中小企业的战略Word文档格式.docx
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”教皇说：
“我心里有数，不用操心。
”然后他就坐飞机去了美国。
一下飞机，美国的记者就围住了教皇，问的第一个问题是：
“教皇，您此次到美国来会去夜总会吗？
”教皇心想，这是个套，不能上当，所以他就假装无知，而反问记者：
“纽约有夜总会吗，我怎么不知道？
”然后就走了。
没想到，第二天纽约的报纸头版头条登出的新闻是：
“教皇一下飞机就问纽约有夜总会吗？
”这条新闻虽然写的也是事实，但是断章取义，让人哭笑不得。
因此，媒体有时候也可能在完全尊重事实的情况下，同样会伤害企业，伤害个人。
那么，媒体到底在干什么呢？
它的所思所想，它的需求到底是什么？
媒体是一个食量巨大的动物。
中国有几千家杂志、报纸、电视台，每天都报道海量的内容。
这些内容从哪儿来？
很大一部分是从企业中来，但是有的企业不掌握媒体规律，把媒体当做一个杂食动物，这是错的。
媒体是一个肉食动物，它有食物偏好。
正如我们手里拿着一只面包去喂老虎，结果可想而知，肯定是自己的手被咬到。
2.外包：
无可阻挡的趋势
在新的经济条件下，改变的不仅是传媒环境，企业的本质也发生了变化。
例如爱国者，就是一个“空壳”的企业，它的生产全部是外包的，它所有的销售都是由各地的销售代理公司进行外包，公关由公关公司代理，广告由广告公司代理。
在北京还有一些人力资源代理公司，从企业员工的选聘、招聘，甚至员工的离职谈话，企业薪金结构的整体设计，人力资源代理公司都可以全部帮企业完成。
财务也是如此，有一些企业是专门做账的财务公司，它可以帮企业做所有的财务报表，到税务局报税，甚至为一些不法的企业找假发票、逃税等这些事情都可以帮企业搞定，它的服务费也不高。
甚至办公用品，如电脑、复印机、打印机等所有这些东西，代理公司都可以帮企业装好，还派专人进行维护、升级，企业只要按月交租金就行了。
所以，现在企业的东西没有什么不可以被外包的。
在这种情况下，现在很多企业正呈现出一种“空壳”的状态。
在新经济条件下，企业的本质正在变化，外包的趋势无可阻挡。
前几年有一本书叫《世界是平的》，里面写到：
推平世界的第一种力量就是外包的力量，因为外包的力量实在是不可阻挡的。
试想，一个老板用一张合同去管理乙方方便呢？
还是招聘一个员工去专门管理他方便呢？
答案当然是前者。
企业只要交了钱，签了合同，对方就必须按时、按质、按量完成任务。
如果招聘一个员工，老板还得考虑他的情绪、他与其他员工的人际关系、他的工作饱和情况，等等。
所以，无论是从效率上还是从成本上讲，用合同去管理乙方将远远高于用一个上下级的领导关系去管理自己的部属。
在互联网的整体推动下，新经济在把企业的所有生存环境推平之后，继续把企业本身推平。
美国有八大电影公司，它们的剧本是在市场上买的，导演是临时在市场上招聘的，演员是根据导演的意愿去请的，而所有的拍摄厂房、设备、后期制作都是临时从市场上整合出来的。
但这八大电影公司拍出来的电影却很好看？
这似乎是一个不解之谜。
“蓝海战略”最早是由迈克尔•波特提出来的竞争理论，他认为，从主体上来讲，所有的竞争只有两种策略，第一种是低成本策略，第二种是差异化战略。
后来，钱金和莫博涅深化了这个观点，号称所有企业都可以摆脱竞争，从红海进入一片完全没有竞争的蓝海。
我们这个时代、这个世界本身正在产生某种极其重要的变化，这种重要的变化使得人们无论是从外界还是它的表象上已经无法认知企业的本质。
【案例】
很多人以为麦当劳是生产汉堡包的，但当深入到它的企业内部时，会发现它从来不生产汉堡包、汽水或奶昔，它所有的产品都是由供应商提供的，都是外包。
麦当劳从食品到装修、到选铺、到员工培训、到文印、到快递，都是由供应商供应的，它在全球一共有40多万家供应商。
从本质上说，麦当劳不是一个拥有产品的企业，它依靠整合力量完成了自己的品牌。
全球40多万家供应商在这个品牌下，形成了共生体，这就是目前麦当劳的企业本质。
又例如家乐福，表面上看是超市，但从它的财务报表上看，这个超市的盈利仅仅占它总利润的百分之十几到百分之二十，它真正的盈利根本不在超市这块。
它把一个城市综合体包租下来，然后在一层开一个超市，超市带来很多人流，之后它把周边所有的商铺租出去。
家乐福除了有核心的超市，周边还有无数的小商铺，这些商铺租金占家乐福80%的利润。
所以，从本质上说，家乐福根本不是超市，而是一个商业地产的运营商，它正是靠它的这种品牌整合能力，通过市场奇迹构建品牌。
基于这样的事实，我们可以看出，今天的企业已经不是一堆要素的组合，所有的要素组合都可以被外包，而且外包的效率很高，价格和成本都会比自己控制的要低。
总之，企业在这个时代，仅仅是一种核心价值。
3.核心价值：
企业生存的最终理由
很多人都有iPhone或ipod，苹果——这家企业也是把它所有的一切都外包出去，唯一没有外包的是乔布斯对于工业设计、对于消费品的理解，因为这是不可外包的东西，这是企业的核心价值。
说起核心价值，可能很多人会觉得过于虚无缥缈、无法把握、无法描述，也无法去建设。
1995年，王石在安徽省的合肥市买了一块900亩的地，当时签完合同之后他就回到深圳去取钱，等到他回到合肥的时候，当地领导对他说：
“不好意思，有一个来头很大的人想从你的900亩地里拿走400亩。
我们现在有两个方案，第一个方案是假如你不同意，我们再说服他，另外给他找一块地；
第二个方案是你把400亩地给他，每亩我们给你补贴5万块钱，一共是2000万元。
”王石采用了第二个方案，而且不要那2000万元。
当时合肥市的领导无法理解，王石身边的工作人员也无法理解。
王石自己说，他之所以不要那钱，是出于一个很精明的算计。
他说，假如他要了那2000万元回到万科，大家的第一反应肯定是王总真伟大，花4张飞机票，跑两趟合肥，净挣2000万，一点本都不用。
第二个反应是，万科从此再没有谁再认认真真地设计房子、造房子、管房子、卖房子，因为即使不这样王石也能挣到钱，这种钱就是炒地的收入，而这种钱和造房子、管房子、卖房子的核心能力没有任何关系。
房地产企业经过了几轮的这样波动，当市场好的时候，很多企业卖房子就像卖大白菜一样，现金滚滚而入，这时候很多企业不知道哪部分现金是由于市场波动进来的，哪部分利润是由于企业的核心价值在市场上兑换得来的。
当企业搞不清楚这个分别的时候，成本管理、核心能力的打造就变成一句空话，因为市场给了企业太多廉价的成功，企业已经无法判断哪部分是核心能力换来的。
正是从这个意义上去考虑，王石才不要那2000万。
他说如果他拿了那2000万换取了企业所有员工对于那些非核心能力兑换的利润的关注。
从此，所有的人可能会在合情、合法、合理的情况下去钻政策的漏洞，去钻市场的空子。
他十年间为万科打造的所有核心能力就将付之东流。
2000万买走企业的核心能力，万科能卖吗？
这是王石的答案！
很多企业正是没有意识到自己怀里有一个东西叫核心价值，因此经常轻易地拿自己的核心价值跟别人进行极不划算的兑换。
甚至有一些企业的老板认认真真、极端严肃地召集所有的中层干部开会，研究怎么骗消费者，态度之认真让人忍俊不禁。
试想，当骗局成功之后，他拿什么保证那些中层干部在以后的事情当中不欺骗他呢？
不会算账的企业都是拿着自己的核心价值去换一些廉价的东西，本质原因不是他不会算账，而是没有看到自己企业的核心价值。
在新经济时代，核心价值已经成为一个企业生存的最终理由。
在这个时代，生产什么，提供何种服务已经不再是企业最重要的东西，所有这些东西皆可外包，最重要的是企业要有核心的竞争力。
如果企业意识到自己拥有可以被外包的东西的话，这时候会面临两个选择：
第一个选择是甘于做一个供应商，与全球或全国的同行拼价格战，直至把自己的利润挤为零。
正如中国现在很多的彩电厂家一样，卖一台彩电挣才赚6块钱，怎一个“惨”字了得！
还不如万通市场一个卖发卡的小姑娘挣得多。
第二个选择是，勇敢地认识到自己现在所承载的那些可以被外包的业务不是自己的未来，然后去寻找自己的核心价值，因为这个时代的所有商业模式已经变成整合能力的天下。
如果到山西的五台山游玩，在下车的时候，人们通常会看到很多周边的农民扮成恶僧、恶道围着游客，有的要帮客人算卦，有的自告奋勇给客人带路，声称可以不用买门票就可以直接上去，还有的向游客推荐一些所谓的菩萨特灵的小庙，诸如此类，处处充满了铜臭味。
台湾高雄附近有个佛光山，它的住持是一位八十多岁的老法师。
这个寺庙是一个非常现代化的高档建筑，不用门票，客人可以径自走到僧人的办公室，里面的几百名僧人都是慈眉善目的。
你走进他们的办公室，他们还会托出糖果与客人结缘。
有大陆人去参观，住持会亲自接见，然后邀请客人到楼上的抄经室去看看。
临进去之前，他会请客人换一套全新的僧鞋、僧袜。
客人要是有精力，可以在那儿抄一本经，如果不认字他还会给客人写好，客人抄完之后供在佛前就可以走了。
进它的大殿也必须换全新的僧鞋、僧袜，然后进去随喜（即参观）。
与五台山不同的是，这个寺庙门口没有要钱的人。
这么大的寺院，它的整个物业管理的费用一定极其高昂，几百名僧人靠什么养活呢？
真让人疑惑不解。
更惊奇的是，在这次的汶川大地震中，佛光山也捐出了一大笔钱，可见它是一个非常有钱的机构。
那么，它的钱从哪儿来呢？
其实，它最大宗的收入来自于卖墓地。
台北、高雄的很多白领、企业家到这儿之后，即便不信佛的人，也会被它的环境所感染，在那个地方待着人会觉得身心被净化，有一种莫名其妙的感动笼罩着人，使人沐浴在神的恩宠之中。
于是，游客就会发出感慨，慨叹自己生前太忙，来这种清净地方的机会太少，因而就想到死后也能葬在这里。
客人有这样的念头之后，就支撑了它周边墓地的发展。
这个地方墓地的价格是台湾最高的。
佛光山就是靠这个来完成大笔的盈利的。
那么，五台山到底能不能挣到钱呢？
也能挣到钱。
五台山随便一个小庙，年GDP也能达到几百万，但谁的持续盈利能力会更好呢？
第二讲企业品牌传播的三大误区
什么是品牌
名牌不是品牌，知名度不是品牌，品牌是企业的核心价值观所映照出来的一种宗教。
那么，什么是宗教呢？
宗教是一种无缘无故的爱、糊里糊涂的爱。
例如乔布斯刚生产ipod、iPhone，就有很多粉丝连夜排着队去购买，那就是糊涂的爱。
粉丝用上几天之后发现它的背面太过光洁，搁在桌上很容易产生划痕，为此很多人就向乔布斯抱怨。
乔布斯说：
iPhone讲究的就是个性，划痕是独特的。
粉丝一听这话，特别高兴，就接受了这个解释。
这就是品牌的宗教，是没有道理的一种近乎失去理性的喜欢。
品牌是核心价值的一种外现方式。
所谓的建构品牌一定是往回溯，往企业的内心溯，往企业家的内心里回溯。
只有找到核心价值，品牌才有立足之本，扎根之土。
国内有很多讲品牌的培训师，本身陷入了一个自身的逻辑危机，他教别人做品牌，但是成功的品牌就那么几家，消费者能够记住的只是排在前面的几个品牌。
任何一个成熟的、高集中度的市场，能够兼容的品牌就只有两三家。
品牌做的任何一个动作，都不可能成为企业的机密，都一定是摊在桌面上的，所有的竞争对手都可以看得清清楚楚。
做品牌容易陷入的误区
做品牌通常会存在三个误区。
1.总想把自己最优秀的部分秀给媒体看
第一个误区是，大家总想把企业最优秀的部分秀给媒体看，例如自己的产品质量好、企业文化好，老板是一个雄才大略的人，等等。
总而言之，他们总是千方百计把自己的优点秀给媒体看。
很多企业都热心于做公益事业，但是有多少企业是出于自己对社会的责任感而不是为了营销呢？
大部分企业都是在商言商。
有一个著名的地产商人曾经抱怨自己每年要捐七千万到八千万的善款。
他说，当他需要媒体来报道这件事的时候，还得开新闻发布会，还得给记者准备红包，红包里钱少了记者还不高兴。
有的记者来了之后还要问可不可以给报社的主编再带一份，有的拿了红包，拿了新闻通稿掉头就走，连听自己说几句的耐心都没有。
有的拿回去了之后，在报纸上就发一条某某人捐了多少钱的消息，巴掌那么大，有的甚至只有几十个字而已，不注意都看不到。
而这帮新闻记者们天天去关注娱乐八卦，却不关注付出钱财的企业家，甚至也不推崇这种价值观。
这就是一个企业家的愤懑！
一个人的好到底能好到什么程度呢？
能把自己的钱拿出来给别人使，这个优点难道还不够好吗？
但是连这样的优点都不被媒体所关注，问题出在哪儿？
我们从中国人的行为准则可以分析得出：
中华民族是一个靠血液中的血缘关系和亚血缘关系整合起来的民族。
如果我们调查这三个问题：
谁给非洲儿童捐过钱？
谁给中国西部的灾区捐过钱？
谁请过自己朋友吃过饭？
答案是显而易见的。
我们对那些远离我们的，跟我们毫无关系的人一向漠不关心，但是我们对身边的人、熟悉的人、亲人、朋友、同事，是亲近的、慷慨的、甚至是无私的，我们是根据关系的远近来确定自己的行为方式和价值观的。
曾经有人说过这样一句话，他说，在这个社会就得办事，最先办的事是替家人办事；
第二是同学的事；
剩下的才谈利益关系。
中国社会就是靠这种血缘和类血缘关系整合起来的一个社会。
我们这个社会的伦理的最大特征就是，我们对于与己无关的人是不做价值评判的。
我们不像美国人，他们是用一种普视价值，用基督教精神整合起来的文化，他们的亲情观念可能很淡，他们甚至可以几十年都不曾去关心一下远离他们而居的生他们养他们的父母，但是却能把每个月挣的钱，拿一半去捐给非洲人。
而中国人是，对越近的人越信任、越无私，关系越远的人就越漠然，这是文化所致。
很多人说，中国市场经济最缺的就是“诚信”二字。
其实不然，我们从来就不缺“诚信”二字，我们可以把国有银行的钱骗光，但是私有的借钱的人，有几个中国人是不还的？
2004年宏观调控之后，很多省的经济都垮了，因为民营企业的银根抽紧，但是在江浙、广东，由于地下钱庄的运作，民营经济发展却好得很。
按照社科院发布的一份报告，地下钱庄占到了当地融资的70%左右。
那种地下钱庄，几百万、上千万的款子，一个电话就搞定，连白条都没有就借出去了，因为对方是朋友、亲戚、邻居、同乡，互相之间有信任担保。
那些欠地下钱庄的钱的人，实在做生意做赔了的温州人，背起一个小扁担跑到北京来卖眼镜，下半辈子没别的事，就是先把钱还上，你说中国人的诚信度差吗？
不差！
只不过是我们背负着五千年传承下来的文化血液的影响，我们所习惯、所潜在的、所认同的道德观和我们表面上接受的西式的普视主义的价值观的冲撞而已。
我们这一代人可悲地陷入了两种道德体系的夹缝之中，我们不得脱身而已。
中国人在道德和诚信上从来都没有过问题。
因此，在西方社会，企业在媒体面前秀自己的好，或许还有点作用。
而在中国的媒体上说自己好，别人既不会说你不好，也不会在内心里认同你好，因为大家漠不关心！
这是中国文化的特征。
如果我们需要帮助的时候，一个朋友、同事或亲戚给我们1000块钱，帮我们解决了燃眉之急，我们会永远记在心上，会记住这个人的好。
但如果是一个大老板为灾区捐献了1000万，刻薄一点的人也许会想，不定欠了谁的情呢；
厚道一点的中国人也许会想，能理解企业这个时候抓住机会做个秀，做品牌传播；
更厚道的中国人会想，我是没有那1000万，我要是有1000万，我也捐了。
所以，在中国的媒体环境和这样一种社会伦理环境下，企业一味的去秀自己的好，是一种几乎无效的策略。
2.通过媒体传播完成企业品牌建设
很多企业都期望通过媒体传播能够完成企业品牌建设。
这个观点对，也不对。
例如IBM，2005年把PC业务卖给联想之后，它突然没有实体的产品，它就开始做IT服务。
当时他们很苦恼，不知道怎么能够继续把IBM这个品牌传播下去，他们就花了大量的广告费在品牌传播上。
到今天为止，纯粹的公关费用大概花了一个多亿。
这一个多亿如果包给公关公司做各种各样的软文，能堆出像山一样厚的新闻报道，但是公众并不知道这个公司在干什么，没有印象。
也许它采取的方法都是国际通行的，事实证明在西方社会是行之有效的方法，在中国社会却不一定有什么成效。
这个时代的媒体传播有一个重要特征：
一次传播基本是无效的，二次传播才有点效果。
一次传播指的是告诉各位一件事，二次传播指的是告诉各位一件事，各位听完之后有兴趣再把这件事情转述给别人听。
一次传播时通常会遇到媒体的注意力的铜墙壁垒被弹回来，而通过知情者口耳相传的二次传播后才真正有效。
很多企业与公关公司签合同是以月传播量多少字来付费的，这也是被逼出来的，因为二次传播本质上很难衡量，但是却非常滑稽。
所以，仅靠媒体是无用的。
但是在这个伟大的媒体时代，如果不会用媒体，所谓的品牌建设也是空话一句。
媒体是低成本、高效率传播的一个手段，但是如果仅仅关注这个信息是不是在媒体上传播了，一定是一个错误的角度，我们所关注的重要的问题是什么样的信息通过媒体能够实施二次传播。
中央电视台曾播过一个片子，叫《大国崛起》。
《大国崛起》是在《经济半小时》日常节目里播出的，《经济半小时》的日常节目比《大国崛起》的收视率要高得多。
换句话说，《大国崛起》这部片子在一次传播过程中是失败的。
但是谁记得《经济半小时》日常播什么，却很多人却记得《大国崛起》，正是这种口口相传使很多人记住了《大国崛起》。
那一阵，很多经济学家写文章时破题的第一句话都是：
最近中央电视台播出了一个《大国崛起》，我们大国真的崛起了吗？
然后再引到自己的话题。
甚至老百姓的街谈巷议、茶余饭后等等，都在议论这个话题。
通过这样的一个情绪的传达，才使得《大国崛起》在中国社会的高端人群中形成庞大的影响力。
总之，第二个误区就是当你把注意力放在媒体是否传播而不是放在媒体的传播能不能引起继续的传播共振的时候，你切入的角度、看问题的角度就已经错了。
3.把传播的目的设定为推进销售
传播在客观上一定可以推进销售，但是如果把传播的目的仅仅定义为推进销售，事情可能就会有点麻烦。
中国最伟大的传播专家一定不是媒体，而是那些卖保健品的。
他们能把一瓶水卖得让顾客信得服服贴贴的，还能把货迅速铺到全国各地。
但是保健品行业有一句话叫四年大限，即第一年开始运作，第二年炒得满城风雨，货铺得全国都是，第三年开始走下坡路，第四年赔得连裤子都没有。
这样的事情太多了。
因此，如果我们仅仅把目的设定在推进销售上，最终可能就是这样一个格局。
那些人的传播创意简直是匪夷所思的高明，什么话都敢说，什么骗术都敢使，这正是把目的设定在销售上产生的结果。
真正传播目的请大家认知到自己以及自己的企业所处的社会环境。
中国正处于一个制度转型的社会，很多制度建设不完善，市场经济的整个体系和周边的法律体系正在建设之中。
这样的过程给企业提供了考验，就是你不知道自己是怎么死的！
如果在美国办企业，它是一个市场制度、环境建设都非常完善的国家，一个企业要去死，大概两种死法，第一是重大违法，如世界电信、安然就是这样死的；
第二个死法就是企业的经营决策出现了重大的错误。
而中国企业经常会以让人意想不到的方式死去，如有人来拉广告企业没给，结果得罪了什么人；
有领导请老板吃饭，老板没接到短信没去，得罪了谁谁谁等。
宏观调控、银根抽紧，所有环境的紊乱使得企业是在一个颠簸不平的道路上前行，我们必须要用这一代人的生命和付出来度过制度的构建期，这不是任何人的错误，而是我们这一代人的宿命。
海尔和德隆都是千亿级别的企业，2004年德隆在国家宏观调控中突然倒塌，此前唐万里、唐万新兄弟也做了各种各样的尝试和挣扎，他们曾经是财经大鳄，在资本市场上能呼风唤雨，但是在大难来时几乎所有的朋友都背弃了他们，没有人帮助他们。
原因很简单，这两个人仅仅是资本市场的一个大鳄，把他们的企业搞掉、垮掉，全国受损失的人就他们俩，而一千亿仍然留在中国人民的口袋里，一些仇富的人甚至是拍手称快！
另外一家企业海尔的命运却截然相反，海尔近些年的经营并不是特别好，一度欠中央政府600亿元以上，据说还有高级别的领导亲自到海尔去追债。
而德隆仅仅是资金链出了一点点的断裂，如果当时有银行伸一把手，给他100亿元的贷款，他就不会倒塌。
为什么海尔在欠债600个亿的时候，仍然支撑到了今天！
因为价值不一样！
如果因为海尔欠债而被清算的话，首先，中国这个屈指可数的世界知名品牌之一会有几万名工人下岗，它会倒闭，也许这些还都是经济账，而有一笔政治账是一定要算的，张瑞敏是改革开放三十年来为数不多，甚至可以说是硕果仅存的几名企业家之一，他所倡导的管理理念影响了一代人。
如果张瑞敏垮了，中国很多企业家心中都会有一点点的失落，而全国企业的一点点失落累加在一起，将是这个民族、这个时代的企业的一笔无法挽回的巨大损失。
而就算是海尔出了大问题，帮它的人会很多，而不会像德隆那样墙倒众人推。
因此，在中国社会这样一个特定的土壤上，企业做品牌的根本性目的应该是让企业赢得尊重。
一个赢得尊重的中国企业，将会汇聚各种各样的资源以确保企业在前行的道路上，在崎岖的山路上获得一根宝贵的减震弹簧。
作为企业家，应该把核心价值作为企业生存的根本因子，应该从这样一个视角出发去重新理解企业和媒体之间的关系，重新理解企业品牌建设的步骤和策略，不要去传播优点，因为秀自己是无效的；
也不要去关注企业在媒体上的传播量，因为没有起动二次传播，一切都是空谈；
也不要把传播的目的仅仅放在销售上，因为那是过眼烟云。
真正体现企业品牌力量的是企业的受尊重度。
第三讲企业品牌价值分享策略
关注需求
1.从需求面考虑问题
◆影响别人与关注别人的需求差异
有一个老爷子把自己的两个儿子叫到了床前，考他们怎样让猫吃辣椒？
大儿子生性比较鲁莽，说：
“太简单了，只要撬开猫嘴，把辣椒放进去，合上猫嘴就完了。
”老爷子说：
“不妥，哪里有压迫哪里就有反抗，猫会跟人玩命。
”二儿子为人比较灵巧，主张把辣椒包在肉里让猫吃。
老爷子说更不妥，因为欺骗只能有一次，猫下回不仅不吃辣椒，连肉都不吃了。
于是两人问该怎么办，老爷子说：
“这还不简单，把辣椒抹在猫的屁股上，猫屁股疼，它就舔，等它舔干净了再给它抹上，就行了。
这个笑话的原型出在佛经的《百喻经》里，这个故事表面上看很简单，其实让猫吃辣椒，就是影响猫的行为，影响猫的认知，这和传播、管理、营销是一样的，都是为了影响要影响的对象的认知和行为。
大儿子、二儿子的方案的根本之处都是吃辣椒的过程，就是猫嘴里痛苦增加的过程。
猫在这样的营销和管理
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