新形势下煤炭企业Word下载.docx

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煤炭企业的大重组主要表现在大集团的重组。

随着经济全球化进程加快，国内外煤炭企业正向着大型化、集团化方向发展。

目前，世界十大煤炭公司煤炭产量占全球总量的20％以上。

在国内，为扭转煤炭产业集中度低、管理分割、经营分散、企业规模小、整体竞争能力弱的问题，近几年，在中央提出加快培育煤炭大集团的决策推动下，各主要产煤省、区纷纷行动，神华集团快速扩张重组，煤炭产量已在全国第一个突破年产亿吨大关，去年产量达到1.4968亿吨；

山西省已成功组建了山西焦煤集团、大同煤矿集团（去年产量突破1亿吨）；

宁夏将全自治区四家煤炭企业整合重组成立了宁夏煤业集团，现今又被神华所收购兼并；

河南省从整合资源入手，分三大步整合重组全省煤炭企业；

黑龙江省采纳剥离式重组方式，将四家国有重点煤炭企业重组为龙煤矿业（集团）；

河北省将邢台、邯郸、井径三个局加张家口矿区重组成立河北金能集团有限公司；

山东省、陕西省、江西省、湖南省、四川省和重庆市等地也加快或将要加快推进组建煤炭大集团。

这种重组煤炭大集团的趋势还在继续深化和加快，照此下去，中国将涌现一批年产过亿吨和年产5000万吨左右的大型煤炭集团，届时，中国煤炭市场竞争主体将形成大型化、集中化和高质化的新局面。

除同行业重组外，部分煤炭企业已开始与钢铁企业、相关产业企业及国外企业进行联合重组活动。

　　趋势二，大整合。

这种大整合主要表现在两个方面：

一是以资源为中心的整合，从国家层面上规划建设13个煤炭大基地和45个煤炭国家规划矿区；

从省级层面上资源整合，如河南省资源整合等。

二是以业务链为中心的整合，大多表现在煤炭大集团重组后企业内部，如山西焦煤集团、黑龙江龙煤集团等构建统一的市场营销、统一的物资供应、统一的发展战略、统一的产品品牌等。

　　趋势三，大变革。

这种大变革伴随煤炭企业集团的重组和整合而发生和延伸，变革的重点表现四个方面，一是企业管理体制变革，主要在企业治理结构设置和运行流程再造方面，包括母子公司型、总分公司型、事业部型等管理体制，以及法人治理结构构建；

二是人事制度变革，主要是矿、局（集团）管理人员任免权限划分和程序规范；

三是主辅分离改革加快推进；

四是薪酬制度变革等。

　　趋势四，大发展。

目前，在外部推动力、内部驱动力的“双力”作用之下，我国煤炭企业力求快发展和大发展的愿望十分强烈，如果找出各企业发展规划来看，可以肯定，90％以上的煤炭企业都是一幅战略扩展发展的规划蓝图，有条件的搞大规划，没有条件的也是这样规划，现在各企业都在大干快上建项目，跨越发展成为众多企业常喊的口号。

尽管现在已显露出煤炭产能过剩的苗头，但各煤炭企业追求大发展的劲头依然十足，发展的步伐没有放慢的迹象。

　　二、“五化模式”，即本质安全化、生产高效化、建设绿色化、矿区和谐化和发展持续化

　　模式一，本质安全化。

由于煤矿是事故高发行业，加之近几年煤矿重大伤亡事故的接连发生，引起党中央、国务院的高度重视和社会上的广泛关注，甚至在国外也产生很不好的影响，特别是死亡事故不断发生与国家提出的建设以人为本科学发展观，与全面建设小康社会，与构建和谐社会严重不符。

形势所迫，这几年煤炭企业逐渐明确了建设本质安全型煤矿，对人、机、环境和管理等要素进行优化匹配，实现人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞的目标，从而实现本质安全化矿井。

许多煤炭企业已在实践中作了有益探索，国家煤矿安全监察局也拟出台《本质安全型矿井建设指导意见》，可以预见，“本质安全化”将成为煤矿实施安全管理的一种新型模式。

　　模式二，生产高效化。

上世纪八十年代以来，煤炭企业主要搞的是“两化”矿井建设模式，即建设质量标准化和现代化矿井。

进入21世纪，根据国内外市场竞争需要，煤矿的生产模式转为生产高效化，这就是煤矿在生产上追求高产高效，特别在一些居领航地位的煤炭企业，如神华、兖矿、大同等，一个矿井年产量就突破1000万吨，井工综采工作面单产由200万吨上升为300万吨、400万吨、500万吨、600万吨……，个别工作面单产已接近1000万吨水平；

同时，员工劳动效率由几吨/工，上升为十几吨/工、几十吨/工，个别矿井达到一百多吨/工，有了生产高效率，也促进煤矿生产成本的大幅度降低，极大地提高了煤炭产品的市场竞争优势。

　　模式三，建设绿色化。

过去煤矿重生产建设，轻环境治理，大量排放矸石，采空区塌陷，排出废气、废水等，严重污染矿区生态环境，不仅煤矿职工家属身受其害，而且也危害矿区周围居民的生活。

现在，随着科学发展观的贯彻实施，国家对环境治理的政策法规日渐完善和加强，环境治理的投入逐渐加大，煤矿建设绿色化势在必行，追求煤矿建设绿色化，造福于社会，造福于后代已成为一种时尚。

这也是国家经济、社会发展到一个阶段对煤矿建设的必然要求。

　　模式四，矿区和谐化。

为了保证我国经济建设有一个好的环境，近几年中央提出了国内讲和谐、周边求和睦、世界求和平的“三和”方略。

作为国家中的一个经济细胞——煤炭企业，建设和谐矿区既是贯彻中央精神的需求，也是煤炭企业自身发展的需要。

一个企业内部不稳定、不和谐是难以持续健康发展的。

为此，按照“以人为本”的要求，要从经济、政治、文化、生活、人际关系等方面着力构建和谐矿区，营造一个环境优美、文明向上、和谐友爱、生活幸福的良好矿区氛围。

　　模式五，发展持续化。

“持续化”是目前我国煤炭企业在规划自身企业发展战略中的一种祈求。

现在越来越多的企业和专家都在关注和研究，企业不仅要做强做大，更要做久的命题，追求打造煤炭企业可持续发展的“百年老店”。

一个煤矿要做到资源永远不枯竭、不关井显然是不可能的。

但作为一个煤炭企业通过及早谋划战略，采取拉长产业链、调整产业结构、异地寻求新资源等措施，是可以实现煤炭企业发展持续化、长久化的。

　　三、“六个特点”，即重视战略、产业趋同、资源争控、精细管理、循环经济、人才开发

　　特点一，重视战略。

煤炭企业尤其是大型煤炭企业越来越多地关注和重视企业发展战略。

可以说，在2000年之前，大多数企业没有发展战略，只有个别大企业编制带有一定战略内容地“发展规划”，大家都习惯于按国家计划编制企业生产经营计划。

近五、六年各煤炭企业纷纷重视研究战略、编制规划企业战略问题，现在规模以上煤炭企业大多都有了自己的发展战略。

当然，在这些战略中还存在值得注意的问题，但另当别论。

不管怎么样，煤炭企业重视战略是一件好事，她是煤炭企业自觉把自己作为市场竞争主体，寻求“四自”经营与发展的积极体现。

　　特点二，产业趋同。

在国际上，大型跨国煤炭公司的产业呈现出相关多元化的格局，基本形成了产业链，煤炭产品在企业内部直接进行消化和深加工，大幅度减少了初级产品直接进入市场的数额，降低了产品的综合成本，提高了产品的附加值。

大部分跨国煤炭公司收入中煤炭收入只占30％左右。

南非萨索尔公司2002年生产煤炭5200万吨，其中4600万吨进行深加工，液化生产成品油740万吨，煤炭收入仅占总收入的9.1％。

在国内，随着煤炭企业的不断重组整合、扩张发展，一些大型煤炭企业已率先在战略上提出了“平向产业链”——煤、路、港、航的发展思路，或提出“纵向产业链”——煤、电、化，煤、焦、化等发展思路。

例如，我国最大的煤炭企业神华集团提出了“实行煤、电、路、港、油一体化开发，产运销一条龙经营”的发展战略；

山西焦煤集团提出了建设“煤、电、材”高耗能产业链、“煤、焦、化”高附加值产业链和“资源、产品、废物利用”环保型闭式循环经济链；

兖矿集团提出“煤、化、电、铝”产业链；

中煤能源集团、陕西煤业集团、大同煤矿集团等都提出煤、电、路、化等产业链的发展战略。

以上所举国外、国内煤炭企业的产业布局情况，集中反映出一种共同发展战略趋向——通过推行以煤炭为基础的产业链条发展战略，实现煤炭产品的深加工和高附加值，进而增强煤炭企业的市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。

同时，产业发展趋同性所带来的相关问题也应引起关注。

如许多煤炭企业战略都在发展煤化工产业，且甲醇产品又是煤化工优先选择开发的产品，此状况必然造成甲醇产品市场过剩的问题。

　　特点三，资源争控。

煤炭企业是资源型的企业，没有煤炭资源作支撑煤炭企业的持续发展后劲也就无从谈起。

我国煤炭资源相对丰富，但储量分布不均衡，开发强度及需求情况也不一样。

东部地区，经济较发达，能源需求量大，但煤炭资源相对较少，保有储量仅有1500亿吨左右，且开发强度大，后续煤炭资源严重不足；

中部地区，煤炭资源极为丰富，本地区保有储量6500亿吨左右，目前虽然开发强度较大，但仍具有相当的开发潜力，是我国未来最重要的煤炭生产和供应基地；

西部地区，煤炭资源相对丰富，保有储量2200亿吨左右，生产规模小，开发强度不大，具有较大的开发潜力。

自2000年煤炭市场趋向好转以来，各煤炭企业尤其是大型煤炭企业，纷纷行动进行跨地区、跨省区寻找抢占煤炭资源储量。

目前的局面是，东部地区煤炭储量已基本被抢占完毕，中部地区煤炭储量也已大部分被抢占，西部地区煤炭储量部分被抢占。

在这场对煤炭资源储量的争夺抢占行动中，除煤炭企业之外，鲁能、华电等电力企业也积极参与了其中，以致抢占煤炭资源之战更趋复杂而激烈。

这里需要指出的是，国务院在“关于促进煤炭工业健康发展的若干意见”中提出：

“加快完善煤炭资源税费计征办法，研究将煤炭资源税费以产量和销售收入为基础计征，改为以资源储量为基数计征的方案”。

这一政策导向说明，控制太多资源储量也是要负担相应成本的，是有风险的。

　　特点四，精细管理。

近年来，许多煤炭企业迫于市场竞争的压力，一改过去粗放经营的习惯，积极探索实行精细管理之道，如山西阳泉煤业集团——打造以人为本的REM精细管理模式（用文化力提升生产力，4E、6S）；

河南平顶山煤业集团——推行OPM精细管理模式（全方位、全过程精细管理）；

山东淄博矿业集团——推行PEC精细控制管理模式（精细、4E控制管理）；

兖矿集团杨村矿实行以岗位为支点的价值精细化管理模式等。

精细化管理既是一种现代管理思想，又是一种有效的管理方法。

该方法的主题内涵是以人为本，规范化为前提，系统化为保证，岗位价值化为平台，运作市场化为形式，数据化为标准，信息化为手段，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。

　　特点五，循环经济。

中国经过20余年改革开放，经济实现快速增长，现阶段出现了资源紧张、经营粗放、浪费严重、环境污染等新的突出矛盾和问题。

这些矛盾及问题如不能有效解决，将会制约和阻碍我国现代化建设进程。

为此，中央提出科学发展观和建设节约型社会的要求。

国务院发布了“关于加快发展循环经济的若干意见”，对发展循环经济从指导思想、基本原则和主要目标、重点工作和重点环节，宏观指导，技术开发和标准体系建设，政策机制，依法推进，组织和领导等七个方面提出了具体要求。

煤炭企业由于过去偏重追求发展速度及经济效益，加之政策不配套，造成采煤沉陷区、煤矸石堆积、瓦斯抽放、矿井水排出等缺少治理和利用，严重污染生态环境。

随着我国经济发展水平的提高及全面建设小康社会进程加快，国家对环境标准要求会越来越高，处罚措施会越来越严格。

作为煤炭企业应认真贯彻科学发展观，按照“谁污染、谁治理”的原则，牢固树立环境就是资源的观念，强化企业的社会责任感，加强矿区水资源的治理和保护；

改革矿井开拓布置和采煤工艺，降低煤矸石排出量和土地塌陷面积；

在生产、运输、使用过程中广泛应用洁净煤技术；

加快洗选加工、水煤浆和煤层气开发与利用，推进煤炭液化、气化；

特别要按照循环经济的要求，对煤炭、煤矸石、煤气、水等进行技术开发，综合利用，循环加工增值，坚持走洁净、循环、高效和可持续发展之路。

　　特点六，人才开发。

在当今中国煤炭企业各显其能快速跃进式发展时期，已凸现出人才危机。

主要表现：

在煤炭主业方面“流出多、供不足”，由于现有中青年技术及管理尖子人才不断流出，老的人才不断退休，而专业对口高学历毕业生不愿进来，加之原有煤炭行业的院校大多已改名和调专业，煤矿专业毕业生大量减少。

从内部看，国有煤炭企业职工总体平均工资水平比较低，尤其是一般技术及管理人员的收入更低，用人机制和分配机制僵化，论资排辈及靠关系提拔等不良风气；

从外部看，由于近几年煤炭市场看好，民营企业、电力企业等大举进入煤炭行业，他们虽缺乏煤炭方面的人才但却拥有灵活的机制，可用高薪水和高职位来吸引招揽国有煤炭企业人才。

照此发展，将会从根本上削弱国有煤炭企业的竞争内力，大大制约其发展。

煤炭企业的持续发展后劲主要取决于两种资源，一则煤炭资源；

二则人才资源。

没有这两种资源支撑煤炭企业就不可能实现持续发展。

国有煤炭企业应对此引起高度警觉，及早制定战略性应策和有利于留住人才、吸引人才的长效机制。