管理Word下载.docx
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按综合性程度（战略性计划、战术性计划）；
按明确性（具体性计划、指导性计划）；
按程序化程度（程序性计划、非程序性计划）。
14．目标管理是德鲁克提出。
15．管理幅度与管理层次成反比。
二、简答
1．管理的自然属性：
a管理是一定社会生产力的反映；
b是人类社会活动的客观需要；
c是社会劳动过程中的一种特殊功能。
管理的社会属性：
a管理是一定社会关系的反应；
b管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。
2．分工的益处：
a使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；
b减少由于变换工作而损失的时间；
c使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
3．泰罗的科学管理理论：
（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；
（2）达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理；
（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
他提出的管理制度：
（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；
（2）实行差别计件制的工资制度；
（3）对工人进行科学的选择、培训和提高；
（4）制定并推广科学的工艺规程；
（4）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
4．霍桑试验：
试验表明：
（1）照明度的改变，不是影响生产率的决定因素；
（2）不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高；
（3）工资支付法的改变也不能明显影响工人的生产效率；
（4）证实了“非正式组织”是存在的，而这个组织对工人的行为有着较强的约束力，这种约束力甚至超过经济上的刺激；
（5）生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境社会心理的影响。
其主要观点表现在：
（1）企业的职工是“社会人”；
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；
（3）企业中实际存在着一种“非正式组织”；
（4）企业应采用新型的领导方法。
5．马斯洛需要层次理论：
五级需要：
生理、安全、感情、尊重、自我实现
两个基本论点：
a得到满足的需要不能起激励作用；
b人的需要有轻重层次，某一层次需要得到满足后另一个需要才出现。
6．赫茨伯格的双因素理论：
保健因素：
对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当此因素得到改善时，职工的不满就会消除，但保健因素起不到激励的积极作用。
激励因素：
具备此因素时，可起到明显的激励作用，若不具备时，也不会造成职工的极大不满。
7．麦格雷戈X、Y理论：
Ｘ理论：
认为人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚才能使他们努力完成工作目标，此外还认为人都胸无大志，常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢有“压迫感”的创造性工作。
Ｙ理论：
认为人不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是惩罚，在正常情况下人愿意承担责任，人们都是热衷于发挥自己的才能和创造性。
8．行为决策理论的主要内容：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间；
（2）决策者在识别和发现问题受直觉上偏差的影响；
（3）受决策时间和可利用资源的限制；
（4）决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；
（5）决策者在决策仲往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。
9．目标管理5个基本思想：
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；
（3）每个企业管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员对工人对企业总目标的贡献；
（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的总目标才有完成的希望；
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
10．组织矩阵：
是综合利用各种标准的一个范例。
是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是职能系统；
横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
12．有关伦理的４个观点：
功利主义的伦理观；
权利至上的伦理观；
公平原则的伦理观；
综合社会契约的伦理观。
13．企业文化创新
（1）工业社会中企业文化的功能与特点：
A．企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；
B．企业文化基本上反映了企业组织的记忆；
C．企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的；
D．企业文化是一元的。
（2）知识经济与企业文化创新：
A．企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段；
B．企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；
C．作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的；
D．企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。
三、案例分析
1．决策过程：
（1）识别机会或诊断问题，决策者须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题，而识别机会或诊断问题的精确度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息；
（2）识别目标，目标是组织想要获得的结果，结果的数量和质量要明确下来，这两方面是最总指导决策者选择合适行动路线，无论目标时间长短，目标总指导这随后的决策过程；
（3）拟定备选方案，管理者须提出尽可能多的方案来达到目标，标准方案指组织以前用过的方案，通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔非技术等，可提出富有创造性的方案；
（4）评估备选方案，确定方案的价值或恰当性，确定最优方案；
（5）作出决定，作出最后决定；
（6）选择实施战略，要注意做好一下工作【制定措施确保方案正确实施；
确保方案有关指令能被所有有关人员接受和了解；
把决策目标层层分解落实到每个执行单位和个人；
建立工作报告制度，以便了解方案进展情况，及时调整】；
（7）监督和评估，管理者要对方案进行修改和完善以适应变化的形势。
2．领导艺术：
（1）做领导的本职工作，领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。
（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见，双向的信息传递十分重要；
（3）争取众人的信任和合作，平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁；
（4）做自己时间的主人。
四、了解一下的内容
1．对泰罗的评价：
A.冲破了百年沿袭下来的传统的落后经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法；
B.采用科学管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动生产发展；
C..把工人看作是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨，其“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”是大多数工人无法忍受和支持的。
2．十四章人员配备P429
（1）人员配备的任务：
从组织需要的角度去考察（通过人员配备使组织系统开动运作；
为组织发展准备干部力量；
维持成员对组织的忠诚）；
从组织成员配备的角度去考察（通过人员配备，使每个人的只是和能力得到公正的评价、承认和运用）。
（2）人员配备的程序：
确定人员需要量；
选配人员；
制定和实施人员培训计划。
（3）人员配备的原则：
因事择人；
因材器使；
人事动态平衡。
（4）管理人员需要量的确定：
组织现有的规模、机构和岗位
管理人员的流动率；
组织发展的需要。
（5）管理人员的来源：
外部招聘，
（被聘干部具有“外来优势”；
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；
能为组织带来新鲜空气）其局限性有3个，应聘者不熟悉组织内部情况缺乏人事基础、组织不了解应聘者和对内部员工的打击。
内部提升，
其优点有4个，利于调动组织成员的积极性、利于吸引外部人才、利于保证选聘工作的正确性、利于使聘者迅速开展工作；
其弊端有2个，引起同事不满，出现近亲繁殖现象。
（6）管理人员选聘标准：
管理欲望、正直诚信、冒险精神、决策能力、沟通技能
（7）管理人员选聘程序与方法：
公开招聘、粗选、对粗选合格者进行知识与能力的考核、民意测验、选定管理人员
（8）管理人员考评的目的和作用：
A.为确定管理人员的工作报酬提供依据.
B.为人事调整提供依据；
C.为管理人员的培训提供依据；
D.有利于促进组织内部沟通。
（9）管理人员考评的内容：
贡献考评、能力考评、
（10）考评的工作程序和方法：
A.确定考评内容；
选择考评者；
分析考评结果，辨识误差；
传达考评结果；
根据考评结论，建立企业人才档案。
（11）管理队伍的稳定与人员培训工作是相互促进的：
培训提供了个人发展的机会，减少管理人员离职；
稳定性能促进企业放心地进行人力投资。
（12）管理人员培训的目标：
传递信息、改变态度、更新知识、发展能力
（13）管理人员培训方法：
工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理
管理学考点
1什么是管理答:
管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心的协调活动.
2管理的基本职能答:
①计划②组织③领导④控制
3管理技能
答:
1技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
3概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力.
4泰罗科学管理理论
答:
⑴科学管理理论有以下几个主要观点：
1．科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
2．达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
⑵管理制度：
1．对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2．在工资制度上实行差别计件制。
3．对工人进行科学的选择、培训和提高。
。
4．制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。
5．使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
⑶与泰罗同时代的对管理改革作出过贡献的还有亨利•甘特（甘特图）、弗兰克•杰布雷斯夫妇（动作研究）、福特、亨利•法约尔等。
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成泰罗制。
5“行为科学”的早期理论-----人群关系理论
6梅奥及其霍桑实验
⑴尔顿•梅奥梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，即“霍桑试验”。
⑵霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
⑶照明实验福利实验访谈实验群体实验
他们的观点主要表现在以下几个方面：
①企业的职工的“社会人”②满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键③企业中实际存在着一种“非正式组织”④企业应采用新型的领导方法
7马斯洛需要层次理论：
得到满足的需要不能起激励作用；
人的需要有轻重层次，某一层次需要得到满足后另一个需要才出现。
8.非正是组织答:
企业职工在共同工作、共同生产中、必然产生互相之间的人群关系，产生共同的情感，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。
9．管理原理主要特征以及包括哪些原理。
答：
⑴特征：
①客观性②概括性③稳定性④系统系⑤
⑵原理：
①系统原理人本原理②责任原理③效益原理④伦理原理
10责任原理1，明确每个人的职责2职业设计和权限委授要合理3，奖惩要分明
11.伦理与法律关系
伦理与法律在内容上互相渗透。
伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。
伦理与法律在作用上相互补充。
伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。
12.伦理与效益的关系
企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。
1.企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本
2.伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持
3.历史证明效益和伦理具有兼得的可能性
13.管理的基本方法
1、管理的方法论2、管理的法律方法3、管理的行政方法4、管理的经济方法5、管理的教育方法6、管理的技术方法
14.有关伦理的观点
①功利主义的伦理观②权利至上的伦理观③公平原则的伦理观④综合社会契约的伦理观
15.改善伦理的途径
①挑选高素质的员工②建立伦理守则和决策守则③在伦理方面领导员工④设定工作目标⑤对员工进行伦理教育⑥对业绩进行全面评价⑦进行独立的社会审计⑧提供正式的保护机制
16.组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。
17.组织文化的功能（很重要）
①将个体凝结成高效的组织②良性改造机制③规范、约束组织和个人的行为④与时代互动、促进组织完善、进步⑤具有传承性，不受人事变动影响
18塑造组织文化的主要途径：
19.决策的定义答：
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
20.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
21.决策理论
观点1）管理就是决策2）决策分为程序性决策和非程序性决策
22.决策的类型与特点
类型：
①长期决策与短期决策②战略决策、战术决策与业务决策③集体决策与个人决策④初始决策与追踪决策⑤程序化决策与非程序化决策⑥确定型决策、风险性决策与不确定型决策
特点：
①目标性②可行性③选择性④满意性⑤过程性⑥动态性
23.集体决策方法（注意啦.很可能考）
一⑴头脑风暴发由英国心理学家奥斯本创始（头脑风暴法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
）
⑵头脑风暴法实施的四项原则是：
①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；
②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；
③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；
④可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
⑶头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、独立思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造型思维。
这种方法的时间安排应在1～2小时，参加者以5～6人为宜。
二名义小组技术
在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。
然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。
在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票。
根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
三德尔菲技术
⑴这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题的意见。
当管理者面临着一个有关用煤发电的重大技术问题时，运用这种方法的第一步是要设法取得有关专家（包括大学教授、研究人员以及能源方面有经验的管理者）的合作，然后，把要解决的关键问题（如把煤变成电能的重大技术问题）分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。
在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。
在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。
如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
⑵运用该技术的关键是：
①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
②决定适当的专家人数，一般10～50人较好；
③拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
24计划的类型
1）长期计划与短期计划2）业务计划，财务计划和人事计划3）战略性计划与战术性计划
区别“战略性计划”与“战术性计划”
“战略性计划”涵盖的时间较长（一般在五年以上），内容也更为宽泛，并包括正式目标。
“战术性计划”涵盖的时间较短，主要关注的是特殊目标并且假设这些目标是已知的。
4）具体性计划与指导性计划
5）程序性计划与非程序性计划
区分程序性计划与非程序性计划
25计划编制过程
1）确定目标2）认清现在3）研究过去4）预测并有效地确定计划的重要前提条件5）拟定和选择可行性行动计划6）制定主要计划7）制定派生计划
8）制定预算，用预算使计划数字化
26.计划与决策
计划是一个较为宽泛的概念。
作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。
计划与决策是两个既相互区别、又相互联系的概念。
⑴区别：
解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
⑵联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的
27.战术性计划战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划.
战略性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
28.什么是远景
答：
所谓远景，由组织内部的成员所制订，由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
29.外部一般环境
1，政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
2．社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文
化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
3．经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
4．技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：
（1）国家对科技开发的投资和支持重点；
（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；
（3）技术转移和技术商品化速度；
（4）专利及其保护情况。
5.自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素
30.行业竞争结构分析（自己看书,不全P302）
1,潜在的行业新进入者2，替代品的威胁3买方讨价还价的能力4供应商讨价还价的能力5现有竞争者之间的竞争
31.目标管理思想（重点）
l.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标。
确定彼此的成果责任．并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3．每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。
4．管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依
据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5．企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
32.管理人员培训的目标
1）传递信息2）改变态度3）更新知识4）发展能力
33.管理人员的培训方法
1）动作伦换2）设置助理职务3）临时职务与彼得原理
34.目标管理的过程
1.制定目标2.明确组织的作用3.执行目标4.成果评价5.实行奖惩6.制定新目标并开始新的目标管理循环
35.组织设计实质
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工.
36.组织设计的原则
1）因事设职与因人设职相结合的原则2）权责对等的原则3）命令统一的原则
37..管理复读概念
任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量就被称作管理幅度.
38.管理幅度：
有限的直接领导的下属数量
管理层次：
组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层
影响管理幅度的因素：
1）工作能力2）工作内容和性质3）工作条件4）工作环境
39..部门化（90%要考）
部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个互相依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向的基础上进行的.
⑴.职能部门化:
是根据业务活动的相似性来设立管理部门.
优点．1.职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。
2．按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
3．由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性:
1由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的
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