万科的项目跟投制度产业链合伙人制度揭秘样本Word文件下载.docx
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受房地产市场下降影响，万科规模增长和利润增长初次浮现下降。
万科净资产收益率（ROE）减少到12.7%，仅略高于当时社会平均股权收益（12%左右），万科开始思考：
如何实现尽量高ROE水平？
，万科推出了经济利润对赌制度，每年请第三方来计算社会平均回报水平，如果公司ROE超过社会平均水平，将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；
反之，管理团队就要按照相似比例补偿公司。
为了保证团队有补偿能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分派到个人，这三年滚存集体奖金，就是管理团队用来做对赌保证金。
这个做法效果很明显，万科ROE从12.65%到19.65%，回报率提高了50%，达到1993年以来历史高位。
二、事业合伙人制度
万科作为上市公司，股东除了看重公司赚钱能力以外，还看重股市上体现，而股价受到经济、政策、股市大盘等各种因素影响，是管理团队无法完全控制。
虽万科价值始终在增长，但万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队耻辱。
为了向股东证明，虽然在股价上管理团队和股东也是共同进退，甚至管理团队需要比股东承担更大风险，4月万科开始了事业合伙人尝试，规定万科员工自己掏钱购买万科股票，跟股东同声气、共冷暖。
（一）事业合伙人参加人员
4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，首批1320名万科员工在摄像头见证下订立《授权委托与承诺书》，她们涉及：
1.在公司任职所有8名董事、监事以及高管。
2.集团公司总部一定级别以上员工。
3.地方公司一定级别以上员工。
事业合伙人持股筹划是一种开放筹划，将来会有更多员工在自愿原则下加入到筹划中，当前已有超过2500各种员工参加了事业合伙人筹划。
（二）购买股票资金来源
管理团队经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运营三年，封闭期内不兑付到详细个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科股票，第四年在付清融资本息、同步承诺在集体奖金所肩负返还公司或有义务解除后，才可拿到第一年奖金。
在资金额度方面，高管有下限规定，投入资金不得低于一定数额，以保证高管和股东利益捆绑；
非高管员工有上限规定，投入资金不能超过一定金额，以减少股价波动给员工带来风险。
（三）事业合伙人操作方式万科合伙人持股筹划超越了普通股权勉励，管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，不但“共创、共享”，还要“共担”，管理层不但要自己掏钱买股票，还要引入了杠杆扩大风险和收益，承受比股东更大投资风险。
盈安合伙在5月第一次购买万科股票时，价格为8.38元；
其间11次购买万科股票，到1月再次购买万科股票时价格已为13.26元。
三、项目跟投制度
事业合伙人制度参加人群重要是管理团队，大量员工没参加进来，万科随后推出了与PE相类似项目跟投制度，规定除旧改及某些特殊项目外，所有新项目配套跟投筹划，项目操作团队必要拿出自己钱和公司共同投资。
（一）项目跟投参加人员
1.项目所在区域公司管理层必要跟投。
2.项目所在都市公司管理层必要跟投。
3.项目管理团队必要跟投。
4.除集团公司董事、监事、高档管理人员以外其她员工可自愿参加跟投。
（二）跟入资金占比
4月推出时规则：
员工初始跟投总额不超过项目资金峰值5%。
公司对跟投项目安排额外受让跟投，其受让总额不超过该项目资金峰值5%，项目所在一线公司跟投人员可在将来18个月内，按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后，额外受让此份额。
3月30日，万科对项目跟投制度进行了第一次修订，第二版跟投额度修改为：
初始跟投总额不超过项目资金峰值5%，追加跟投总额不超过项目资金峰值8%。
在1月万科之争消停之际，万科对项目跟投制度进行了第二次修订，第三版跟投额度修改为：
跟投总额不超过项目资金峰值10%，取消追加跟投安排。
郁亮简介：
“每个项目详细跟投数量由本地公司成员自己协商，假设一种公司有10个项目，每个项目至少要投入30万元，每个项目必要投足那么多钱。
”这种强制性规定只是为了防止作弊行为发生，避免某个管理层由于跟一种项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。
（三）跟投项目收益分派
跟投制度推出时，跟投人与万科公司按投资比例分派收益。
在1月第三版修改中，加大了跟投人责任和风险。
1.设定门槛收益率，当项目收益率未超过门槛收益率时，优先保障万科公司享有门槛收益率收益，超过收益（如有）才分派给跟投人。
2.设定超额收益率，当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，万科公司与跟投人按投资比例分派收益。
3.当项目收益率高于超额收益率时，在超额收益率以内相应收益，万科公司与跟投人按投资比例分派收益；
超额收益率以上收益某些，跟投人按其投资比例相应收益1.2倍分派收益。
就是说，在项目效益普通时，收益也许所有归万科公司，跟投人也许没收益；
在项目收益较好时，跟投人才干按投资比例分派收益；
在项目收益较好时，跟投人才干得到超过投资比例收益。
这样设计，勉励跟投人努力选用好项目，努力将项目运营出更好效果，跟投人才干拿到高收益。
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（四）项目跟投详细操作
万科在集团内建立内部项目通报平台，任何一种地方公司若有新可跟投项目，在集团内网展示项目状况，启动认购程序，员工可自愿选取跟或不跟投，跟投者交钱至负责人处，系统公示-认购-交钱-等待收益分派。
投资周期短、回报率好优质项目受到追捧，常浮现超额申购，例如广州南沙区南方公元项目认购率达7倍之多，最后只能摇号或按比例压缩跟投额。
也有某些项目不被看好项目则会受到冷遇。
（五）实行项目跟投效果
实行项目跟投制度后，员工变身合伙人带来变化是显而易见，例如：
1.投资项目更优化
由于利益有关，当前经营团队竭尽全力去寻觅价格合理投资机会，拿地更谨慎，努力获取效益更好项目。
2.决策效率提高
此前万科总部象发改委似耗费大量精力审批项目，当前项目团队自己乐意拿钱投进去，总部尚有什么理由不批准呢？
此前开两小时项目决策会当前五分钟就解决了。
3.运营效率大幅提高
实行项目跟投后来，从拿地到开盘平均时间缩短5个月，效率大幅提高。
房地产是资金密集型行业，项目周期缩短，意味资金成本下降周转率提高，利润增长。
4.部门扯皮少了，员工积极跨界了
房地产行业设计、采购、工程、营销等部门分工明确，普通只专注于自己某些，如设计追求完美，但采购以为成本过高；
工程要花钱赶进度，而成本不批准多花钱……
实行项目跟投后，各部门更乐意跨界考虑问题了，如广州南沙南方公元项目，原设计英式风情商业街为斜屋顶，行内普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦价格高、质量普通、施工周期很长，容易发生瓦片坠落带来安全隐患。
实行项目跟投后，各个部门积极配合设计部门寻找代替方案，查到国外独栋HOUSE大面积运用沥青玻纤瓦，各方面都满足规定，成本还只是国内水泥瓦三分之一。
采购迅速找到厂家，经考察后决定采用这一新工艺，不单减少费用和质量风险，还大大缩短了工期。
5.积极帮公司节约成本
此前某些地方公司会在项目现场专门建暂时办公用房，项目盖完后拆掉，当前会选取租旁边农民房办公以节约成本。
6.员工人人变销售
此前销售是营销部门事，当前员工参加跟投后，积极在朋友圈推广项目；
各部门对外接触时，也会留意该公司是不是目的客户…员工变成义务推销员，营销费用减少了，销售速度加快了，如广州南沙区南方公元项目，首期推出356套房，15天就卖了326套，去化率近92%。
7.员工积极加班了
此前员工是上班时工作，下班时下班。
当前为了充分运用时间，某些公司白天见业主、客户、合伙伙伴，晚上回公司开内部会议。
8.员工成为义务监督员
此前看到损害公司利益行为跟自己没关系，举报还怕得罪人；
当前自己投了钱，对损害公司行为不再是视而不见了，实名举报比此前多了，员工成了义务监督员。
万科公示显示，截至6月底，合计有192个项目实行跟投，跟投员工在加快项目周转、节约成本、增进销售等方面起到非常好作用，在万科股权之争激烈时，公司销售依然持续增长，一线公司人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队重要作用。
四、产业链合伙人
在员工参加项目跟投获得明显效果后，万科考虑让合伙方也加入进来，将产业链上利益有关方也变成合伙伙伴，重构产业生态体系……
如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题与否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证？
如引入资金方作为合伙人，融资与否更容易？
资金成本与否会下降？
万科曾在嘉兴做实验，如旁边对手项目提前一种月出售，万科项目晚一种月开盘也许卖不出去。
想提前竣工开卖，要给施工单位加赶工费，钱都付赶工费了，卖项目赚钱也许还不够付赶工费。
把施工单位变成合伙人后，她积极加快进度增进销售，项目卖得好卖得快，她也可以拿得早拿得多。
在万科之后，项目跟投在房地产行业蔚然成风，许多其她行业公司也在推广合伙人制度。
万科能成为行业标杆，不只是由于规模，更是由于万科不断学习和提高管理能力吧。
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