班组长培训讲义Word下载.docx
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班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。
总之，班组长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任却不小！
作为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命和职责，确保班组这一企业“细胞”的健康。
请牢记，有了健康的“细胞”，企业才会充满活力！
（二）班组长的现状和基本标准
1、班组长的管理水平现状
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：
第一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。
第二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
第三、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。
第四、劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
第五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
2、角色认知
为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。
角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。
在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。
（1）对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：
对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
（2）了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法：
驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
（3）了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
办事要公道。
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
关心部下。
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
目标明确。
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
准确发布命令。
班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
及时指导。
工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
需要荣誉。
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
成就动机
根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：
成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。
人有五个需求层次，从低到高依次是：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。
当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。
当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。
成就动机是组织行为学上的一个名词，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。
如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：
每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。
高层领导。
对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；
技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。
中层领导。
对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。
班组长。
对于班组长，技术所占的权重最高。
作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。
见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。
3．中国传统思想对管理者的要求
中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。
所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。
所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。
所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。
因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累的经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识，因此目前企业中的班组长的总体水平还不能尽如人意。
为了提高他们的管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。
企业要发展，班组是基础；
班组要发展，班组长是关键！
如何提高班组管理水平，是班组长需要认真思考的重要课题。
企业要争创一流，强化管理必须从基础抓起，从每个班组抓起。
而班组管理工作又是抓人的管理，所以只有合理地处理好班组内外的各种人际关系，充分调动人的主观
能动性，才能使班组管理达到事半功倍的效果。
二、完善班组管理机制提高班组建设效能
班组是企业的基础，犹如大厦的基石，人体的细胞，也是每个员工每天工作和学习时间相对最多的场所。
一个班组多则几十人，少则几个人，他们都共同担负起企业两个文明建设的重任，是企业这架大机器运转中不可缺少的零部件，加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。
因此，我们必须重视对班组建设机制和效能的思考，不断健全和完善班组建设的工作机制，坚持班组建设工作内容和活动方式的创新，牢牢把握班组建设的特性，使之真正成为企业生存发展的基础和动力。
（一）完善管理机制，层层落实责任
班组建设工作要显示其生命力，离不开各级干部的高度重视。
作为部室、项目、分公司的经理、工地主任一定要把班组建设工作当作各项管理工作的主要方面来抓，层层落实责任。
各级班子要落实专人抓班组建设工作，在班组定人定时做好基础管理工作。
各单位、部门每月要分层次地对班组工作进行检查、验收，对台帐记录不规范的要进行指导、督促整改。
（二）加大创建力度，促进企业各项工作
近年来，公司在班组建设工作方面创出了一定的经验，开展了一些活动，取得了较好的效果。
实践证明：
那些受到命名的、班组管理工作抓得实的星级和示范班组，他们的工作质量、进度、安全、文明各项指标，也是最令人放心和信得过的班组。
因此班组建设在当前的新形势下，不仅不能削弱，而是要不断加强。
班组建设与企业的生存发展必须紧密联系，当前公司面临调整、改革、发展的形势，班组建设应紧紧围绕企业中心工作来开展。
为此我们应将日常的班组建设与企业和项目应实现的各项目标有机结合，不断完善班组建设的考核机制，与班组各项工作的绩效挂钩，使每个班组员工认识到企业的效益与个人的利益是息息相关的。
每个员工只有尽心尽责做好各自范围内的工作，才能保证企业各项工作的顺利开展。
（三）贯彻实施意见精神，把班组建设工作抓到实处
班组建设工作要做到五个结合，班组建设工作与企业改革相结合，班组建设工作与企业参与市场竞争相结合，班组建设工作与立功竞赛活动相结合，班组建设工作与提高企业管理能级相结合，班组建设工作与提高职工整体素质相结合。
只有找准结合点，班组建设工作才会有长盛不衰的生命力。
进入新形势下的班组建设作为企业一个发展和创新的重要基础，将越来越显示其重要性和必要性，我们要不断学习，不断探索，将班组建设融入企业的施工、经营、政治思想等各项工作的管理中，让班组建设更贴近企业目标的实现，使班组真正成为职工群众展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的大家庭。
三、班组长管理经验培养
如何激活班组工作的细胞，历来是生产企业管理的重中之重。
班组工作在企业整体管理中的地位越来越突出，作用越来越大，一些好的经验也逐步凸现出来。
要做一个优秀的、卓越的、能号令三军的管理者必须正确处理好七个关系，从十个方面树立起自己的威信。
七个关系是：
（一）正确处理大局利益和小局利益和关系，坚持小局利益服从大局利益。
（二）正确处理集体和个人的关系，坚持发挥团队整体功能。
（三）正确处理德与才的关系，坚持走又红又专的道路。
（四）正确处理制度建设和思想教育的关系，坚持人性化管理方向。
（五）正确处理管人和管事的关系，坚持以人为本的战略思想。
（六）正确处理出征和挂帅的关系，坚持既当指挥员，又当战斗员。
（七）正确处理生产和安全的关系，坚持两手抓、两都要硬的方针。
在具体工作中，要从以下几个方面树立自己的威信。
（一）以德立威
包括政治品格和道德品质。
一个领导者责任感强，使命感强，不谋私利、公平待人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强群众对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的魅力。
魅力最能捕捉公众的想象力；
凝聚公众的战斗力；
吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。
（二）以信取威
诚信是金。
古人云：
“言必信，行必果”，言必信就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。
只有这样才能获得群众的信任。
最容易损害领导威信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不信守诺言。
（三）以情升威
情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。
这种感情是建立在相互支持的基础之上的。
有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。
这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。
领导者如果能够满腔热情地关心他人，诚心诚意地尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会产生无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。
（四）以识树威
一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本部门、本行业的内行，才能享有较高的威信。
知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。
一个知识缺乏的人，技术不过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一道出色地完成任务。
（五）以才助威
以识树威使人信服，以才助威使人佩服。
所谓才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。
一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德地跟着他去战胜困难。
具备以上才能，群众会认为你象个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。
（六）以绩壮威
以实绩壮威是树威的根本。
知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出实绩，在同行业老是坐红椅子，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。
只有把成绩实实在在地摆在那儿才有说服力，领导者的威信才能树立起来。
（七）以勤增威
勤奋是成功之本，是治政的基本原则之一。
管理者要与职工交朋友，及时发现和帮助职工解决生产、工作、学习和生活中的各种实际问题，协调关系，解决矛盾，这样才能拉近与群众的关系。
（八）以廉生威
管理者要建立自己的威信，必须把廉洁作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。
（九）以公助威
就是在工作中要做到公正、公平、公道。
下属最怕不公，不公导致消极、离心；
公则赢得人心。
管理者要公平、公正地对待诸如分配、奖惩等问题，切忌亲我者近之，疏我者远之，拉小圈子。
（十）以新创威
就是在工作中要敢干创新。
创新是一个企业兴旺发达的不竭动力，要在尊重科学、尊重规律的基础上不断创新管理、创新技术，创造性地开展各项工作，使企业在市场竞争中永远立于不败之地。
四、班组管理的领导艺术
班组能否在管理工作中取得可喜的成绩，与班组长在管理上的领导艺术有直接关系。
一是班组长在管理上要做到“上下同欲”。
作为班组长首先想到的应是提高班组的凝聚力。
尽管各个企业都制定了各式各样的规章制度，但法严还须心齐，心齐则力聚。
各项规章制度的制定仅仅是第一步，更重要的是靠大家去执行。
只有班组成员都为企业生产、安全、经营等方面献计献策，真正做到了“上下同欲”，班组工作才有扎实的群众基础。
二是班组长要提出各项管理的具体目标。
管理目标是衡量班组工作成效的依据，也是班组成员工作动力所在。
班组长在管理上决不能含糊，必须提出具体目标。
班组长要引导大家在追求这个目标的过程中，充分发挥每个组员的聪明才智。
三是班组长在管理上应善于发挥集体智慧。
在任何时候、任何情况下，个人能力总是有限的。
作为班组长要善于运用集体智慧，千万不能以领导者自居，而应当把自己视为班组中的普通一员。
只有这样，班组长才有亲和力，工作中才能得到大家的有力配合。
四是班组长应熟悉每一位组员。
班组长要关注每一位组员的喜怒哀乐，与组员交朋友，与他们促膝谈心，了解他们的长处和短处，把组员的优势和闪光点全部引导到班组建设的大目标上来，那么，班组工作便会事半功倍。
五、
处理好班组管理中的人际关系
1
充分认识班组管理中的各种人际关系
1.1
班长与班员的人际关系
在班组中，班长要按原则办事，避免感情用事。
在处理问题时，若不讲原则而凭关系办事，就会使班员感受到不公平的待遇，极易产生消极怠工的情绪。
另外，若班长心胸狭窄，凡事斤斤计较，就会使班员产生抵触情绪，不但自己精神压力越来越大，也使整个班组的工作处于被动，难有起色。
1.2
班员之间的人际关系
一个班组十几个人，男女有别，性格各异，难免发生矛盾或产生误会，此时班长不能视而不见，更不能从中离间，否则1个人的矛盾，可能扩大到几个人的矛盾，从而导致班组工作无法开展。
最好的方法是找出原因，化解矛盾。
每个人都有优点及缺点。
关键是能否正确认识对方的优点，发现自身的缺点，作为班组长，要有公正的心理，热情的态度，严谨的作风，做到正人先正己，要想令其行，必先正其身，榜样的力量是无穷的。
1.3
班员与外界的人际关系
每个人都有自己的关系网，若正确处理好这些关系则有利于班组管理。
若想利用自己的关系网左右班组工作，甚至使人不安心本职工作，只会造成班组人心不稳，直接影响班组的安全生产。
1.4
小团体人际关系
小团体或帮派行为都属于不正常心理行为，针对此现象，班长要正确对待，敢于旗帜鲜明地批评教育，最好是经常到他们中去走动，参与一些有意义的活动。
这样不仅增进了班组的团结，还无形化解了“小团体”的消极作用，对于小团体中的不利于班组工作的言行，则要进行个别谈话教育，积极引导，以提高认识，逐步将小团体融入班组体系中，共同参与班组管理。
1.5
个性化人际关系
班组中有个别人性情孤僻，在集体活动中表现漠然，偶然展露一下个性，不是让大家扫兴，就是让整个班组气氛显得沉闷和消极。
但这些人大多是有潜能、有专长、有追求的，只不过因自尊心特强、特别敏感而显得性情孤僻，不善于处理人际关系。
针对这类人，班组长要注意尊重他们的个性，多让他们参与集体活动，并让他们感受到你对他的关注，使他处处体会到自己的价值，从而增强信心，逐渐从自我压抑的状态中振作起来，激发出工作热情，切忌对他们动辄采取批评、打压和不屑一顾的态度，这样不仅会破坏集体氛围，还会使他们越来越孤立，更会使班组长失去人心。
1.6
情绪化人际关系
班组工作学习生活中的不愉快，家庭中的婚丧嫁娶、生老病死，都会从思想情绪上反映出来。
如果班长不能及时改善其思想情绪上微小的波动，任其带着情绪工作，就可能造成安全生产的事故隐患，甚至造成恶性误操作事故。
班组长要善于观察每个班员的工作情绪，及时发现不良状态，对班员的需求给予帮助和关心。
其实一句轻轻的问候，一次随意的谈心，一个信心的目光，都能使班员感受到班组的关怀，集体的温暖。
1.7
班组之间的人际关系
在交接班工作中，班与班之间难免因为工作问题产生一些矛盾。
如果不能正确对待工作中的问题并妥善处理，就会导致班与班之间成员关系的恶化，严重时直接影响接班者的工作情绪，导致事故的发生。
因此，不能忽视这方面的人际关系，对于交班者来说，接班者提出的问题只要存在，就应无条件的接受并做好，必要时开个班务会，查明原因，制定措施，加以杜绝。
2
提高班组长的综合素质是协调人际关系的关键
班组长光靠工作经验丰富、操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。
班组长应具备严以律己、宽以待人的胸怀和虚怀若谷的大将风度，在工作中身先士卒，用自己的实际行动感召班组成员，起到“桃李无言，下自成蹊”的作用。
班组长要提高综合素质应从以下几方面做起。
2.1
要充满自信
自信不仅是相信自己的能力，还是相信自己的权威，只要是办事公道，出于公心就要大胆履行自己的权利。
2.2
要敢干负责
班组的任何工作，班长都是主要责任承担人，该承担责任时不要含糊，不要推诿，尤其是碰到难事、错事时，不能把别人往前推，自己往后躲，有些时候还要把部下的责任揽到自己的头上来。
只有敢于负责的人才能得到大家的拥戴，赢得别人的信任。
2.3
要善于发现班员的长处
每个人都有其自身的价值，要充分发挥和调动班员的能力和特长。
2.4
要关心班员，成为他们的贴心人
班长要关心班员，善于发现问题，了解班员的疾苦，把握他们的思想动态，尽力帮助他们解决困难，使他们感受到班组的温暖。
2.5
要有开拓进取、敢于创新的思想
班组管理工作的好坏，不能用不出问题来衡量，而在于管理工作是否跟得上企业发展的目标，要充分发挥民主管理的优势，激发班员的工作热情，调动其工作的积极性、主动性和创造性。
使班组呈现出“以班为家，关心集体比关心自己为重”的新风尚，创造一个凝聚力强、战斗力强的集体。
一个充满活力的班组，必然有一个高素质的班组长；
一个优秀的班组长，必然能营造出健康良好的班组氛围，从而激发出爱岗敬业的奉献精神。
因此，正确处理好班组内外的各种人际关系应是当今班组管理工作的重点。
六、对班组管理的思索
班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。
企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。
企业绩效管理的成败得失，同样离不开班组的引线穿针，辛勤劳动。
因此，搞好班组绩效管理，是企业绩效管理的基础。
班组绩效管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。
但要达到这个目的，班组必须要下一番大功夫，可以从以下九个方面入手：
1、实行“小立法”。
制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据铁运处的大政方针和技规、安规和劳动纪律等密切联系实际，制定出相应的班组管理规范，其工作内容要求更为具体，更有针对性，更有操作性，以此规范班组职工的思想和行动。
2、开好“小会议”。
要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，班组小会议无疑是最好的形式。
班组小会议包括交接班会、现场会、座谈会等形式。
班组可以定时或不定时的
升级会员 