或企业承担。
过渡时期：
在打算经济向市场经济体制转轨的过渡时期，福利的形式要紧是货币给付，其内容包括各种奖金、津贴、补贴和救济金等。
在这一时期，从企业到职员的福利意识明显增强，但传统体制的惯性还在连续，整个福利体系还未建立，因此经营效益较好的企业要紧以货币的形式向职员发放福利
综合服务时期：
随着人们收入水平的提升，货币收入的边际效用递减，人们更注重生命健康，注重风险保证。
35、选择劳动力市场的原则
36、计件工资制的优缺点P175
计件工资制的要紧优势在于它易于为工人所懂得，将酬劳与工作效率相结合，能够鼓舞职员的工作表现，能够使职员更加勤奋工作，焦山职员偷懒。
它最大的不足在于难于设定一个合理的标准，一个合理的标准。
一个不合适的标准会导致劳动纠纷或过高的劳动成本。
37、关键指标的特点P150~153
一、来自于对公司战略目标的分解
二、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
三、关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
38、职员持股打算的目的P18
目的是为了留住关键人才和技术，稳固职员队伍。
39、绩效工资制的优缺点P147~148
绩效薪酬的优点要紧表现在：
其一，绩效工资薪酬往往有明确的绩效目标，能够把职员的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整职员的工作行为来达成企业的重要目标，从而幸免职员行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。
其二，减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织按照自身的经营状况灵活调整自己的支付水平；
其三，绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。
缺点：
其一，在绩效薪酬中所使用的产出标准专门可能无法保持足够的准确和公平，在产出标准不公平的情形下，绩效薪酬专门可能会流于形式；
其二，绩效薪酬专门可能导致职员群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益；
其三，在绩效薪酬的设计和执行过程中还可能增加治理局和职员之间产生摩擦；
其四，可能会破坏企业与职员之间的内心默契；
最后，绩效奖励公式有些时候专门复杂，职员可能难以懂得。
40、几种常见职位评判系统的方法。
P60
41、职员福利需做好的工作。
P193~195
一、了解国家立法；
二、开展福利调查；
三、做好企业的福利规划与分析；
四、对企业的财务状况进行分析；
五、了解集体谈判关于职员福利的阻碍。
42、职员福利的作用P186~P190
1、对企业的作用。
（1）增强薪酬治理的合法性，提升企业形象。
（2）增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才。
（3）培养职员的忠诚度，留住人才。
（4）享受优待税收政策，提升企业成本支出的有效性。
2、对职员的作用。
（1）税收的优待。
（2）集体购买的优待或规模经济效应。
（3）满足职员的多样化需求。
43、薪酬水平调整的缘故。
P215
论述
一、薪酬调查含义及作用P95~96
薪酬调查确实是指企业通过搜集信息来判定其他企业所支付的薪酬状况如此一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种有关企业向职员支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。
它的作用体现在：
二、弹性福利的优缺点P200~201
a有助于招募并留住职员b能够对职员的态度和行为产生主动的阻碍，从而能够提升企业的生产效率c能够降低福利项目上的总成本，可剔除或削减一些不合实际、白费钞票财的福利项目。
（2）缺点：
a会增加企业在福利治理方面的难度b会遭遇职员的“逆向选择”咨询题c限于认识和选择能力，职员也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利d工会往往会反对弹性打算，因为他们会因此而丧失可能获得提升的福利。
三、技能薪酬体系的优缺点P68
（1）优点a向职员传递的是关注自身进展和持续提升技能的信息。
B技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的职员实现对组织更为全面的懂得c在一定程度上有利于鼓舞优秀专业人才安心本职工作d在职员配置方面为组织提供了更大的灵活性e有助于高度参与型治理
四、职位薪酬的优缺点P55
五、能力薪酬的优缺点P82~84
优点：
激发职员连续学习的动力，体现出为能力付薪，为职员潜能付薪，为以后的绩效付薪的理念，如此的薪酬体系具有专门强的灵活性，水平流淌性，能鼓舞职员在工作中持续提升自己的能力；
但能力薪酬体系存在潜在的官僚主义，能力好未必业绩好，为能力支付的那部分薪酬未必能在短时刻内给企业带来收益。
其周期长，要求有成本操纵的能力。
六、计点法的设计步骤P125~129
1、按照职位评判点数对职位进行排序；
2、按照职位点数对职位进行初步分组；
3、按照职位的评判点数确定职位等级的数量及其点数变动范畴；
4、将职位等级划分、职位评判点数与市场薪酬调查数据结合起来；
5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对咨询题职位的区间中值进行调整
6、按照确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。
七、职员福利的差不多流程P196
（1）职员福利需求分析
（2）确定工福利宗旨（3）制定职员福利打算（4）考虑职员福利成本操纵咨询题（5）职员福利打算实施（6）职员福利成效评判
八、阻碍薪酬体系的因素P91~P94
阻碍薪酬水平的因素我们能够简单分为三类：
一类是企业内部的因素，一类是企业外部的社会因素，还有一类是企业职员个人因素。
在各种因素中，最重要的是劳动力的市场状况，即劳动力的供求，它为企业规定了能吸纳职员的薪酬水平的最低线；
另一个重要因素是企业产品市场的竞争程度和产品需求，它们决定了企业利润，同时也决定了薪酬水平的最高线。
一、外部因素对薪酬的阻碍：
1、劳动力市场的供求关系；
2、产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平；
3、地区及行业因素；
4、地区生活指数；
5、社会经济环境，6、现行工资率；
7、与薪酬有关的法律法规。
二、企业内部因素对薪酬的阻碍
1、组织战略；
2、企业的规模；
3、企业经营状况；
4、企业远景；
5、薪酬政策；
6、企业文化；
7人才价值观。
三、个人因素对薪酬的阻碍；
1、工作表现；
2、资历水平；
3、工作技能；
4、工作年限；
5、工作量；
6、岗位及职务差别。
九、福利中的咨询题及解决方案P189~P191
职员福利方面存在的若干咨询题：
1、企业和职员对福利的认识上存在一些纷乱；
2、福利成本居高不下；
3、福利的低回报性；
4、制度缺乏灵活性和针对性；
解决方案有一、实行弹性福利打算，能够增强对职员的鼓舞性，促进了职员和企业之间的沟通，强化了组织和职员之间的相互信任关系。
二、寻求与组织战略目标、组织文化和职员类型相匹配的福利模式。
十、对持股打算的认识
从形式上看，持股能够对职员起到类似目标治理的作用，与职员分享利润，鼓舞职员努力工作，尊重了职员自我实现、自我需要的价值。
持股有三个优点，一是企业是用于职员持股打算的那部分收入通常可享受税收上的优待待遇。
二是对职员、对公司都有利。
如果设计完善的话，利润分享打算能够使职员分享公司的财宝。
职员从利润分享打算中得到利益之后更情愿提升生产力和增加利润，三是持股打算让公司财务上有更大的灵活性。
它的不足体现在削弱职员的经济保证，而且可能无法鼓舞职员，因为职员看不到他们努力和公司利润的直截了当联系。
因此要求治理者灵活引用。
案例题出的范畴。
一、职员福利的原则，按照原则看故事191~193
二、职位薪酬体系的优缺点P55
三、战略薪酬的原则p39~42
四、宽带薪酬原理129~133
五、分享利润原则P36
六、薪酬结构原则P110
七、薪酬设计方面咨询题
八、整体战略P47~51
填空题
职员对待薪酬不满会产生什么行为？
P9
消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、职员忠诚度下降。
薪酬分配理论有哪些？
公平理论、分享经济理论。
创新战略是什么？
P48
创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品持续推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时刻看成是自身的一个重要目标。
能力薪酬打算试用谁？
白领阶层。
薪酬调查结果的方法有哪些？
P101
频度分析、居中趋势分析、离中趋势分析、回来分析。
平稳记分卡突出的特点是什么？
P153
将企业愿景、使命和进展战略与企业的业绩评判系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
团队绩效薪酬是什么？
P147
团队绩效薪酬鼓舞职员与职员之间的互相支持和协作，用于奖励职员的集体绩效。
适用于制造业和提供服务的环境互相依靠的工作班组。
弹性福利的核心思想。
P198~199
弹性福利也称为“自助福利”，强调职员按照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的一套福利套餐。
薪酬预算的方法是什么？
P211~213
一、宏观接近法；
二、微观接近法
薪酬调查对象是什么？
P95
薪酬调差能够向实施调查的企业提供市场上得各种有关企业向职员支付的薪酬水平和薪酬结构等方面信息。
薪酬可划分什么原因？
可变薪酬、直截了当薪酬、间接薪酬。
薪酬分配中企业要连续可连续进展必须解决价值分配中以下三个咨询题。
P11~12
（1）现在与今后的矛盾
（2）老职员和新职员的矛盾（3）个体与团体的矛盾。
薪酬治理理论有什么？
企业工时学（泰勒）、职员鼓舞理论（马斯洛、赫兹伯格）、期望理论（弗鲁姆）
薪酬分配理论有什么？
P34
公平理论（赫兹伯格）、分享经济理论（马丁·
魏兹曼）
成长战略是什么？
因素计点法是什么？
P62
因素计点法是一种定量的评判方法，它以数字来代表工作的酬劳因素的价值量，各可酬要素价值量加起来确实是工作总价值量，通过各职位总价值量的相对比较来确定职位价值的方法。
阻碍薪酬水平缘故是什么？
P92~93
外部因素：
5、现行工资率；
6、社会经济环境；
企业内部因素：
7、人才价值观。
个人因素：
福利分哪两大类类？
总得两大类：
法定、自愿。
工作分析的来源？
P56
工作分析指了解一种工作并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。
工作分析是工作评判最重要的来源。
薪酬诊断分哪几种方法？
P220。
正规方式：
咨询题获得、咨询题分析、咨询题诊断三方面。
非正规方式
职员薪酬中意度调查。
工资决定理论是什么？
边际生产力理论、集体交涉薪酬理论、劳动力市场鄙视理论、人力资本理论、效率薪酬理论。
战略性薪酬设计模型包括？
P44
米尔科的薪酬设计四维度模型、摸索组织战略薪酬
差不多薪酬考虑什么？
p6
职位、能力、技能。
薪酬水平是靠什么体现？
P85
薪酬标准。
薪酬标准是什么P85
薪酬标准确实是单位时刻的薪酬金额。
薪酬水平策略四种模式。
P88~P90
领先型薪酬模式、跟随型薪酬模式、滞后型薪酬模式、混合型薪酬模式。
薪酬调查目的是什么P96
职员绩效取决于哪四个方面？
P142
职员的知识、职员的能力、职员的工作动机、机会
福利分哪几类？
P185~186
1、按常规划分方法，福利可分为强制性福利和自愿性福利；
2、从职员所享受到的福利形式来看，职员福利可分为物质性福利和服务性福利；
3、据福利来源的不同，可划分为企业福利与法定福利
4、从福利的享受对象来看，福利可分为全员福利、特种福利和特困补助。
5、从福利表现形式来看，职员福利能够分为经济型福利、设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性福利。
6、从职员享受到福利内容来分，职员福利能够分为职员法定福利、企业物质性福利打算及职员服务企业福利打算。
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