192#招聘与筛选讲解Word文档下载推荐.docx
《192#招聘与筛选讲解Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《192#招聘与筛选讲解Word文档下载推荐.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1）通过面试了解应聘者的工作经历
2）根据应聘者的叙述，判断其所具有的某些素质
身体素质
方法包括工作申请表与自传式调查表
工作申请表记录工作申请人的背景资料自传式调查表也称履历表，主要是以过去的资料预测未来，它提供的资料比较详细。
测验测验有狭义和广义之分，狭义的测验是指标准化的心理测验。
广义的测验是指在面试的基础上对应聘者进行了解的手段，通常包括心理测验、面试、知识检测、评价中心等各种考试。
面试面试也是广义的测验方法
情景模拟所谓情景模拟是根据被试者可能工作的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的，逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题。
诚实性测验与笔迹分析
背景调查背景调查是一个非常重要但是又常被招聘人员忽略的问题，其实这不是对个人生活史的调查，它超出了包括的工作申请表、简历或者背景审核中的信息，而注重应聘人员以往的教育、经历和成就等方面的真实性。
体检被初步录用的人员一般会被要求参加用人单位的身体健康检查，体检的目的是保证应聘人员不会由于健康的原因而影响工作
2.比较“内选制”与“外聘制”的利弊。
内部招聘的优点有：
⑴鼓舞士气，提高内部员工的工作热情，调动员工的工作积极性；
⑵有利于保证选聘工作的正确性；
⑶内部员工对企业文化有较高的认可度；
⑷受聘者较快开展工作；
⑸节约招聘成本，使培训投资获得回报。
内部招聘缺点有：
⑴可能引发企业内部的不团结；
⑵容易造成“近亲繁殖”；
⑶造成过度提升，出现提升着不能胜任工作的情况；
⑷易出现思维定势；
⑸候选人来源有限
外部招聘的优点：
⑴有利于创新；
⑵激发内部员工的热情和工作积极性，形成“鲶鱼效应”；
⑶有效缓解内部竞争者之间的紧张关系；
⑷节省培训费用；
⑸提升企业形象；
⑹候选人来源渠道广，选择余地大。
外部招聘的缺点：
⑴应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，可能会选择不称职者；
⑵外聘人员与企业文化的融合需要时间；
⑶外聘人员需要花费时间来熟悉工作内容，适应工作环境；
⑷内部人员的不配合；
⑸人才获取的成本较高
3.分析招聘与筛选在人力资源管理系统中的地位与作用。
在人力资源管理这个大系统中，招聘和选拔是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。
（一）招聘选拔在企业中的地位
人是一切管理工作的基础。
人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由人员招聘工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。
对于新成立的企业来说，人员配置无疑是企业运转的前提条件。
如果不能招聘到一定数量和质量的员工，完不成企业的人员配备，企业就无法运营。
对于已运转的企业来说，企业环境的变化和战略目标及企业结构的调整，都要求企业的人力资源系统呈开放状态，不断输入和输出人力资源，使企业的各个岗位上都能及时配以合适的人才，以保证企业形成健康的生产力，支撑企业战略目标的实现，形成可持续发展的能力。
（二）招聘和选拔在人力资源管理中的作用
在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几点：
（1）有效的招聘和选拔可以提高员工的满意度和降低员工流失率。
招聘和选拔合适的人员，会给用人单位带来可观的利益。
据估计，这种经济收益相当于现有生产力水平的6%～20%。
甚至有专家认为，特别是在小型组织中，招聘和选拔的有效与否可能就是造成盈利和亏损差别的关键所在。
总之，有效的招聘和选拔意味着员工将与他的岗位相适应，企业和所从事的工作能带给他较高的工作满意度和组织责任感，进而会减少员工旷工、士气低落和员工流动现象。
（2）有效的招聘和选拔会减少员工的培训负担。
新招聘的员工，犹如制造产品的原材料，其基本素质的高低、技能和知识的掌握程度、专业是否对口等，对员工的培训及使用都有很大影响。
如果企业的人员招聘工作做得不好，引进了素质较差或专业不对口的员工，在对其培训时不但要花费更多的培训成本，而且在之后由于本身与岗位的差距等都会给企业带来长期沉重的负担。
相反，素质较好、知识技能较高、专业对口的员工接受培训的效果就会较好，培训后成为合格员工，创造高绩效的几率也较高。
（3）有效的招聘和选拔会增强团队工作士气。
组织中大多数工作不是由员工单独完成，而是由多个员工共同组成的团队完成。
这就要求组织在配备团队成员上，应了解和掌握员工在认知和个性上的差异状况，按照工作要求合理搭配，使其能够和谐相处，创造最大化的团队工作绩效。
所以，有效的招聘和选拔会增加团队的工作士气，使团队内部员工能彼此配合默契，愉快和高效率地工作。
（4）有效的招聘和选拔会减少劳动纠纷的发生率。
员工在工作中不可避免地要和上司、同事、下级以及客户产生工作上的联系。
在工作关系的处理上，员工自身由于工作技能、受教育程度、专业知识上的差异，处理语言、数字和其他信息能力上的差异，特别是气质、性格上的差异，为了利益发生劳动纠纷是不可避免的。
倘若我们严把招聘关，尽量按照企业文化的要求去招聘员工，使新员工不仅在工作上符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上也符合组织的需求，就会降低劳动纠纷的发生率。
（5）有效的招聘和选拔会提高组织的绩效水平。
利用规范的招聘程序和科学的选拔手段，可以吸引和保留住组织中真正需要的优秀人才。
优秀的员工是不需要工作环境适应期的，他们的共同特点就是能够很快地转变角色，进入状态，能够在很短的时间内创造工作成绩而不需要做大量的培训。
可以说，创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘和选拔的最高境界。
4.如果企业人力资源供不应求，可能的解决对策有哪些？
针对人力资源供不应求的情况，企业应通过制定相关政策或业务计划来解决这一问题：
如其他岗位富余人员的转岗计划、赋予岗位员工的培训计划、现有员工的加班加点计划、员工工作效率提高计划、兼职或临时性全职人员的招聘计划、人员租赁计划、正式员工的招聘计划、部分工作外报计划、退休人员返聘计划、设备购置计划等
三、论述题
分析影响企业招聘与筛选工作的因素。
企业在招聘与筛选的各环节应重点做好哪些方面的工作？
作为一个开放的组织系统，企业的管理活动必然要受到外部条件的影响，招聘工作也不列外。
外部的政治、经济、文化、技术、市场、法律等环境会影响到企业招聘政策的制定、企业招聘人员的来源渠道、应聘者的数量与质量等。
影响招聘与选拔的外部因素
1、经济制度与经济状况经济制度对招聘工作的影响主要表现在对劳动力供求的调节机制上。
2、劳动力市场与产品市场这里讲的劳动力市场主要是指外部劳动力市场，它本身也是经济状况的一个方面，同时它也收经济状况的影响。
劳动力市场是招聘工作的直接影响因素。
3、除了政府的有关人事政策外，国家的有关法律、法规也是约束企业招聘和录用行为的重要因素。
4、社会文化与教育情况社会化背景及企业所在地的教育情况也会对企业的招聘活动产生影响。
5、企业的生产技术水平。
管理手段的现代化程度等，影响着企业对人力资源素质与结构的需求，技术的进步必然会对招聘活动产生深刻的影响。
影响招聘与选拔的内部因素
1、企业所处行业的性质及发展前景企业所处行业的性质及发展前景将影响企业的未来发展
2、企业的性质即使在同一行业，不同企业的招聘工作差异也很大，这主要取决于企业自身的特点。
3、企业的地理位置企业所处的地理位置在很大程度上影响着求职者的就业意向。
4、企业的发展战略一个企业发展战略的选择会对企业人力资源招聘工作产生很大的影响。
5、企业文化企业文化影响和招聘人员的态度、行为方式和招聘方式的选用；
企业文化也影响着录用新员工所应具备的价值观和行为方式。
6、企业的声誉与社会形象企业的声誉与其在求职者心中的形象决定着求职者的择业倾向。
7、企业的人才观与用人政策企业的高层决策人员的人才关于用人政策不同，对员工的素质要求就不同。
此外，企业高层决策人员对容纳人才的心胸大小也决定了招聘渠道的选择
8、企业管理队伍的素质首先企业高层领导者水平和能力是许多求职者尤其是高素质的求职者择业时考虑的重要因素。
其次，招聘过程实际上也是体现企业管理水平的过程。
最后，招聘过程中招聘人员的言行举止与外在形象也会影响招聘效果
9、招聘职位的性质职位性质信息的准确、全面、及时，是招聘工作最重要。
最为基础的要求。
它一方面决定了企业录用人员的素质，另一方面影响着职位对应聘者的吸引力。
10、企业的报酬及福利待遇为了吸引优秀的人才来应聘，很多企业都提出了诱人的政策，其中就包括较高的工资福利等物质待遇条件。
11、招聘成本企业可勇于投入招聘的资金是否充裕将影响到上述工作的效果，并最终影响到招聘的效率与效果
12、应聘者因素应聘者的特点对招聘工作起着至关重要的作用，从应聘者的角度看，影响企业招聘的因素主要有：
应聘者求职动机强度、应聘者个人的职业生涯设计、应聘者的择业偏好、应聘者的个性特征、应聘者的教育程度、应聘者的工作经验。
企业应做好1、选择合适的招聘队伍并合理组织招聘工作2、建立规范而科学的规范系统3、树立招聘营销观念4、制定明确而合理的招聘标准
综上所述，企业为了提高招聘工作的绩效，应该建立科学化、系统化、正规化的人力资源吸收工作流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过度。
企业招聘工作应从每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高效度。
只有这样，企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。
四、案例分析题
招募中层管理者的困难
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。
该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。
公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。
传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。
但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。
通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。
他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。
不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；
但又碰到过去素质欠佳的问题。
不久就有几个重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。
面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
问题：
1、分析该企业遇到招募中层管理者困难的原因。
2、如果你是咨询专家，你会建议企业如何解决目前遇到的难题？
参考答案：
缺乏人力资源规划，尤其是人员培养与补充计划；
内部选拔人员缺乏管理专业知识培训；
内部选拔人员时缺乏针对拟晋升岗位的潜能评价；
外部招募学生缺乏职业生涯规划；
外部招募学生缺乏生产及专业技术方面的培训；
外部招募人员背景单一
短期：
外部招募“经验型”，能马上胜任工作；
为外部招募的“经验型”管理人员配备助手，培养后备队伍；
退休人员返聘，配备助理，培养接班人；
长期：
制定系统的人力资源战略规划；
加强内部人员的管理专业知识培训；
《招聘与筛选》B
1、能岗匹配原理能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；
一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。
能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
2、有效招聘
3、工作分析又称岗位分析，是全面了解一个职（岗）位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程
4、应聘比应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%
1.简述情景模拟的主要方法。
情景模拟的方法主要有文件处理、与人谈话、角色扮演、案例讨论、即席发言、无领导小组讨论和管理游戏等
2.简述面试的基本流程及面试的类型。
面试的基本流程为面试前的准备工作（工作分析假设素描筛选简历确定目标制定面试计划），面试的实施流程评价与决定面试的类型有按面试所达到的效果分类初步面试诊断面试按面试题问题的内容分类结构化面试非结构化面试混合式面试随即问答按所提问题答案的特点进行分类封闭式提问开放式提问按照面试过程的组织进行分类系列面试小组面试按照面试内容设计的侧重点进行分类情景式面试行为描述式面试综合式面试按所提问题的目的进行分类压力型面试坚定性面试
3.分析招聘与筛选在人力资源管理中的地位与作用
4.如果企业人力资源供过于求，可能的解决对策有哪些？
可采取以下政策或业务来加以解决：
拓展新市场计划、扩大业务计划、赋予员工的轮训计划、部分员工的提前退休计划、全体员工的工资福利降低计划、鼓励员工辞职与自我创业计划、全体员工的工作时间缩减计划、部分员工临时下岗计划、员工辞退计划等。
假如你是某企业人力资源部招聘专员，负责招聘会计，根据招聘工作的基本流程描述你将如何完成这项招聘任务。
172
答：
一个企业的招聘从招募到选拔再到录用，需要做一系列的相关事宜，最后到评估。
员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为，首要就是要明确企业自身的需求，那么现在我们需要招聘会计，首先应该制定详细的招聘计划，包括：
招聘人数、招聘基准、招聘经费预算。
其次，要做招聘的具体行动计划，包括：
招聘工作小组的组成、制定招募章程、考核方案和择优选聘的条件、拟定招聘简章、确定资金来源、规定招聘工作进度。
最后，要通过招聘计划的审批，招聘计划的内容制定后要公司董事会或总经理进行审批，批准后才能才能进行招聘信息的发布，招聘活动才能继续进行。
招聘渠道确定后，做好充分的材料准备，然后发布招聘信息，包括：
①合格的招聘广告②企业宣传材料（招聘简章）③发布招聘信息
通常来说招聘活动中应聘者的数量会多余空缺职位的数量，因此我们对应聘者进行选拔，若反之，也要对候选人的职位适合度进行评价确保聘用人员质量。
选拔包括：
①获取资料，甄选简历②通过笔试及面试③招聘测评方法的综合应用④讨论并初步做出录用决定⑤确定薪酬等事宜⑥背景调查及体验
通过一系列的选拔之后，开始录用合格人员。
录用包括：
①录用决策：
录用名单的确定、公布录用信息、新员工报道②上岗引导培训③新员工转正，签订劳动合同
评估是人员招聘过程中最后一个阶段，也是不可缺少的重要阶段，一般包括一下四个方面：
①招聘成效评估②录用人员评估③招聘人员的工作评估④招聘活动总结
这样我们就完成了对会计的招聘
工作职责分歧
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：
机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
1、案例说明该企业在工作分析方面存在着哪些问题？
2、如果你是该企业人力资源部部长，你会如何处理该问题？
如何防止类似意见分歧的重复发生？
（1）相关岗位工作说明书中的职责出现了空白。
（2）原来的工作说明书不具有灵活性。
（3）没有定期对工作说明书文件执行中出现的问题进行调整。
a）召开工作职责界定会，明确各相关岗位的职责。
b）在制定工作说明书时应有一定的灵活性，如工作说明书的最后一项为“完成上级安排的临时性工作”。
c）定期收集工作说明书等工作分析文件执行中出现的问题，及时调整。
《招聘与筛选》C
1、招聘与筛选：
2、AIDA：
AIDA是指广告市场推销的四原则，即吸引注意（Attractattention）、激发兴趣（DevelopInterest）、创造意愿（CreateDesire）、促发行动（PromoteAction）四原则。
3、面试面试，是通过招聘主试者与应聘者双方面面对面地接触、交流，了解应聘人员素质状况、能力特征、及应聘动机等信息，已确定应聘者是否符合职位要求的一种人员选拔方法
4、STAR：
STAR法（Situation:
什么情景；
Task:
什么任务；
Action:
采取什么行动；
Result:
得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性
1.试分析“外聘制”的利弊。
企业在哪些情况下会倾向于从外部招聘人才？
下列需求需要从外部招聘中满足：
补充初级岗位；
获取现有员工不具备的技术；
获得能够提供心思想的并具有不同背景的员工。
2.如果企业人力资源供不应求，可能的解决对策有哪些？
3.分析招聘与筛选在人力资源管理中的地位与作用。
在人力资源管理这个大系统中，招聘和选拔是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开
升级会员 