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流程是一切管理的基石
随着人们的知识量增加，信息分布已经非常不对等，企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。
对整个组织而言，纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂，要关注的东西很多，“在企业里究竟什么在创造价值”这个根本问题反而越来越不清楚。
在这种情况下，大家都在积极探寻一些新的管理方式。
价值创造的源泉
席酉民：
我这次去西班牙、法国，特地访问了几所比较务实的大学，包括全球知名的巴黎理工大学。
巴黎理工大学让它的学生享受到全球最好的工程学方面的教育。
学生在这里求学的四年，必须到国外同专业领域内最好的大学学习，共享该大学的实验室与老师，而且还被要求到与学科理论结合最为紧密的企业中去实践，顺便将实践中的问题再带回来。
学生不仅需要自行承担出去学习或实习的费用，而且向巴黎理工大学缴纳的学费一分都不能少。
巴黎理工大学作为一个品牌提供者，通过自己的教育模式，为学生整合全球最好的教育资源。
校方向我介绍该模式时，我开玩笑说，你们巴黎理工什么都不要做，就让别人去培养学生，你们只管收钱吧。
大家都笑了。
连最为传统的教育机构大学都在寻求新型的商业模式。
带有知识、研发、生产一体化的新型公司，可能会成为未来世界最具特征的一种组织形态。
张总原来所在的研究所正是这样的一类组织，也正好实现了非常成功的变革。
剖析这种组织形态的变迁对管理提升很有启示。
张新国：
今年（2007年），我走访了四家欧洲公司，上个月，我又到了美国。
我看到全世界的大公司几乎都在实行相类似的管理模式，只是名字有些不一样罢了。
通用公司命名为六西格玛，波音说是精益思想，实质内容都是一样的。
我们的周遭都在谈论“变革”，管理在变革，企业也在变革。
变革实际上有两种模式，一种是持续改进、渐进式的变革，另外一种就是跃进式变革。
前者是在原有范式内不断的改变，后者则放弃原有的范式。
从工业经济发展到市场经济，再到知识经济，他们的范式完全不一样，一个是物质，一个是知识，他们的属性不一样，这就属于跃进式的变革。
谈论变革，我们还必须从创造价值的源头说起。
普遍意义上，我们每接手一个组织，都要分析它的组织结构。
我们所有组织的领导者，都能清晰地讲出自己的组织体系结构。
但是，如果从系统论观点看，这些都是静态系统。
组织结构图可以描述出该组织分多少层，用什么样的关系规定谁向谁汇报，谁指挥谁，谁是董事长，谁是总经理，有多少部长，多少处长，管理多少部门等等。
问题是，所有组织里，显性的东西都不创造价值，创造价值的东西却是隐性的。
企业创造的价值，就是从发现客户需求到满足客户需求这样一个过程。
随着企业的业务越来越复杂，企业的组织结构也越来越大。
事实上，越大、越复杂的组织，其业务流程越是看不见。
曾经和现在的手工业者还可以看到流程。
例如，我们生活中可能碰到两种人，配眼镜的、配钥匙的。
从他接顾客的单子，到了解用户需求、再到设计方案、实施、交付等，全过程由同一个人完成，还能看到全流程，所以他对整个过程的衔接非常清楚。
反过来，餐厅就不一样，接待员与应侍生、酒保，他们完全分开，连衣服的颜色与质地都不一样，但结果是各种角色的活动连贯不起来。
为什么一个小小的餐馆都会这样？
是因为它将整个工作流程被肢解了。
组织只要稍微变大，就可以纵向分层、横向分专业。
大家都很乐意分，为什么？
分得越多，独立性越强，位置也就越多。
组织的改进多数是从“分”开始，不管是分公司、子公司，还是事业部制，都是一种“分”，“分”过之后，再“整合”，还原组织整体的功能和作用则往往非常困难。
因为这个组织被分解了之后，创造价值的体系也被肢解了。
上述道理听起来非常朴素，但是，朴素的原理往往都是普遍适用的。
从政府到企业，问题往往都是组织被分解了以后整合不起来，这几乎是一个全球性的普遍现象。
我对国外好几家公司的访问，也印证了这一点。
只不过，优秀的公司，整合的程度比较高。
还有一种就是过去的那种公司治理结构，或者叫投资关系，但是，这个依然不是业务流程（BusinessProcess），而是结构。
它依然是一种静态系统（StaticSystem），而不是一个动态（Dynamic）。
所有的业务几乎都是需要流动的。
2001年，我去参观了波音与空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。
这一次，我们有了共同的语言。
我们就谈论两件事，一个是Quality（质量），一个Flow（流动）。
意思是，所有的东西都要动起来，流动得越快效率越高，但是别忘了质量，流动得要稳定。
质量一会儿上去一会儿下来，那叫波动，叫不稳定的流动。
我们追求又快又稳，太慢了就不行。
像汽车的油门一推，半天加不上速，肯定不行。
但是，快了还要稳，不能在同一个速度上下波动，这是汽车的动力系统所追求的优良性能。
我们中国的经济，现在追求又好又快。
道理是一样的。
本质上，我们必须找到一种创造价值的主线，找到整合组织的主线究竟在哪里。
从专业化分工到流程再造
专业化分工，是基于规模化经济原理。
因为单点干一件事，不停地干，干到最快，这是可能的。
但是，如果一个批次的工作有十个工件或文件，那么，当一个人正在进行这个工作步骤时，另外九件就是在等待，因为，只有完成这个工作步骤，才能进行下一个工作步骤。
所以，如果有N个工作步骤，就有N-1个在等待。
这种看着量很大、专业化操作很熟练的单点干一件事情，实际上流动起来很慢，造成了等待与浪费。
精益思想就是尽可能地减少浪费，做单点做不到的事情。
我们可以将之比喻成流体力学上的粗管子与细管子。
同样容量，宁可用一个细管子让之流得很快，也不要用一个粗管子让它流得很慢。
为什么？
流得很慢的粗管子里充满了水，这个水在企业中，就是半成品的占用，就是现金。
现今所有公司现金都不够，你还占用这么多资金，你说应该不应该？
如果不进行流程分析，可能会连原理都找不到，会误以为大批量生产是经济的。
但是，从流程管理的角度看，批量生产往往是不经济的。
流程一旦做起来以后，所有人都可以参与管理。
在岗位上工作的人和在流程上工作的人，状态完全不一样。
在岗位上工作，每个人都只关心属于自己的部分，没有交付的过程，整个流程被割裂了。
而流程中的每一个人都必须关注整件事从何起始，从何结束以及个人在这个流程扮演什么角色。
所有的人都对结果负责，也都关注结果。
我可以举一个简单的数控机床的例子。
某制造企业，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工艺固定，干活需要用什么材、选用什么刀、刀的转速是多少、取向多少度角、每次的切削量是多少、切下来第几刀应该换什么转速等等，全部过程已经被结构化地嵌入计算机中。
结果，这个车间的效率连年往上翻，连自己都觉得莫名其妙。
很简单，数字化管理以后，整个车间头一天下午就为第二天上午的生产做好了所有的准备，包括提前预热好了机床等。
第二天早上，工人一上班，立刻可以干活，而在以前，大概需要四十分钟左右的时间来做这些准备。
一个车间几百台机床，每台机床每天等待四十分钟损失多少时间？
流程管理就是一种系统管理，是把活动中的各个部分联系起来，看成一个整体。
活动的价值链自下向上一个个连接起来了，就像系统的嵌入式一样，每个人在其中都很快会找到自己活动的归属以及这个流程的上级流程是什么。
失败的团队里，没有成功的个人
既然流程再造优于专业化生产，那么我们需要用什么样的激励制度来保证它？
我们必须按流程而不是按照岗位进行奖励。
如果按岗位奖励，那么流程就无法推动起来。
机制决定人们的行为，激励就是付出与获得之间的关系。
很多企业都存在这样一个问题，员工的使命与生存方式错位。
员工的工作使命与所受到的激励对不上，也就是说我为什么而存在和我靠什么而活着，这两个对不上。
我认为这是激励和管理的极大错位。
在基于流程的激励机制中，失败的团队里没有成功的个人。
如果团队整体失败，个人创造就没有任何价值。
整体都不创造价值，个人怎么创造价值？
也许个人创造的价值很大，但最后都被团队中的某个人或某几个人浪费掉了。
这就如同企业内部很多人辛辛苦苦，最后企业亏了，怎么办？
局部最优根本解决不了全局最优，局部最优带来的结果是全局次优。
例如，每个人都只会看1种机床。
假定所里有6个人，6台种类不同的机床，6个人每天都来值班。
现在，每个人都会看这6种机床，每天来2人值班，每个人看3台机床。
如果还是正常的生产力，那么每个人每周只需来单位2天，就可以完成同等的生产力，即生产率提高了3倍。
如果这样，员工乐意不乐意？
当然乐意。
因为激励政策可以让员工感受到变革的回馈。
我认为现代管理应该解决的问题是，如何提高员工创造价值的能力，即，让员工干活更少，挣钱更多，以最少的浪费产生更大的价值。
流程管理先进的德国去年差一点实行一个星期4个工作日制。
专业化分工与流程，最本质的区别在哪里？
专业化分工协作和现在的流程激励，对准的目标不一样，方向不一样，最重要是他们的出发点不一样。
一个出发点是成立一个完善的组织做一件事情，另一个的出发点是为了做这件事情动用一个什么样的组织去做，这是他们最本质的区别。
流程的信息化管理
现在西方发达国家，每名操作工人都配备掌上电脑。
工人每操作一段工艺流程，就事先将PDA掏出来，放一段三维动画，然后照着三维动画的示范去做。
这就是流程与现代技术相结合。
对，可视化。
但首先是流程的可视化，将流程文件化。
流程，就是将做事的方法、知识结构化。
因为，只有结构化的东西才有序、可重复，可管理，可改进。
IBM业务转型之后，正在推动信息化大转型。
未来，企业内所有的业务单元都将变成面向服务架构中的模块（资源），然后被企业服务结构总线（EnterpriseServerBus）连接起来。
顾客（广义）需要什么样的服务，各相关模块按流程自动组合提供服务。
这样，组织内所有的服务很容易重构成一个流程，而且易被监控。
一旦流程能设计也能被监控，改进起来就非常容易。
人们随时可以发现流程中的问题，当你发现流程过程中产生了多少浪费，这就是精益思想的核心；
当你发现流程有多少的波动，那就是六西格玛所关注的。
所有这些管理工具结合起来，就可以让流程又快又稳，而且能够持续根据外部的需求不断地改进。
这就是BPM（BusinessProcessManagement，流程管理）。
现在的时代是流程管理的时代。
有了流程管理，我们对组织结构不再像过去的事业部、分公司、子公司那样去“分”，而是给它弄一个架构，横坐标为管理、设计、制造、销售、服务，纵坐标为指挥、管理、执行。
就如同一幢房子，不管你怎么分，最后都只剩下木头、水泥、砖头、壁纸这些基本元素。
流程已经与信息技术相结合，所以，只要有需求，就可以立刻设计出一个流程，并根据流程合理的配置所需资源。
如果需要成立一个项目，立即就可以组建一个项目。
外部环境和企业战略需要变化，流程很快就能跟着变化。
这种组织结构已经变得非常灵敏。
从这个意义上说，流程已经成为变革组织体系、变革战略与执行的主线。
而且，一旦流程与信息化相结合，就会引发另一场管理革命。
信息化本身也正加深着管理变革。
最近我参加了一个管理论坛，发现大部分人对信息化的本质理解有问题。
其实，从本质上讲，信息化就是业务流程的电子化和自动化，如果没有业务流程，不会有信息化。
可是，我们理解的信息化是什么呢？
我们以为，信息化就是OA（办公自动化），就是工程CAD。
这是错的！
所谓信息化，就是要编设计算机程序，让机器代替人工作。
机器怎么代替人工作？
CAD基于数学和物理，数学公式与物理原理全世界通用，找谁都一样，可是业务就很不一样了。
因此，有两种方式，一是购买软件时同时购买别人的输入，改成和别人一样的业务流程。
另外一个，就是自己设计流程并将之信息化。
我国信息化发展到现在，只是停留在OA（办公自动化）阶段。
OA是什么？
流转文件。
而信息化则是要计算机代替人的一切活动。
只要找到了做事情的规律，让它结构化，就可以将之装入计算机运行。
因此，我们发现，流程搞得好的企业，信息化也搞得好，流程搞不好，信息化要么走不动，要么就停留在表面。
能固化则固化
在流程方面，我们首先要决定做什么事情，然后知道这件事情怎么做。
怎么做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的过程中动态学的。
很多东西事先设计不了，它是一个创造的过程。
比如说研发，不可能事先有很多想法，然后将整个活动过程都设计出来。
研发允许柔性、创造性、个人发挥。
所以我们只能设计环节，然后在环节中给人留下一个很大的空间。
但是，这个空间本身多大，设计不了。
另外，即使设计了战略目标，但总有人不愿意朝着战略目标走，这又必须有激励政策和控制策略。
换句话说，设计可以对准，或很难对准时也可以知道大体的方向，但对对不准的人或部门，或者是没有动力去对准的人和部门，还是需要激励和调控。
强调流程，是强调过程的刚性，但强调激励，又是强调柔性。
这就有一个问题，科学的基于过程的管理，和基于人的管理怎么结合？
因为科学的过程有些可设计，有些不能设计，有些设计了也未必做得到。
如何将人的激励和科学的设计有机结合是一个永恒的话题。
这就是作业（Activity）与流程（Process）的不同层面。
流程的下一层是作业，流程必须设计得一样，而具体的作业活动，则可允许个人创造性发挥。
现在的知识管理界，就在试图将知识管理和流程管理相结合。
人们常常以为知识劳动者天天在创新，其实不是这样。
知识劳动者60%～80%的劳动也是重复的，虽然这个问题直到今天才被谈论。
既然有60%～80%都在重复，为什么不将这60%～80%固定下来，在剩下的20%～40%里创新？
为了那20%～40%，让全部活动都从头做起，代价未免太高。
所以，我们必须统一。
我们的科学研究，也是先提出假设，验证假设，然后，基于假设提出原理，最后再验证原理，这是科学研究的范式。
工程研发也是如此，研发无非就两种模式：
需求拉动与技术推动。
一种是发现了需求，然后倒推，如何满足该需求。
一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。
企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞和结合。
这两个过程中，我们可以找到几种相对来说比较共同的东西，将之固定下来。
这种相对固定是在一个阶段。
但是它和法律一样，这一轮没更改以前，人人都要照它做。
一旦它被更改，就按照新的流程执行。
所以流程本身并不排除灵活性和柔性，流程与IT的结合就是提高应变的灵活性。
流程的重点是，如何让更多的能够被结构化、能够共享和反复使用的部分尽可能的结构化，否则的话，就不能共享和反复使用。
现代组织慢就慢在这里，固化下来的共享的东西太少，而随意随人的部分太多。
模块化本身，就是一种基于设计流程的固化。
流程模块化之后，因为接口设计得非常清晰，所以组织的业务很容易重构和外包。
如果接口不清晰，即使将之外包了，拿回来还是对接不上去。
所以流程就需要这样，流程内部的活动供人们有很大的发挥空间，而活动和活动之间的连接必须标准。
也就是说，组织可以设计成多个模块，但所有这些服务模块的接口都应当标准化。
只要接口标准化，就很容易被集成与被重构。
这就好比变形金刚。
变形金刚浑身都是模块。
小方块的马赛克可以构成任何图形，只要元素足够小。
组织里标准的核心业务元素究竟是什么？
就是横向设计、研发、制作、销售、服务，纵向指挥、控制、监控。
只要把这两个结合起来，所有的业务都能在这里找到位置，而且很容易复制。
关键是什么？
接口标准和通讯协议。
所谓接口要标准在组织管理里我认为就是价值观要统一，语言要统一，方法要统一，流程要统一，而且激励机制要跟上，不能跟员工讲一套，激励机制是另一套。
Cell就是对某一项产品和业务流程的封装
最近十年出现的管理理念CellManagement（细胞管理）在中国并没有很好的实现，但是，你到西方企业去看，到处都是CellManagement。
Cell就是对职能的一个更改，职能是将做同样事情的人放在一起组成一个职能部门，而Cell则将完成一件事所需要的人放在一起。
细胞虽然小，但是它含着生命体应该有的东西；
职能部门很大，就像大家的腿很粗，但是它描述出来的东西还不如一个更小的细胞对生命的描述更为具体。
Cell的本意是面向产品，对不同的人做分装。
就如同一个项目研发小组，项目小组将不同的人放到一起，但是面向项目负责。
这是管理学中一个很有意思的需要研究的地方。
因为Cell也好，TeamWork（团队工作）也罢，基本上是为做某件事，将不同职能部门的人打破传统的壁垒界限，让他们合作起来。
这里面恰恰是基于流程设计的。
比如说我要做一个碟子，按照过去的方法怎么样办？
做泥坯的一帮人，描图案的一帮人，烧炉子的又是一帮人。
现在不是。
在这个Cell里，就是将第一步的做泥坯、第二步的描图案都放在一个Cell，实行对全流程的封装（Packaged）。
将一个流程搞了一个工作包，就是一个Cell。
至于流程怎么切割，那有很多原则可循。
一个流程单元内怎么分割，实际上可以将这个流程单元委托给一个Team，至于Team中大家怎么运转，则需要成员间的创造性和合作精神，这就是灵活性。
为什么要这样呢？
比如，我们四个人做三件事，一步步地连接起来。
以前，我们两个人一组，做一件事情，他们另外一组，做另外的事情。
我们就不断地做我们的事，他们怎么做是他们的事。
现在，如果我们四个人被分装在一个组会发生什么？
我做完一件事情，马上以最有效率的方式交给你，你也会向我提议，怎么交给你，你接下来的工作才能最好开展。
这样，上下游工作步骤就自动连接起了，因为它被封装在一个组织里，而该组织的激励制度是按组织的整体结果奖励的。
倘若按照以前的岗位分工，我在岗位上拼命地干，不顾及与上下游工作的关系，其结果是整体流程效率和效果未必就好。
这样一来，环节与环节之间的协作拉近了，被放在一个单元里面。
传统的职能组织也讲协作，但我在这里，你在那里，而且还分属不同领导管，壁垒根本没有办法打破。
所以，这才是JustInTime的拉式生产。
职能部门只是推式生产。
传统职能部门拉的只是工作时间和部门的输出结果（中间结果），根本不是产品。
只有Cell拉的是产品，也就是基于用户的需求，Power（力量）才有用。
用户要的量多，这边拉动得就快，用户要的速度慢，这边拉动就慢。
所以，它的制造节奏和生产节奏都是随着用户的需求在变化，库存半成品就极少，甚至零库存。
这是组织形式保证了的。
如果组织结构属于推式，还想做到JustinTime，基本不可能。
所以，我们需要面向用户。
但是一个推式的计划怎么面向用户呢？
客户在这头，你从另一头推，中间需要几百个环节推动，这也是组织反应慢的原因。
我们到波音参观，得知他们的生产完全跟着订单走，将飞机生产线都做成MovingLine，波音737也是一样，一个月生产近三十架，平均每天生产接近一架。
COE，多项目管理
现在又出现COE（CentresofExcellence，优异中心）。
四年前我参观通用电气公司第一次接触该概念，当时对之一无所知。
企业越往后发展，产品线越来越多，项目越来越多，都有一个Portfolios（组合），不像早期的组织往往只专注于一个产品、一个项目。
现在提的较多的是业务多元化，就算业务不多元，产品的谱系也要足够宽，否则企业生存困难。
奥迪车的谱系就很宽，从十几万到一百多万，每隔五万都有一种车型，再往下做，就快与帕萨特接近。
面对这样的情况，企业该怎么办？
过去，职能部门将组织肢解了，现在又出现新的情况，项目将组织肢解，而且这种肢解比职能肢解更为可怕。
职能肢解无非就是将前锋放一个单元里，后卫放一个单元里，项目肢解的都是一个完整的队伍，在队伍里，有前锋、有后卫、中锋。
队伍多了人不够用，怎么办？
几十个队伍里，近80%的又在做同样一件事情。
我们将之命名为多项目管理或多产品管理。
此时，有限的资源不能支持多个项目和产品的开发。
GE就是一个例子。
原来就好比GE有两种发动机项目，每种发动机都可以小而全，从设计到研发和制造。
但是，当GE拥有二十种发动机项目时，有多少人能够从头做到尾，整个项目都做全？
再者，GE内部有多少这样优秀的人才？
就跟咱们小时候组织球队一样，前面的球队将技术好的都挑选完了，剩下技术不好的，想组建球队，也是天生一支残兵弱将，技术不良。
如何使最优秀的资源参与所有的项目？
COE就这样应运而生。
企业将同时经营的几个产品直接肢解成几个类别，让每一类的零件都具有相似性（资源的相似性，设计的相似性以及制造的相似性）。
比如可以将发动机肢解成五类：
旋转件一类、叶片一类、轴一类、结构件一类、控制电子一类。
所有的叶片是一个COE，所有的盘是一个COE，做叶片的人既不是职能组织，也不是事业部，他们面向所有项目的所有产品的全生命周期，从设计、制造到售后服务。
这是工程设计与资源再造的有机结合。
为什么将它称呼为优异中心？
就是做这件事情的所有人，都是该行业内最优秀的人，因为资源经过了重新组合，是最优秀的资源。
这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team小组一样，里面有很多相同（相类似）的部门。
现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。
比如像海尔里面的商流、物流、信息流、资金流。
物流的采购无须每个部门单独进行，而是统一起来提高效率和形成谈判优势。
这实际上是另外一种专业化，相类似的工作的专业化。
COE只能停留在底层，不能停留在顶层。
它的上面还需要一个综合，这就是供应链。
内部供应链做成COE，外部供应链就是如何连接了。
未来的组织形态
我首先是在GE公司接触到COE，后来，我看到普惠、罗罗（备注：
他们都是国际上专注航空发动机的公司）也都这么做了。
再后来，连Goodrich这些系统公司也这样做了。
一个大厂房里,四种组织形式，有职能组织，项目组织，很多个Cell，很多
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