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计划组织人事沟通协调指挥控制
基本职能：
（一）计划（做什么）（计划是管理活动的首要职能，管理活动从计划开始）
计划工作的程序和内容：
1、活动条件研究；
2、制定业务决策；
3、编制行动计划。
（二）组织（怎么做）
组织工作的具体程序和内容：
1、设计组织（包括设计组织的机构和结构）；
2、人员配备；
3、组织变革。
（三）领导（靠什么做）
领导职能：
指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突等；
其目的是使组织的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（四）控制（如何做得更好及做得如何）
控制工作过程：
1、衡量组织成员的工作绩效；
2、发现偏差；
3、采取矫正措施。
控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。
二、管理职能发展：
20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：
按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
（一）公共管理：
以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。
特点：
1、以公共利益为实现目标（包括管理公共性事务和供给公共产品（公共产品是指消费的非排他性和非竞争性，有形的产品：
国防、公共道路、桥梁、公共工程设施；
无形：
法律、规章制度、政策、意识形态））。
2、以公共组织为依托（政府（典型的公共组织，管理具有的合法性和强制性）、非政府的公共组织（授权于政府，包括学校、研究机构、医疗保健机构、社区服务机构、文化团体、咨询机构、行业和部门协会、消费者协会等，在我国分为事业单位和公共服务性中介组织））。
3、过程是公共权力的运用过程（在我国，公共权利来源于全体人民的政治权利）。
4、具有独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）。
5、接受公众监督。
（二）企业管理：
企业是以盈利为目的而进行生产和服务的经济组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
1、目标相对单一（企业的最大和最根本的目标是实现经济效益即盈利）；
2、具有竞争性；
3、具有典型的经济理性（企业的管理活动以市场为向导，已经经济理性为最大原则）；
4、权力来源于生产资料所有权以及由此委托的经营管理权（企业的管理者对产权拥有者负责即产权责任，接受产权拥有着或由其委托的监督者监督）。
第三节管理者职责与技能
一、管理者和管理者的类型
（一）管理者的角色：
人际关系（经理人员扮演：
挂名领导、联络者、领导者）、信息传递（经理人员扮演：
信息监听者、传播者、发言人）、决策制定（企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者）。
（二）管理者的类型：
按管理的层次分为：
高层、中层、基层管理者（不管哪一层，工作性质和内容都包括计划、组织、领导、控制），整个组织层次还包括第一层的作业人员。
按领域宽度及专业性质分为：
综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者，小型组织：
总经理、大型组织：
总经理和每个产品或地区分部的经理）和专业管理人员（如生产、营销、人事、财务、研究开发等管理者即部门经理）。
二、具备技能：
1、技术职能（使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。
对基层管理比较重要）。
2、人际技能（沟通协调能力。
高、中、基层管理对人际技能同等重要）。
3、概念技能（概括洞察决策判断抽象思维能力。
对高层管理比较重要）。
第四节管理环境
一、环境对组织的影响：
1、为组织生存发展提供新的机会；
2、环境变化过程对组织的生存产生某种威胁。
二、环境三大类：
（一）一般或宏观环境：
1、政治环境：
国家的社会制度，执政党的性质，国家的方针、政策、法令等；
2、社会文化环境：
教育程序、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等；
3、经济环境：
宏观（国家：
人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值）、微观（企业：
消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等）；
4、技术环境；
5、自然环境：
地理位置、气候条件、资源状况等。
（二）具体或微观环境
以企业角度分析，具体组织的特殊环境有：
现有竞争对手（基本情况研究：
销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。
主要竞争对手研究：
目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。
竞争对手的发展方向：
包括市场发展或转移去向与产品发展动向。
潜在竞争对手研究（多选：
进入某个行业的难易程序通常受下列因素的影响：
规模经济、产品差别、在位优势）；
替代品生产厂家分析（一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；
二是判断哪些类型的替代产品对本企业经营造成威胁。
用户研究（需求研究：
总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。
用户的价格能力研究：
购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。
供应商研究（供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性、供应商价格谈判能力。
）。
（三）组织内部环境
▲判断：
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
（）▲判断：
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
（）
这种分析方法把环境分析结果归纳为四类：
（S）优势、（W）劣势、（O）机会、（T）威胁。
这种方法：
1、它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。
2、它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。
3、它使人们辩证地思考问题。
4、可以组成多种行动方案供人们选择。
三、环境变动与管理模式的选择
（一）组织环境的变动性：
外部环境的不确定性（主要是经济、社会环境的不确定性）；
复杂性
（二）管理模式的类型：
直线管理系统（环境简单且确定）；
科层系统（复杂但相对确定的环境）；
直线-参谋系统（环境的不确定）；
矩阵系统（直接处理不确定性和复杂性）。
第五节管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
（一）国外：
古巴比伦《汉穆拉比大法典》→古希腊（色诺芬：
劳动分工）→古罗马（建立层次分明的中央集权国家，集权和分权相结合的连续授权制度中央集权帝国）→到中世纪，西方管理实践和管理思想都有了很大发展（威尼斯兵工厂→马基埃维利《王子》四项领导者原则）
（二）中国：
1、儒家（核心：
“仁义礼智信”）。
2、道家（核心：
老子的“无为而治”）；
3、法家（核心：
法治）；
4、商家（商家的经营思想在我国管理思想上占有重要位置）。
（三）产业革命后：
1、英国的亚当•斯密（《国富论》阐述了劳动分工的作用：
可以使劳动者专门从事一种简单的操作，提高劳动熟练程度，增进技能；
减少劳动者的工作转换，节约时间；
分工使劳动简化，注意力集中，有利于发现简单的工作方法，促进工具革新。
2、英国的罗伯特•欧文（空想社会主义者，主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
3、英国的查尔斯•巴贝奇（较早地将科学方法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。
代表作：
《机器与制造业经济学》）；
4、美国的亨得•普尔（《美国铁路日报》的编辑，提出：
①组织是管理的基础；
②通讯联系；
③收集和编制资料。
）
二、古典管理理论：
（一）泰勒（“科学管理之父”）的科学管理理论（科学管理学派侧重企业的基层作业管理）：
1、泰勒科学管理理论的主要内容：
作业管理（制定科学的作业方法、科学地挑选并培训工人、实行刺激性的差别计件工资制度）和组织管理（计划职能和执行职能相分离、实行职能工长制、在管理控制上实行例外原则）；
2、科学管理理论的其他代表人物（卡尔•乔治•巴斯-美国数学家、亨利•甘特-美国管理学家及机械工程师、吉尔布雷斯夫妇-美国工程师及心理学博士、亨利•福特-福特汽车创建人）；
3、科学管理理论的历史地位（贡献：
①以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入研究，打破只凭个人经验和判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；
②强调实践对理论的作用，根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；
③创造和发展了一系列有助于提高生产效率和方法等。
局限性：
①用单纯的经济观点把人当作“经济人”，认为只要用经济刺激就能调动工作的积极性；
②重视个人作用，忽视集体行为；
③仅重视技术因素不重视人群等社会因素；
④解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。
（二）古典组织理论（古典组织学派侧重企业的整体协调与控制）：
1、法约尔（现代管理过程之父）的一般管理理论（①企业存在6种基本活动：
技术、商业、财务、安全、会计、管理活动，管理活动处于核心地位；
②代表作《工业管理与一般管理》，“跳板原则”（横向沟通）；
③为管理学提供了一个科学的理论构架）；
2、韦伯（组织理论之父）的行政组织体系理论（代表作《社会组织与经济组织》，认为组织活动要通过职务或职位管理而不是个人或世袭的地位来管理）。
三、人际管理理论和社会系统理论
（一）人际关系理论：
1、霍桑效应（对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩）；
2、梅奥及其人际关系理论的主要内容：
（工人是社会人、企业中存在非正式组织、提高工人满足度、霍桑效应）。
（二）巴纳德（代表作《经理的职能》）的社会系统理论：
1、组织是一个协作系统；
2、组织存在的条件（明确的目标、协作意愿、信息交流）；
3、管理者的权威来自下级的认可。
法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理，而巴纳德从心理学和社会学的角度研究组织问题。
四、现代管理理论：
1、管理过程学派（是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，管理是一个让他人捅自己一起去实现既定目标的过程，孔茨和奥唐奈《管理学》）；
2、行为科学学派（布莱克和穆顿设计了管理方格图，研究尊重人、满足人的需要，马斯洛《激励与个人》，赫茨伯格《工作的推动力》）；
3、社会技术系统学派（管理者确保社会协作系统与技术系统的相互协调，特里斯特及同事）；
4、决策理论学派（决策是管理的关键，西蒙《管理决策新科学》）；
5、系统管理理论学派（组织有许多子系统构成，也是社会大系统中的子系统，卡斯特《系统理论和管理》）；
6、管理科学学派（又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展，管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，伯法《现代生产管理》）；
7、权变管理理论（强调环境对管理的作用，卢桑斯《管理导论：
一种权变学》）；
8、经验或案例学派（主张通过分析经验来研究管理问题，戴尔《伟大的组织者》和《管理：
理论和实践》、德鲁克《有效的管理者》）。
五、当代管理理论的新发展：
1、目标管理理论（德鲁克《管理的实践》中首先提出了“目标管理”的概念。
实行目标管理需要遵循三个步骤：
制定目标，实施目标，评价目标。
关于目标管理，从三个方面认识：
新型的管理制度、以人为中心、新型的责任制）；
2、全面质量管理理论（菲根堡姆《全面质量管理》最先提出全面质量管理的概念。
核心：
全面，“全面“的体现：
整体过程，所有方面，全员参与）；
3、绩效管理理论（包括过程的效率和活动的结果两层含义。
理论方法体系有两个：
关键业绩指标法（KPI）；
2、平衡记分卡法（BSC）。
绩效管理是以员工为中心的干预活动。
绩效管理四个环节：
绩效计划\管理绩效、绩效考核、奖励绩效）；
4、知识管理理论（卢因→阿吉里斯和斯科恩→德鲁克，德鲁克创造了“知识工作者”一词，理论认为：
应用现有知识创造效益的最佳方法成为管理者的新课题，管理体系中“知识权威”取代“职位权威”，工作方式从“服从命令”向“主动学习”转变，组织结构从命令链转向网络化转变）。
第二章决策（是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现）
第一节决策概述
一、决策的含义与特征
1、决策是决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择并予以实施，直到目标实现。
简单定义就是从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看，管理决策是由决策主体（领导者、参谋者、决策的执行者）、决策客体（决策对象和决策环境）、决策理论与方法（决策离不开决策理论与方法）、决策信息（信息是决策的前提和基础）和决策结果（决策的目的是为了得到正确的决策结果）等要素构成的一个有机整体。
2、决策的特征：
目标性、可行性、选择性、满意性（“满意”而不是“最优”）、过程性、动态性。
二、决策的分类与原则
（一）分类
1、按决策目标影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策（管理性决策和业务性决策）。
2、按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策（一般组织中有80%的决策属于程序化决策）和非程序化决策。
（程序化决策又称例行、常规、定型、重复性决策，主要弄清楚例行问题和例外问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、生产规模扩大、品种结构调整、工资制度的改变等属于例外问题）。
3、按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
4、按参与决策的决策主体不同，分为个人决策和群体决策。
此外，按目标多寡，单/多目标决策；
按解决问题性质，原始/追踪决策；
按时间长短：
长/中/短期决策；
按决策者的层次：
高层/中层/基层决策；
按思维方法：
经验/推理决策；
按可选方案数量：
开关式/旋钮式决策。
（二）决策原则：
满意原则（达到满意而不是最优）、系统原则（系统决策技术是科学决策的重要特点和保证）、信息原则（决策离不开信息）、预测原则（科学的预测）、比较优选原则、反馈原则（对初始决策作出相应的调整和改变使其决策趋于合理）、效益原则（以较低的成本获取较高的收益，包括经济效益和社会效益）。
三、决策基本步骤：
问题发现和诊断；
确定目标（决策的基本前提）；
拟定备选方案；
分析方案；
选择方案。
四、决策主要方法
（一）确定型决策方法---盈亏平衡点法：
根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。
以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。
（二）风险型决策方法----决策树法：
面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。
估计客观概率和主观概率。
树状图一般由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结构点几个关键部分构成。
（三）不确定型决策方法：
出现的概率不清楚时，对待风险的态度。
包括保守法（对未来持悲观、小中取大）、冒险法（对未来持乐观、大中取大）、折中法（乐观系数来评价最大收益指和最小值）。
第二节预测与决策
一、预测的含义：
立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策关系：
预测的发展首先来自于决策的需要，目标是为决策提供合理的依据；
决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。
预测程序：
制定预测目标；
收集和分析有关资料；
选择预测方法；
评价预测结果；
编写预测报告。
二、预测的主要方法
按预测本身的性质，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。
（一）定性预测法又称定性判断法：
专家调查法（专家个人调查法（优点：
不受外界影响、没有压力、是专家最大限度发挥个人的主动性和创造性、真实地反映专家的意见；
缺点：
带有一定片面性）、专家会议调查法（采用座谈会、集体讨论等形式，优点：
提供的信息量大、考虑全面、通过交流相互启发、有利于集思广益、预测的准确性高，缺点：
易受到会议的各种心理因素的影响））；
德尔菲法（根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。
选择专家难、时间长、费用高。
德尔菲法与专家会议调查法的联系与区别：
德尔菲法能发挥专家会议调查法的优点（发挥专家作用，集思广益，准确性高；
取各家之长，避各家之短。
德尔菲法又能避免专家会议调查法的缺点（权威人士的意见影响他人的意见；
碍于情面，不愿意发表不同的意见；
出于自尊心而不愿意修改自己的意见）。
（二）定量预测法又称分析计算法或统计预测法：
时间序列法（将一经济变量如历史销售数据按时间顺序排列延伸预计未来变化趋势）；
因果预测法（根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测）。
第三节决策与心理
一、决策中常见心理效应
心理效应（具有普遍性和差异性）多属于偏见，具有消极作用，正确认识心理效应，有助于提高决策质量。
心理效应包括：
光环效应（晕轮效应，以点代面、以偏概全，“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型。
首因效应（先头效应，是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，许多人称之为“第一感”。
近因效应（在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。
从众效应（人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。
以下几种情况通常容易出现从众效应：
①缺乏自信；
②在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体的标准进行判断会有效地保全自己的利益；
③明知自己正确却要做出权宜的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己受到伤害，这是暂时的，情况一旦许可，还会表现出原来应有的行为；
④违背自己的意愿被迫从众；
⑤个人目标与群体目标一致时的从众，这是一种利益上的从众。
从众效应的表现：
缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从。
从众通常的结果：
①积极的一致性；
②消极的一致性；
③无异议的一致性。
定型效应（在人脑中存在的，关于某一类人的固定形象。
常见的：
一是由于认知主体类型造成的成见。
如种族成风、国家成风、职业成风等；
二是通过多种渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。
定型效应是使人产生偏见的心理效应。
判断：
“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。
（））；
反衬效应（们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。
心理学认为：
人在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、方式和内容会遭到无视的指责。
所以，在决策过程中应该注意反衬效应的不良影响。
投射效应：
（人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。
此外还有乐队效应、黄灯效应、新闻效应、歌颂效应等。
二、决策中的心理压力
压力的原因：
生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识
（一）心理压力的表现形式：
趋避冲突（想达到某个目标又不想付出某种代价，两者又不能同时实现而内心矛盾的情况）；
双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）；
双避冲突（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）。
（二）逆反心理：
受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰
超限反应（机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应）；
自我价值保护逆反（劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反）；
禁果逆反（理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望）。
（三）心理压力持续时间：
惊恐阶段（压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪）；
抗拒阶段（心理慢慢平静，逐渐适应）；
力竭阶段（如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪）。
（四）影响心理压力的因素：
实现决策目标的难易程度；
问题复杂程度；
决策后果对决策者个人的利害关系；
决策风险的大小；
时间压力大小；
决策如达不到目标回旋余地的大小；
决策目标的多少及相互冲突程度；
决策环境变化程度；
决策者经验多少；
群体决策中责任的分散程度。
第四节群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
定义：
又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，包含领导群体决策和群体参与决策。
领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；
群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。
优点：
提供完整的信息；
产生更多的方案；
增加决策可接受性；
提高决策合法性。
消耗时间长；
不能避免少数人统治；
屈从压力；
责任不清。
头脑风暴法（典型的群体决策方法）：
1939年美国人奥斯本提出的，是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
基本点可以归纳为：
“开动脑筋，互相启发，集思广益”。
头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也成反头脑风暴法）。
头脑风暴法实施的原则：
对别人的建议不做任何评价、建议越多越好、鼓励每个人独立思考、可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。
采用“头脑风暴发法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己思维干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
二、参与决策
参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。
这是一种与独裁式管理体制相抵触的民主决策形式。
参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。
参与决策的一般组织成员往往是决策的执行群体，使得决策的结果出现较高的满意度，从而易于决策方案的执行。
参与决策与领导个人决策相比，会使目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持。
流程：
要清楚的定义问题和解决问题的时间表；
要确定决策者与核准者；
为决策小组找一个领导人并汇集所有意见后做出建议案；
召开正式的决策会议。
员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；
能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；
员工会把做出决策当做自己的切身责任，员工参与决策，会使企业成功的机会在为增加；
员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；
员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
每个群体
升级会员 