物流复习要点Word格式文档下载.docx
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运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、物流信息管理、客户服务管理
2）从对物流系统诸要素分析：
人的管理、物的管理、财的管理、设备管理、方法管理、信息管理
3）从物流活动的具体职能分析：
计划管理、质量管理、技术管理、经济管理
企业战略分为三个层次：
公司级战略、部门级战略、职能级战略
企业物流战略（LogisticsStrategy）属于职能级战略
企业物流战略指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。
企业物流战略的四大特征：
目的性、长期性、竞争性、系统性
企业物流战略管理目标：
降低成本、减少资金占用、改进服务
物流战略计划的内容：
客户服务需求的目标、设施选址战略、存货战略、运输战略（运输方式、运输批量、运输时间、路线选择）
基于时间的物流战略：
是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本，包括延迟战略和运输集中战略。
延迟战略有两种：
生产延迟（或形态延迟）和物流延迟（或时间延迟）
生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作或采购部件。
生产延迟的特点：
保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存货数量，直到产品被最后确定。
生产延迟的影响有两个方面：
首先，销售预估的不同产品的种类可以减少，因此，古流故障的风险较低。
其次：
也许更为重要的影响是，更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和最后的集中组装。
物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。
物流延迟的特点：
以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。
生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。
物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时作出快速反应。
从运作的角度看，有三种方法可以实现有效的集中运输：
市场区域的集中、计划发送和协同配送。
商流：
商品所有权的转移。
物流：
物品的实体流动。
实施可以选择的物流的能力是由于物流结构的可分离性。
三个被广泛使用的运作系统，它们是分层的、直接的、灵活的结构。
典型的分层系统利用分散与集中装运的仓库进行的。
直接系统是从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到客户的物流安排。
JIT：
准时制生产MRP：
物料需求计划ROP：
重新订货方法QR：
快速反应CR：
连续补货AR：
自动补货MRPII：
制造资源计划ERP：
企业资源计划MPS：
主生产计划BOM：
物料清单
现代企业物流组织的演变（物流组织经历的几个阶段）
1）第一阶段：
大约在20世纪70年代初期。
企业将运输活动与库存、订单处理过程协调起来进行管理，同时将采购、内向运输和物料管理归到一个机构统一管理。
第二阶段：
企业注重对产成品运输和仓储的管理，除这两个活动的协调之外，整个定位为可操作性。
第三阶段：
物流活动全面一体化，包括实物供应，实物分拨
第四阶段：
包括第三阶段中物流活动的全面一体化、生产过程中的物流活动
5）第五阶段：
对整个供应渠道中各独立法律实体之间的物流活动进行管理。
企业物流的组织形式：
非正式的组织形式：
不需要变革现有的组织结构，而是依赖强制或劝说手段协调各项物流活动，实现物流管理人员之间的合作。
半正式的组织形式：
物流经理对整个物流系统负责，但他并无每个环节的直接授权。
企业传统的组织结构保持不变，但物流经理与其他部门经理共有决策的权利与义务。
3.正式的组织形式：
建立一个权责分明的物流部门，主要包括：
设置经理管理各项物流活动
给与该经理一定级别的权限使之能更好地与公司其他主要职能部门（财务、操作和营销部门）合作。
二、企业物流的组织结构：
1）直线式：
指物流部门对所有物流活动具有管理权和指挥权的物流组织结构，是一种较为简单的正式的组织结构形式。
优点：
物流经理全权负责所有的物流活动，互相牵制、互相推诿的现象不再出现，物流活动效率较高，职权明晰。
缺点：
物流总经理的决策风险较大。
适用条件：
当物流活动对一个企业的经营较为重要时，一般采用该模式。
2）顾问式：
物流部门在企业中只是作为一种顾问的角色，只负责整体物流的规划、分析、协调和物流工程，并形成对决策的建议，对各部门的物流活动起指导作用，但物流活动的具体运作管理仍由各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。
能在较短时期内，使企业经营顺利地采用新的物流管理手段。
物流部门对具体的物流活动没有管理权和指挥权，物流活动仍分散在各个部门，所以仍会出现物流效率低下、资源浪费以及职权不明等弊病。
常被那些刚开始实施综合物流管理的企业所采用
3）直线顾问式：
物流部经理对业务部门和顾问部门均实行垂直领导，具有指挥权。
4）矩阵式：
履行物流业务所需的各种物流活动仍由原部门（垂直方向）管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部门（一般也称为物流部门），负责管理一个完整的物流业务（作为一个物流“项目”），从而形成了纵横交错的矩阵式物流组织结构。
物流部门作为一个责任中心，允许其基于目标进行管理，可提高物流运作效率。
该形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求。
它可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合效应。
职权关系受到纵横两个方向上的控制，可能会导致某些冲突和不协调。
建立物流组织机构的原则：
1.有效性原；
则要求企业组织必须是有效率的
2.合理管理幅度原则：
管理幅度指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数和业务范围。
3.职责与职权对等原则
4.协调原则“物流管理各层次之间的纵向协调、物流系统各职能要素之间和部门之间的横向协调。
5.稳定与适应结合原则
企业核心竞争力的含义：
所谓核心竞争力，可定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。
它是企业独有的、能够支撑企业可持续发展并获得竞争优势的能力。
核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。
分为三类：
核心产品、核心技术、核心能力
企业核心竞争力的特性
（1）价值性
（2）独特性（3）延展性
企业核心竞争力的本质简单地可概括为企业的资源。
企业物流业务外包的原因：
1.集中精力发展核心业务
2.分担风险
3.加速企业重组
4.辅助业务运行效率不高、难以管理或失控
5.使用企业不拥有的资源
6.实现规模效益（降低和控制成本）
企业物流外包的主要方式：
1.临时服务和临时工
2.子公司
3.与竞争者合作
4.完全业务外包
企业物流业务外包容易出现的问题
1.一般会减少企业对服务业务的监控，同时也可使企业责任外移。
2.内部职工的问题：
失业，企业希望获得较低的劳动力成本
供应物流管理：
为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调与控制，以确保企业生产目标的实现。
供应物流管理内容：
业务性活动：
计划、采购、储存、供料
支持性活动：
人员管理、资金管理、信息管理
拓展性活动：
供应商管理
供应物品需要量：
是指企业在计划期内整个生产经营活动中所需供应各种物品的数量。
供应物品需要量的构成：
按物品使用方向分类：
生产产品、维修、技术改造措施、科研、基本建设、企业管理
按物品相互依赖关系分类：
独立需求：
指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，故而其数量与出现的概率随机、不确定、模糊
相关需求：
指它需求数量和需求时间与其它变量存在一定的相互关系，可通过一定数学关系推算得出，而不是预测得出。
供应物品需要量的确定方法
（1）直接计算法（定额计算法）
（2）间接计算法
（3）预测分析法
供应计划的指标体系
（1）计划期物品需要量
（2）计划期末物品储备量
（3）计划期初物品库存量
（4）计划期物品采购总量：
计划期某种物品的采购总量=计划期某种物品需要量+计划期末储备量-计划期初物品库存量
采购的基本含义：
（1）所有采购都是从资源市场获取资源的过程。
（2）采购既是一个商流过程也是一个物流过程。
（3）采购是一种经济活动。
科学采购的类型
（1）订货点采购
（2）MRP采购
（3）供应链采购
（4）电子商务采购
（5）即时制采购（JIT采购）
对采购物品的评价包括：
评价使用价值，评价购买费用
价值是物品功能与费用的综合对比，比值越大价值越高
采购管理的基本原则
（1）仅采购所需的必要功能及相应的功能水平，而不是购买某种具体的实物。
（2）要以最低的定购费用购买物品
（3）购买时要考虑降低物品投入运营后的使用费用
物品采购管理原则主要有五点：
（1）适当的供应商
（2）适当的品质（3）适当的期限（4）适当的数量（5）适当的价格
供料方式主要有两种：
领料和送料
供料方法：
定额供料、限额供料、非限额供料
生产企业物流中物流的边界起于原材料，外购件的投入，止于成品仓库
影响生产物流的主要因素:
生产工艺生产类型生产规模专业化和协作化水平
管理组织生产物流的基本条件：
物流过程的连续性、物流过程的平行性、物流过程的节奏性、物流过程的比例性、物流过程的适应性
生产类型:
生产类型是生产系统结构类型的简称，是产品品种、产量、生产的专业化程度在企业生产系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现。
企业生产类型
（1）按生产方法和工艺流程的性质分类
1）处理流程（连续）型2）制造装配（间断）型
（2）按产品根据客户要求定制的程度分类
1）存货生产方式2）订货生产方式
（3）按加工过程中材料的流动方式和集中处理程度分类
大量流水生产单件小批量生产成批轮番生产大规模定制生产
空间组织工作:
企业依据经营目标和经营方针，确定生产系统的选址、构成、专业化形式、生产过程组织形势以及决定生产系统各组成部分在空间上的相对位置等一系列工作，是对企业生产系统的规划和设计。
时间组织工作:
按生产过程对连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性等要求，确定生产对象在各生产单位的投产时间、加工顺序等，以保证生产对象在各生产单位之间的运动互相配合和衔接，实现有节奏、连续生产的一系列工作。
生产物流的空间组织一般有三种专业化组织形式
工艺专业化对象专业化成组工艺
按对象专业化形式组织生产物流也叫产品专业化原则或流水线
按成组技术原理，把具有相似性的零件分成一个成组生产单元，并根据其加工路线组织设备。
生产物流的时间组织指一批在生产过程中各生产单位、各道工序之间在时间上的衔接和结合方式。
一批物料有三种典型的移动组织方式：
顺序移动方式：
它是指当一批物料在上道工序完成全部加工后，整批地转到下道工序进行加工的方式。
一批物料连续加工，设备不停顿，物料整批转换工序，便于组织生产
生产周期较长
2.平行移动方式
它是指一批物料投入后，在前道工序加工一个物料后，立即送到后道工序去继续加工，形成前后交叉作业。
生产周期最短
当物料在各道工序加工时间不相等时，会出现人力和设备的停工现象
运输频繁会加大运输成本
3．平行顺序移动方式
它是指每批物料在每一道工序上连续加工没有停顿，且物料在各道工序的加工尽可能做到平行。
既考虑了在相邻工序上加工时间尽量重合，又保持了该批物料在工序上的顺序加工。
设施布置设计：
P：
产品或材料或服务Q：
数量或产量R：
生产路线或工艺过程S：
辅助服务部门T：
时间或时间安排的基本要素
系统布置设计：
SLP是久负盛名的经典方法
物料搬运系统设计：
SHA是一种系统分析方法，适用于一切物料搬运项目
不同生产类型生产物流的特点：
1.单件小批量生产的物流特征
1）供应商多变，外部物流较难控制
2）原材料、在制品占用大，几乎无产成品占用
3）物料在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间物流联系不规律
4）物料需求与具体产品制造存在对应的相关需求
5）物料消耗定额不容易准确制定
2.成批轮番生产的物流特征
1）一般是制定生产频率，采用混流生产
2）以MRP实现物料的外部独立需求与内部从属需求间的平衡；
以JIT实现客户个性、化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求
3）物料消耗定额易确定，从而产品成本易降低
4）外部物流的协调较难控制
3.大量流水生产的物流特征
1）物料需求的外部独立性和内部相关性易于计划和控制
2）物料消耗定额容易并适宜准确制定
3）外部物流相对较容易控制
4.大规模定制生产的物流特征
生产过程的特点
1）生产方面，增加订单生产中库存生产的比例
2）时间维度优化方面，关键是有效推迟客户订单分离点
3）空间维度优化方面，关键是有效扩大相似零件、部件和产品的标准化范围
生产物流特征：
1）物料被加工成基型产品的重复度高，而对装配流水线则有更高的柔性要求
2）物流必须有一个坚实的基础——订单信息化、工艺过程管理自动化与物流配送网络化
3）创建可定制的产品与服务非常关键
4）基于快速响应客户需求为目标的物流配送与库存合理化真正体现出基于时间竞争的物流速度效益
5）物料供应商、零部件的制造商及成品销售商之间的选择将是全球化、电子化、网络化
物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，是一种工业制造企业内的物料计划管理模式。
它根据产品结构各层次中物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。
1）时间不定，编制计划困难；
2）不能突出重点物资管理；
3）不适应需求量变化大的物资；
4）不能多种物资合并订购。
MRP中的物流活动的组织：
采购作业管理车间作业管理
MRPⅡ：
MRP的扩充，并将重心放在整合：
财务、经营、销售、采购、制造
MRPⅡ生产物流控制的内容
物流活动的组织应重点放在：
进度控制：
物料流入、流出，物流量
在制品控制：
静态、动态，占有量
偏差的测定和处理
MRP-II的优缺点
1）可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率。
2）MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益。
缺乏与外部的整合、仅适于传统的制造业
JIT的目标：
彻底消除无效劳动和浪费
看板的种类：
传送看板：
工序间看板、外协看板
生产看板：
工序内看板、信号看板
临时看板：
设备维护、临时任务用
看板的使用规则：
下道工序必须准时到前道工序领取适量的零件
前道工序必须及时适量的生产后道工序所需的产品
决不允许将废次品送到下道工序
看板的数量必须减少并控制到最少
看板应具有微调作用
ERP是在MRPⅡ的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。
其核心是供应链管理。
约束理论（TOC）：
它要求企业必须把有限的资源和精力投入到最紧要的环节，投入到物流效率最低的瓶颈环节上去，强调决策沟通与团结协作，体现了“抓住重点，以点带面”的管理思想。
TOC条件下企业物流的计划与控制——DBR系统
鼓、缓冲、绳
找出生产系统的控制点来控制产品流程，此控制点称为鼓
控制点的选择顺序
瓶颈处
产能受限资源处（CCR）
任何位置，最好设在供很多下游作业的分歧点上的资源
缓冲器分为：
库存缓冲和时间缓冲
库存：
指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。
库存的分类
1按其在企业物流过程中所处的状态分类
原材料库存、在制品库存、维护/维修库存、产成品库存
2.按库存的目的分类
经常库存、安全库存、在途库存、季节性库存
销售物流是企业在销售过程中，将产品的实体转移给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的。
影响销售预测的因素：
外部因素：
市场需求变化、经济发展状况等
内部因素：
人员素质、广告预算、交易条件等
销售预测的原则
1）可知性原则
2）系统性原则
3）连续性原则
4）类推性原则
5）因果性原则
企业销售预测步骤
1）搜集预测资料
历史性资料：
有关社会的、经济的统计资料
现实性资料：
人口构成及其变动、集团购买力等
2）分析判断
3）选定方法，作出判断
预测方法和模型不同，则所用数据资料有所不同
4）分析误差，完成预测报告
预测值与实际值是否一致
订单处理过程涉及的5个环节：
1.订单准备
2.订单传输
3.订单录入
4.订单履行
5.订单状况报告
配送就是在合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业并按时送达指定地点的物流活动。
配送中心是指位于物流节点上、专门从事货物配送活动的经营组织。
其实质是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化的物流基地。
绿色物流是指在物流过程中抑制或消除物流对环境造成及可能扩大的危害，同时，实现对物流环境净化，减少资源消耗，使物流资源得到最充分利用
物流环节中涉及到的绿色物流问题：
1.运输
非绿色因素
交通运输工具的大量能耗、对大气污染和噪声污染
大量运输活动导致道路需求量增加等
输送的产品有可能对环境造成损害
例如，公路运输
2.储存
非绿色因素：
一些产品在储存过程中需要一定的养护手段
一些产品，由于保管不当，爆炸或泄漏也会对周边环境造成污染和破坏
绿色仓储要求
仓库布局合理；
充分考虑仓库建设对所在地的环境影响；
采用现代储存保养技术。
3.装卸搬运
装卸搬运不当导致产品实体的损坏，废弃物可能对环境造成污染
绿色装卸搬运要求企业在装卸搬运过程中进行正当装卸搬运，避免商品的损坏，消除无效搬运，提高搬运的活性。
4.包装
包装材料的环境污染；
过度的包装或重复的包装，造成资源的浪费，不利于可持续发展，同时也无益于生态经济效益。
例如，白色污染问题
5.流通加工
流通加工是指在流通过程中继续对流通产品进行生产性加工，以使其更加适合消费者需求。
加工中资源的浪费或过度消耗，加工产生的废气、废水和废物都对环境和人体构成危害。
绿色流通加工的途径主要分为：
变消费者分散加工为专业集中加工
集中处理消费品加工中产生的边角废料
逆向物流的特点
1）逆向物流产生的地点、时间和数量难以预见。
2）发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接受点转移。
3）逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关。
4）逆向物流的处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著。
逆向物流被学者们区分为投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副品，以及包装等6大类别。
废旧物料：
废料、呆滞物料、陈旧物料
企业生产中废旧物料的形成
1）生产过程中产生的废旧物料
2）流通过程中产生的废弃物料
3）由于精神损耗而产生的废旧物料
.废旧物料回收物流的组织
1）编制废旧物料回收计划
2）建立健全物料回收管理机构
3）制定废旧物料回收的技术、经济政策
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