从丰田模式看人力资源管理方式Word格式.docx
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理念、流程、人员/合作伙伴和问题解决，如下图所示本文将从招聘、培训、选拔和激励等方面阐述其人力资源管理体系:
图1:
丰田的经营方式模式:
“4P”模式
2。
众所周知，丰田对其员工充满信任，并认为其员工是最聪明的。
所有这些都是基于丰田的全面招聘系统。
丰田综合招聘系统的目的是招聘最优秀、最负责任的员工，公司为此付出了巨大努力。
2.1招聘步骤
丰田的整体招聘体系大致可分为六个阶段:
第一阶段，丰田通常委托专业的职业介绍所进行初步筛选。
候选人通常会观看丰田工作环境和工作内容的视频。
同时，他们将了解丰田的整体招聘系统。
然后他们将填写工作申请表。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜力。
员工通常需要对其基本能力和职业态度进行心理测试，并评估其解决问题的能力、学习能力和潜力以及职业兴趣和爱好。
同样在第三阶段，候选人需要参加通信车生产线的5小时模拟操作。
第四阶段的候选人需要参加一个一小时的冯小刚小组面试？
丰田招聘专家讲述他们的成就，可以让丰田招聘专家更全面地了解候选人的兴趣爱好。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司雇佣，但员工需要在第五阶段进行2.5小时的全面体检。
了解员工的一般身体状况和特殊情况，如酒精和药物滥用问题。
最后，在第六阶段，新员工需要接受为期六个月的工作表现和发展潜力评估，新员工将在监测、观察、监督等方面得到密切关注和培训。
2.2招聘特点
我们可以看到丰田的招聘周期非常长。
如此缓慢的过程可以确保丰田能够招聘到符合自身要求的员工。
因为丰田综合招聘系统的主要特点是:
1。
不仅是员工的技能，还有员工的价值观2.必须将时间和精力投入到复杂的招聘过程中3.企业的需求与员工的价值观和技能相适应4.员工的自我选择也是一个重要的招聘过程
3。
丰田TEP培训模式
在丰田，新员工在上岗前需要经过几个月而不是几天的培训。
TEP是丰田技术教育项目的简称，也是丰田服务人力资源开发系统的基础。
丰田的技术培训系统包括:
通用维修-TEAM21；
B&
团队；
——TSAP，汽车服务顾问
3.1培训特点
丰田T-TEP培训模式具有以下特点:
1.课程结构设计符合人类职业成长的规律丰田团队21课程的整体设置符合人类职业成长的规律。
其结构从简单的一般知识转变为系统知识，其技能从简单的拆卸和装配转变为复杂的系统诊断。
它不仅培养汽车维修、机械维修、电气维修等第一岗位组合格的员工，还满足汽车维修车间主任、技术经理、维修组长等第二岗位组的技术要求。
2.它具有明显的工作过程系统化的特点。
所谓工作过程是指完成一项工作任务并获得工作成果的一套完整的工作程序。
TEP培训基于真实环境，以任务为导向。
在维修车间的真实工作场景中，要求每个学生按照标准流程独立完成相关工作，实现了从行动导向到技能习得的教学方法。
3.能力水平特征是显而易见的丰田T-TEP培训系统根据能力的纵向发展分为四个级别和相应的技能要求。
技能培训流程从第一级定期维护、总成更换和大修开始，掌握对个别系统故障的诊断，然后进行全面、复杂的汽车系统故障诊断和排除，熟练、有效地使用丰田手持式诊断设备和更高层次的技能培训，实现能力结构自下而上的提升。
4.注重综合职业能力的培养一般来说，综合职业能力包括两个部分:
学生的职业能力和核心能力。
专业能力体现了掌握结构原理并将其应用于实践的能力。
专业核心能力是核心能力（包括沟通能力、沟通能力、表达能力等）的具体表现。
）在汽车售后市场。
5.根据岗位设置划分典型任务单元，重视细节知识教育6.资格证书决定了终身学习的特征其培训体系是一种继续教育模式。
为了获得职业发展和工作晋升，有必要不断参加培训。
它是工作和学习的结合，边工作边训练。
技能和知识的水平是一个逐步重复认知和提高的过程。
终身教育的特征非常明显。
7.丰富的培训资源首先，除了丰富的培训材料，课程还包括完整的教学资源，如培训课件、培训计划、培训工作页面、课程指导计划等。
第二，培训要求高的培训条件8.合理的教学模式TEP大学采用了行动导向的教学方法，以实现学生快速适应工作的能力，注重技能的获得。
此外，适当的分组率是确保每个学生始终参与学习过程的关键。
本课程的课程指导建议分组率应为4人/车，每个学生在学习过程中的角色应根据企业维护团队进行合理分配。
4。
从内部培养领导者，而不是从外部招聘
。
即使丰田为了避免危机而破例提拔了公司的某个人，但通过
营，公司的方向从来没有突然改变过。
或许这是为了避免高管“超负荷”的概念。
纵观丰田的历史，公司内部在适当的时候提拔了重要的领导人来领导丰田下一阶段的发展。
他们来自公司的所有部门——销售、产品研发、制造、设计等。
丰田选择领导人的方法可以长期支持公司的文化。
西方公司通常从外部聘请领导人，并频繁更换领导人，因此很少有领导人在位时间足够长，能够建立一种符合他们个人愿景的成熟文化。
因此，每当一位新领导人上任并试图改变公司文化时，他或她只是在表面上动摇公司，而不能进行深刻的文化变革或让员工产生忠诚度。
问题是，组织永远无法从从公司外部引入的领导者的文化变革中学习——组织失去了基于过去的成就、错误或持久原则的学习能力，使得领导者无法带来有效的变革。
另一方面，用质量大师戴明的话来说，丰田利用权力机构来”实现同样的目标”，这是持续领导和学习环境的基础。
这种培养领导者的方式可以让更多的员工提高对公司的忠诚度，给员工更多的晋升机会。
5。
包含所有激励理论
激励对于一个组织或企业来说尤其必要众所周知，激励理论有很多，而丰田相信所有的激励理论，并运用所有的激励理论来充分发挥巨大的效益。
只是最初的理论经常被稍加修改。
下表总结了丰田如何应用五个最著名的激励理论。
前两种理论认为，人们主要是受自己内在动机的驱使。
因此，工作本身的特点会鼓励员工努力工作，把工作做好。
以下三种理论认为，人的动机主要来自外部因素——奖励和奖励、惩罚、对目标的绩效评价等。
图2:
经理激励理论和丰田方式
5.1马斯洛的需求层次理论:
对于在丰田工作的员工，他们的低层次需求可以得到满足:
薪水不错；
总是有保证的。
工作环境安全良好；
在工作内外，团队将通过各种社交活动满足你的社交需求。
丰田文化强调通过富有挑战性的工作建立员工的自信心，并通过出色的表现实现自我。
5.2赫尔茨贝格的双因素理论:
丰田公司的工作保障，安全和有吸引力的工作环境提供了充足的保健因素，但装配线工作本质上相当单调然而，丰田的生产方式增加了许多工作内容和挑战。
例如，为了丰富工作，丰田采取了包括工作轮换、照明系统（使员工能够主动解决问题）在内的措施，并允许工作团队在工作中享有相当高的自主权。
这从本质上增强了装配线工作的激励效果。
与此同时，丰田也在努力进行装配线的设计工作，以提高工作的丰富性。
5.3泰勒的科学管理
泰勒专注于鼓励个人提高生产力。
基本上，丰田开始科学管理，但给工作团队标准化的控制权。
负责任的是团队，而不是个人。
绩效评估也取决于团队的绩效。
5.4行为修正
丰田的连续流和灯安装系统是一个强大的行为修正。
反馈非常快。
最好的负面反馈不是针对个人的（也就是说，没有指责）。
此外，他们甚至不需要上级的提醒。
他们可以了解自己的表现:
他们可以通过立即发现质量问题来了解。
就上级的表扬或谴责而言，丰田的团队领导总是在现场给员工实时反馈，这些团队领导接受了后果方面的培训。
丰田在美国引人注目的奖励系统之一是在美国所有工厂实施的出勤奖励。
在丰田，员工的出席非常重要，因为所有员工都拥有非常熟练的技能，并且是团队的一员。
同时，丰田的人员配置非常精简。
5.5设定目标
丰田的视觉管理与政策管理相结合，使团队能够跟上他们的进度，并不断努力挑战改进目标政策管理是由公司的高级管理层为公司的团队设定具有挑战性的目标，并每天仔细评估这些目标，让团队了解他们当前的表现和进展。
6。
从丰田
199模式中学习如今，丰田模式、精益生产和六西格玛工具模式已经被广泛知晓和使用然而，为什么我们没有第二辆丰田呢？
丰田经验丰富的领导人强调，这些工具和方法不是丰田生产的关键。
丰田生产方式背后的真正优势在于，公司管理层可以不断投资于“人”，倡导不断改善的企业文化。
因此，学习丰田模式不仅包括精益生产工具，如“准时制生产”，还包括在制造汽车之前清楚地了解如何制造人。
1。
阐明公司发展的使命和战略目标，并将这一理念灌输给员工不要仅仅着眼于制造畅销产品，并以
的价格为股东赚钱，这只是实现公司使命的必要条件。
例如，在丰田，它的使命是:
促进所在国的经济增长（外部利益相关方）2.促进员工（内部利益相关者）的稳定和福祉3.为集团的整体发展做出贡献
双向选择确保公司和员工的共同发展从丰田的综合招聘体系中可以看出，冯
场最终通过对员工各方面的考核决定了选择。
相反，通过各种测试，员工也对企业有了更多的了解。
这是一个双向选择。
通过这种严格的选拔模式，符合公司发展目标的员工可以被选拔出来，这使得在公司和员工之间建立信任体系变得更加容易。
从基层建设综合文化丰田模式是从最基本的层面刻意建立起来的，使得公司的每个员工都建立起对公司文化的
依赖。
选择正确的领导风格丰田不采用简单的自上而下或自下而上的管理风格，
也有这些特点。
领导者很少发号施令，而是通过提问来领导。
每种类型的领导者在不同的适当时间和场合都有自己的优势和角色。
树立长远观念的理念这种长期概念意味着管理决策基于长期概念，即使牺牲了短期
财务目标。
这一长期概念体现在人力资源管理系统的三个主要方面:
高级管理人员从内部晋升，从第一线成长；
2.新员工在上岗前需要接受几个月而不是几天的培训。
3.在公司的困难时期，不要解雇员工，而是要集中精力进行培训。
6.员工需要考虑的许多方面丰田能够真正理解员工需要什么，员工缺少什么。
因此，
是提供综合培训，实施各种激励政策，还是鼓励员工边实践边学习所有这些人都对公司更有信心，当他们真正遇到问题时，他们会努力解决问题。
从表面上看，丰田看起来像一只迟钝的乌龟兔子很快，但很冲动，不耐烦，经常改变方向。
虽然乌龟很慢，但它的方向是专一的，它的系统是健康的，所以它可以永远保持它的基础。
因此，中国企业需要学习的更多的是这一步一步，脚踏实地，脚踏实地的发展方向，从而给人民带来更多的利益！
[参考资料]
[1]杰弗瑞·
李克的“丰田模式-精益制造的14条管理原则”和杨毅的“丰田的“全面招聘系统”由机械工业出版社[2]和“中国人才”8月XXXX，第9卷，第3期
都具有这些特点领导者很少发号施令，而是通过提问来领导。
[参考]
李克，《丰田模式——精益制造的14条管理原则》，机械工业出版社[2]杨毅，“丰田的“综合招聘系统”，中国人才，XXXX八月，第9卷，第3期
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