全面预算管理制度Doc.docx

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全面预算管理制度Doc

山东鑫宇

能源动力集团有限公司

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金融沙龙

2015年3月5日

第一章总则3

第二章预算的组织机构4

第三章预算管理的范围与内容9

第四章预算的编制与审批10

第五章预算的执行与控制11

第六章预算的分析13

第七章预算的调整14

第八章预算管理15

第九章预算的考核与监督21

第十章附则22

第一章总则

第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

第二条全面预算管理的目的在于以一系列的预算编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。

第三条公司预算年度与会计年度一致。

第四条公司预算管理的基本任务：

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限；

（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。

第五条预算管理的基本原则：

（一）量入为出，综合平衡；

（二）效益优先，确保重点；

（三）全面预算，过程控制；

（四）权责明确，分级实施；

（五）.严格考核，奖罚兑现。

第二章预算的组织机构

第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。

第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。

第八条公司成立预算管理委员会，由公司总裁、副总裁及公司各事业部部长（总监）和公司有关部门的主要负责人组成。

预算管理委员会主任由总裁担任。

预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案、预算调整草案，组织预算考核与监督。

第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务管理中心，财务管理中心负责预算的编制、初审、平衡，调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务管理中心做好公司总预算的综合平衡。

第十一条公司各部门之间和部门处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。

各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目标：

（一）公司预算管理委员会：

主任委员：

总裁

副主任委员：

副总裁

委员：

财务管理中心经理、行政中心经理、营销中心经理、采购中心经理、仓储中心经理、生产管理中心主任、生产厂厂长、技术开发院院长。

执行秘书：

财务管理中心经理、行政中心经理

（二）生产厂预算管理委员会：

主任委员：

厂长

委员：

副厂长、部长

执行秘书：

专员

（三）预算管理委员会的职责：

1.决定公司或各厂的经营目标及方针；

2.审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

3.协调各部门间的矛盾或分歧事项；

4.预算的核准；

5.环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；

6.接受并分析预算执行报告。

（四）预算执行秘书的职责：

1.提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

2.提供各部门所需的生产、收入、成本与费用等资料以供编制预算的参考；

3.汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算管理委员会讨论；

4.督促预算编制的进度；

5.比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

6.劝导各部门切实执行预算有关事宜；

7.其他有关预算执行的策划与联络事项。

（五）部门工作目标：

1.营销中心：

（1）国际市场部：

①充分消化现有产能；

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；

③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；

④处理积压品；

⑤外销增长率（2%），年度外销金额（2.5亿）元。

（2）国内市场部：

①估计内销产品销售数量，协助生产管理中心建立适当库存量；

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；

③积压品处理；

④内销增长率（3%），年度外销金额（3.5亿）元.

（3）采购中心：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制；

②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；

③降低平均库存量。

（4）人力资源部：

①建立员工录用升迁、薪资考核奖惩制度；

②精简人事，控制管理费用；

（5）保安部：

①建立出入厂管理制定；

②加强警卫勤务训练。

（6）财务管理中心：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；

②适时提供各项管理报表；

③强化现金预测功能，灵活资金调度；

④严格审核费用开支，控制预算；

⑤每月实施存货盘点。

（7）生产管理部：

①研究开发新产品、新技术、新配方；

②推动或审核各种方案研究；

③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协助各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；

④编制人员训练预算。

（8）质检部：

①拟定（修订）质量管理标准；

②推动企业全面质量管理活动；

③拟定改善提案制度。

（9）生产厂：

①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施；

②拟订年度机器设备维修预算；

③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标；

④管理原料耗用；

⑤灵活人员调度，避免闲置人工；

⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；

⑦加强机器维护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制。

第三章预算管理的范围与内容

第十三条公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳人预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十四条公司预算管理应当以提高经济效益为目标，以财务管理为核心，以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

第十五条公司预算管理的内容包括：

（一）损益预算：

损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。

（二）资本性收支预算：

资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。

（三）专项预算：

技术开发费预算

（四）现金流量预算：

现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章预算的编制与审批

第十六条公司预算编制的基本原则：

（一）围绕集团公司的年度经营目标展开，为实现集团公司的经营目标服务；

（二）自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧相关；

（三）以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团公司年度经营目标的实现；

（四）总费用的增长速度低于总收入的增长速度。

第十七条公司预算的编制程序：

（一）公司董事会确定公司预算年度的经营目标；

（二）财务管理中心根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要。

确定公司下一年度预算编制的原则和要求；

（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务管理中心；

（四）财务管理中心对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。

第十八条公司预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。

对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务管理中心下达公司各预算责任部门执行；

（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。

第五章预算的执行与控制

第十九条公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第二十条公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行投资筹资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务管理中心将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。

第二十一条预算内资金的支付：

（一）预算内资金支付的基本条件：

1.预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

2.合同正本或其他具有法律效力的文件；

3.准确填写的《付款申请单》；

4.按照财务制度需要提供的其他有关凭证。

（二）预算内资金支付的程序：

由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》，并附相关文件、合同或资料，送财务管理中心审核，按公司授权审批权限审批后，办理支付手续。

（三）财务管理中心按照审批权限支付预算内资金：

1万元以下（含1万元）由财务管理中心主任或财务管理中心主任委托的副主任审批；1万元以上至5万元以下（含5万元）由分管财务工作的副总经理审批；5万元以上由总经理审批；

（四）预算内资金支付，由财务管理中心根据资金的周转情况和项目进度情况支付，除机关经费按月支付外，其余资金原则上按季度支付。

合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。

（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。

（六）公司原则上不出借资金。

第二十二条财务管理中心建立预算资金支付台账制度，各预算部门建立预算执行台账，每季末与财务管理中心核对。

第二十三条年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务管理中心初审、汇总后，由财务管理中心编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。

预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。

第六章预算的分析

第二十四条分析报告内容：

（一）.预算执行进度分析：

通过与业务计划中行动方案所规定的时间对比，确认目前公司或部门各项工作的完成情况。

（二）.预算执行结果分析：

通过实际数据与预算数据的对比，总结公司或部门工作所取得的成绩和存在的问题。

（三）.分析与调整建议：

针对进度分析和结果分析中所列示的重大差异，向预算管理委员会说明产生的原因和拟采取的行动方案。

如果产生差异的原因符合预算调整的条件可申请调整预算。

第二十五条公司建立预算执行情况季度分析报告制度。

各预算责任部门应于每季终了10日内将预算执行分析报告送财务管理中心。

财务管理中心全面分析每季预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。

由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。

第七章预算的调整

第二十六条公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。

第二十七条预算调整的条件：

（一）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划。

（二）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算。

国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。

（三）生产条件发生重大变化。

（四）国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时。

（五）突发事件及其他不可抗力事件导致原预算不能执行时。

（六）预算管理委员会认为应该调整预算的其他事项。

第二十八条预算调整的程序：

（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；

（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；

（三）预算调整的申请部门（或单位）向财务管理中心提出预算调整建议；