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项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目其他相关利益者

什么是项目的范围？

按照PMBOK定义，范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。

范围管理过程包括哪些方面？

1.启动范围计划范围定义范围核实范围变更控制

什么是工作分解结构

工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作包，直至最后分解成具体的工作包（或工作单元）的系统方法。

WBS是什么形式？

WBS是一个分级的树形结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。

WBS有哪两种分解方法？

1.基于成果或功能的分解方法基于流程的分解方法

第4章IT项目时间管理

什么是进度管理？

进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。

项目时间管理包括那些过程？

项目时间管理包括：

活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度计划控制五个过程。

什么是活动定义？

活动定义是确认和描述为完成项目而必须进行的具体的工作。

什么是活动排序？

活动排序是确定项目各活动之间的相互关联与依赖关系。

网络图有哪两种类型？

（1）单代号网络图

（2）双代号网络图

什么是活动历时估算？

活动历时估算是指对已确定项目活动的完成时间进行估算的工作。

活动历时估算有哪些主要方法？

（1）专家判断

（2）类比估计（3）单一时间估计法（4）3个时间估计法

项目进度计划的编制的方法和工具有哪些？

（1）甘特图

（2）里程碑图（3）关键线路法（4）计划评审技术

什么是关键线路法？

关键线路法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并作出项目工期网络计划的方法。

关键线路法关注的是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算，其目的是使项目工期能够达到最短。

活动时间计算公式

ES=所有前序活动的EF中的最晚时间

EF=本活动的ES+本活动的工时估算

LF=所有后序活动的LS中的最早时间

LS=本活动的LF-本活动的工时估算

什么是正推法？

从起始点向结束点计算ES和EF的方法。

什么是逆推法

从结束点向起始点计算LF和LS的方法。

什么是关键路径？

项目中最长的活动路径被称为关键路径。

什么是关键活动？

项目中机动时间为零的活动被称为关键活动。

在进度控制中常用的进度检查的方法有哪些？

1.甘特图检查法S型曲线检查香蕉型曲线检查法前锋线检查法

第5章项目成本管理

什么是项目成本？

项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。

项目成本管理包括哪些过程？

成本管理包括项目资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本预测过程。

编制项目资源计划的常用工具有哪些？

◆资源矩阵资源甘特图资源负荷图资源需求曲线资源累计需求曲线

什么是项目的成本估算？

成本估算是根据项目资源计划及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。

什么是项目的成本预算

成本预算是在完成项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本制定基准计划的项目成本管理活动，又称为项目成本计划。

项目预算有哪三大特征？

◆计划性约束性控制性

在编制成本预算时应掌握哪些原则？

◆成本预算要与项目目标相联系

◆成本预算要以项目需求为基础

◆成本预算要切实可行

◆成本预算应当有一定的弹性

成本控制有哪些原则？

◆节约原则经济原则责权利相结合的原则全面控制的原则按例外管理的原则

第6章项目质量管理

什么是软件质量？

与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特征和特性的总和。

全面质量管理的核心思想的含义是什么？

核心是质量管理全员性、全过程性和全要素性。

IT企业遵循哪些质量标准体系

◆ISO9000标准体系

◆PMBOK的质量管理

◆CMM的质量保证

软件开发常用的技术标准包括哪些？

（注：

参考P156-157）

◆知识体系过程标准建模标准质量管理标准程序语言标准数据库标准

质量保证的含义是什么？

质量保证是为提供项目满足质量要求的适当信赖程度，在质量体系内所实施的并按照需要进行证实的全部有策划的和有系统的活动。

第7章项目风险管理

什么是风险？

是指不利事件或损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：

R=f（P，C）

其中，R表示风险，P表示不利事件或损失发生的概率，C表示该事件发生的后果。

风险具备哪四个因素？

◆风险事件事件发性的概率事件的影响风险的因素

风险具备哪些特点？

◆风险存在的客观性和普遍性

◆某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性

◆风险的可变性

◆风险的多样性和多层次性

项目风险管理划分为哪些过程？

在PMBOK中把项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划、风险监控等6个过程。

说明常用的3种风险识别的工具与方法

风险条目检查表、头脑风暴法、情景分析法。

按照风险发生的可能性，通常将风险划分为哪3种级别？

通常将风险划分为低、中、高3个级别。

制定项目风险管理应对方案时应遵循哪些原则

1.可行、适用、有效性原则2.经济、合理、先进性原则3.主动、及时、全过程原则4.综合、系统、全方位原则

一般的项目风险应对措施有哪几种？

1.风险回避2.风险遏制3.风险转移4.风险化解5.风险容忍6.风险分担

第9章项目沟通管理

10.1项目沟通的定义及过程

什么是沟通？

沟通是一个过程，在整个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间进行交换。

沟通有哪些要素？

沟通过程包含的要素如下：

◆信息发出者信息接收者媒介信息编码与译码反馈噪声

项目沟通的准则有哪些？

沟通的原则有：

准确、及时、完整、有效

项目沟通方式有哪些？

◆正式沟通和非正式沟通

◆上行沟通、下行沟通和平行沟通

◆单向沟通和双向沟通

◆书面沟通和口头沟通

◆言语沟通和体语沟通

有效沟通的方法和途径有哪些？

1.沟通要有明确目的

2.提高沟通的心理水平

3.确保会议有效

4.沟通中“听、说、问”交替出现

5.避免无休止的争论

6.保持畅通的沟通渠道

7.充分利用信息技术加强沟通

什么是冲突？

冲突泛指各种争议。

也是指在既得利益或潜在利益方面的不平衡。

冲突处理有哪些策略？

1.回避或撤退竞争或强迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题

冲突管理有哪些技巧？

1.做好团队的思想工作有意识地培养心理相容公平竞争、减少冲突冲突发生、迅速解决帮助双方学习提高运用权威制定预警方案引发建设性冲突

3、计算题

1．根据下表完成下列问题。

活动编号

正常工期（天）

赶工工期（天）

正常费用（元）

赶工费用（元）

A

3

-

B

5

4

100

150

C

1

D

2

200

E

120

F

80

G

300

H

160

220

（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间、时差，指出关键路径

（2）假设总工期需要缩短，应首先选择哪个活动进行压缩，为什么？

2．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。

该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。

单位：

万元

（1）根据图中提供的信息，计算出截至第6周末，该项目的BCWS、ACWP和BCWP参数将结果直接填写在下表中：

任务名称

状态

BCWS（万元）

ACWP（万元）

BCWP（万元）

完成

开始

未开始

总计

（2）计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。

（3）如果预计完成剩余的工作，仍然会延续目前（第6周末）的偏差情况，完成整个项目实际需要投入多少资金？

写出计算过程。

五、计算题

1．

（1）

关键路径：

A→D→E→F→H

（2）假设总工期需要缩短，应首先选择关键路径上的活动进行压缩，即在A、D、E、F、H五个活动中选择。

比较这五个活动的单位时间赶工成本。

单位时间赶工成本=

D活动单位时间赶工成本=

元

E活动单位时间赶工成本=

F活动单位时间赶工成本=

H活动单位时间赶工成本=

假设总工期需要缩短，应首先单位时间赶工成本最低的F活动进行压缩。

2．

（1）

30

34

30×

100%＝30

60

68

70×

65%＝45.5

10

40×

20%＝8

0%＝0

112

83.5

第6周末的成本偏差CV=BCWP－ACWP=83.5－112=-28.5万元表明项目成本超支

第6周末的进度偏差SV=BCWP－BCWS=83.5－100=－16.5万元表明项目进度延误

（2）预算完工成本=

228.02万元

（1）根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，24天，10天,任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，9天，5天。

参考答案：

E1=（O+4M+P）/6E2=（O+4M+P）/6

=（8+4*10+24）/6=（1+4*5+9）/6

=12=5

δ1=（P-O）/6δ2=（P-O）/6

=（24-8）/6=（9-1）/6

=8/3=4/3

δ12=64/9δ22=16/9

δ=（δ12+δ22）1/2=（64/9+16/9）1/2=（80/9）1/2

=2.98

E=E1+E2=12+5=17

E+1δ=17+2.98=19.98故：

概率为68.3%

（2）项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8万的估算，计算这个项目成本的估算值是多少

参考答案：

E1=（O+4M+P）/6E2=（O+4M+P）/6

=（1+4*8+9）/6=（4+4*6+8）/6

=7=6

E=（E1+E2）/2=（7+6）/2=6.5（万元）

（3）ABC公司正在进行一个项目，下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算BCWP,BCWS,ACWP,SV,SPI,CV,CPI来说明。

任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI

15105-5010.5

22520255011.25

3120000-1200/

4405040-10010.8

5000000/

6000000/

所以，截止4/1/2008，对于整个项目：

BAC=330,BCWS=190,ACWP=80,BCWP=70

由此可得：

CV=BCWP-ACWP=-10,SV=BCWP-BCWS=-120,

SPI=BCWP/BCWS=36.84%,CPI=BCWP/ACWP=87.5%

说明：

CV<

0，项目超出预算；

SV<

0，进度落后；

SPI<

1，项目项目进度落后；

CPI<

1,表示项目超出预算

（4）下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？

假设目前的日期是4/15/2008.

1507050-20010.71

235203515011.75

3204020-20010.5

44040400011

所以，截止4/15/2008，对于整个项目：

BAC=285,BCWS=145,ACWP=170,BCWP=145

CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,

SPI=BCWP/BCWS=1,CPI=BCWP/ACWP=85.30%

SV=0，进度正常；

SPI=1，项目按照进度进行；

1,表示项目超出预算。

二、计算题

1.根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天,任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？

解：

项值

历时估计E

标准差δ

方差

任务1

12

8/3

64/9

任务2

4/3

16/9

项目路径

17

80/9

E±

1δ即17±

3，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为

P=P（17天）+P（17-20天）=50%+68.3%/2=84.2%.

.如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？

如果2万元/人月，则项目的费用是多少。

Effort=a*（KLOC）b*F

查表a=3.0,b=1.12,F=1

Effort=3.0*501.12*1=239.9（人月）

所以项目的费用为2*Effort=479.7万元

2.项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8万的估算，计算这是成本的估算值是多少？

解:

E1=（a1+4*m1+b1）/6=（1+32+9）/6=7

E2=（a2+4*m2+b2）/6=（4+24+8）/6=6

E=（E1+E2）/2=6.5（万元）

二、分析判断题

1、利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：

（要求画出决策树）

方案１：

随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；

投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：

随机投掷硬币两次，你需要付出２元；

如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。

由此可见应该选择第1种方案。

三、分析题

1.下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？

四、分析判断题

（1）作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，H，I，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。

通过历时（Duration）估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。

假设项目的最早开工日期是第1天，最后一个任务的最早完成时间等于最晚完成时间，请完成下面问题：

1.任务F与任务B是什么依赖关系，任务F与任务I是什么依赖关系

2.通过正推法确定每个任务的最早开始时间、逆推法确定每个任务的最晚开始时间（在下面的图示中标识即可）

3.确定关键路径，计算项目完成的最短时间

4.任务F在不影响项目最早完成的时间浮动量.

5.将下面的PDM网络图转化为ADM网络图

1.任务F与任务B是并行关系，它们的最早开始时间都为0。

任务F是任务I的前置任务，任务I是任务F的后置任务。

2.

3.关键路径：

A→C→E→H→I

4.任务F的时间浮动量:

33-9=24天

5.ADM网络图：

（2）

张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理，今天是２００３年5月31日，是公司项目评估的时间，他门准备向公司提交项目报告，他们负责的项目的合同金额是３.３亿元，项目总预算为３亿元。

作为项目经理，张某的现场经验和技术知识都很丰富，其团队一直被认为是最具有凝聚力的，针对该项目，他对项目团队，技术和财务执行情况均感到满意，对合同的履行结果也很乐观。

张某的报告描述如下：

在合同完成了２５％（工期过了２５％）的时候，财务执行状况很好，只花了７０００万元。

进度方面，３、４月份按时完成了工作，５月份几个工作有些落后，但好在监控报告及时，在５月下旬组织加班，尽管到现在为止Ｃ任务还没有完成，但我相信我们的项目团队将继续出色工作，会使工作重新回到正轨，在下一次评估中进度可以大幅度超前。

作为合同经理，李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查，并包含一份文件用以记录每项工作的预期完成时间和预计成本。

下面是张某给出的项目的目前数据，

表1：

ＸＸＸ项目成本数据　　（单位：

万元）

工作任务

预期完成日期

预算费用

实际花费

Ａ

2003年３月３１日

１２００

１５００

Ｂ

2003年４月３０日

１８００

２０００

Ｃ

2003年５月３１日

３０００

３５００

Ｄ

2003年８月３１日

９０００

Ｅ

2003年１０月３１日

７８００

Ｆ

2003年１２月３１日

６０００

Ｇ

2004年１月３１日

６００

Ｈ

2004年２月２８日

分别计算出目前项目的ＢＣＷＰ，ＢＣＷＳ，ＡＣＷＰ，CV，SV，CPI，SPI，EAC（工作完成的预测成本）。

请问：

应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果？

项目的执行状况确实如项目经理张某所说的那样乐观吗？

（采用５０／５０规则计算已获取价值）

任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI

A120015001200-300010.8

B180020001800-200010.9

C300035001500-1500-15000.50.5

D900000000/

E780000000/

F600000000/

G60000000/

H60000000/

所以，截止5/31/2003，对于整个项目：

BAC=30000*1/4=7500,BCWS=6000,ACWP=7000,BCWP=4500

CV=BCWP-ACWP=-250