如何做一名合格的班组长docWord下载.docx

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记住，球落在你的脚下，不要再踢出去，你就是接住球的人。

6、要有强烈的目标导向：

当我们有一个很清晰的目标，并开始行动，你离成功就不远了。

首先要有清晰的目标，其次要围绕这个目标采取行动，否则目标也只是空谈。

而强烈的目标导向更是说明了一种心态。

失败者招借口，成功者找方法。

7、积极但不越权：

积极但不添乱，主动但不越权，到位但不越位。

对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见，不能唯唯诺诺，四平八稳，在处理与上级关系时要克服三种错误认识，一是上级说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任。

而是明知上级决策有问题时闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话。

三是自视高明，对上级的思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。

当然，班组长的积极主动，大胆负责必须考虑维护到上级的权威，维护班组的团结，不能出风头，抢镜头，争个人的职权，在某些工作上不能擅自超越自己的职权！

8、回报原则：

除了向上级汇报，更要注意回报。

这里的回报是指上级交代给我们的事情，我们要及时的回报自己将要开展此事项的计划，执行过程中的进度或异常，执行的结果，特别注意的是不管这件事情的结果是成功还是失败，都要回报.

9、加强沟通：

沟通，意味着交流，有交流才能解除疑惑，而不是臆想。

10、弹性原则：

要根据实际情况在原则外懂得变通。

毕竟很多公司的规定考虑不是很完善，我们可以在以公司利益为出发点的情况下予以变通。

当然，这种变通最重要的是要有变通的想法，其实执行起来我们还是可以尽量在事先得到上级的准许。

另外，弹性管理也提醒了我们管理者在制定任何制度，计划等事项时要留有一定的余地，避免过于僵化。

11、三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。

试想一下，我们有多少事情能做到团队讨论后再实施呢？

而且，团队讨论的最大好处就是可以提高成员们的工作积极性，因为有他的参与，他会认为这件事情与自己息息相关，会更努力的投入到此事项中去。

12、掌握事实，一切以实施为依据，拒绝臆想，模糊的概念。

用事实说话，用数字说话，让“好像、也许、大概、可能”等字眼在我们的语言中消失。

13、关心下属：

人性化的管理，铁一般的纪律在很多人眼里认为是互相矛盾的，其实不然。

公司的任何管理规定，既要合法，也要合理，只有真正做到了人性化的管理，才能做好铁一般的纪律。

14、学会激励：

不管是下属还是自己，都需要激励，不管是物质激励还是精神激励，这都需要。

管理者往往是去激励人们做不愿做的事，不想做的事，不敢做的事，做不到的事。

15、做事公正：

班组长有权，不管是职位权还是奖惩权，它的应用效果很大程度上取决于你是否公平公正。

16、加强自身理论知识的学习：

工作上都忙不过来，哪还是有时间学习啊！

这常常是班组长不愿参加培训学习的借口，正因为这样，所以班组长会更忙，因为它缺乏最基本的管理方法。

所以，加强学习，是班组长提升管理技能的不二法则。

三、班组长所具备的道德修养

一个合格的管理者想要让下属服从自己的决定，拥护你的领导，没有独特的个人魅力是不行的，所以，一个合格的班组长还要从以下几个方面树立自己的威信，从而达到令行禁止的目的。

1、德包括政治品格和道德品质。

一个领导者责任感强、不谋私利、公平带人、态度和蔼、善于沟通，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，就能增强下属对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是我们平常说的个人魅力。

魅力是最能够捕捉公众的想象力、凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿的为大奥群体目标而努力奋斗的催化剂。

2、古人云：

“言必信，信必果”，说话一定要讲信用，不食言，不说空话、假话、大话。

只有这样才能够获得群众的信任，最容易损害威信的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛搞鬼、不信守诺言了。

3、情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。

这种感情是建立在相互支持的基础之上的。

有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚至生死与共。

这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。

领导者如果能够满腔热情的关心他人，诚心诚意的尊重他人，那么，下级就会对你心悦诚服，工作中就会缠身无言的感召力和影响力，这就是情感投资的效应。

4、一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方面达到较高的层次，成为本班组的内行，才能享有较高的威信。

知识是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。

一个知识缺乏的人，技术部过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一起出色的完成任务。

5、以识树威使人信服，以才助威使人佩服。

所谓的才主要指认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术方面的才能。

一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德的跟着他去战胜困难。

具备以上才能，群众才会认为你像个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了号召力和威信。

6、成绩是树威的根本，知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出成绩，在同行业里老是垫底，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。

只有把成绩实实在在的摆在那里才有说服力，领导的威信才能树立起来。

7、管理者要建立自己的威信，必须把连接作为一个自我修养的主要方面，坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。

8、在工作中要做到公正、公平、公道。

下属最怕不公，不公导致消极、离心；

公则赢得人心。

管理者要公平、公正的对待诸如分配、奖惩等问题，切忌亲我者近之，疏我者远之。

四、班组长的管理工具

当好一个成功的班组长，要有自己完善的管理手段和管理工具，有效的手段、合理的管理工具是保障班组能否健康、长效的前提，利用新班组管理的七大机制、三大平台是保障班组和企业长效运营的有力措施。

（一）、轮值机制

1、释义

轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。

员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。

轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主。

轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐氛围的营造。

2、作用

（1）换位思考。

把普通班员放在班组管理者的位置上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，才能真正做到换位思考、提高认识、转变思想，对自身的责任和义务有更深入、透彻、更全面的认知。

（2）才干展示。

轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于优秀人才的选拔和培养。

（3）锻炼提升。

轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题，

使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。

（4）增进和谐。

轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。

3、操作原则

（1）全员参与。

除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。

（2）权责明确。

在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标和工作任务。

（3）制度规范。

各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。

（4）循序渐进。

在轮值管理中，各班组应根据自身工作性质、特点及人员的素质等综合情况，对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适用范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。

（二）、评议机制

评议机制，鼓励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流其中的经验，借鉴成功点，发现其中的不足，避免同样的错误，从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。

评议机制不同于评价机制，更不同于考核机制，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。

通过“议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。

2、目的与作用

（1）激励鞭策。

通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励先进、鞭策后进。

（2）思想融合。

通过对一件事或一个案例的分享评议，促进班组成员之间的思想融合。

（3）增进信任。

通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间的信任。

（4）优势互补。

通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化优势、弥补不足。

除非有特殊情况，所有班组成员均应参与班组任何一项评议活动。

（2）自由开放。

班组评议活动中，应鼓励所有班组成员讲真话、说实情，谈实感。

（3）即时点评。

班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问题点和改善点。

（4）即时激励。

对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进行即时激励。

（三）、赛马机制

俗话说，相马不如赛马，择人不如任人。

赛马机制，通过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实现。

赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。

“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。

二者都是班组人才培养中不可或缺的环节。

因此，赛马机制的本质不是为“赛”而“赛”，而是在于锻炼人、培育人、塑造人。

（1）激发潜能。

通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内在潜能。

（2）提升技能。

以“赛”促“练”，不断提升班组成员的专业知识技能和综合职业素质。

（3）选拔人才。

“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人才选拔的有效方式。

（4）推动发展。

“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力，从而推动班组整体发展。

（1）在“赛”的内容上，应与班组工作特点、工作性质、工作内容等实际情况相结合，切忌与实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。

（2）在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。

（3）在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在适当可行的范围内

（四）、荣誉机制

人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉也是激励的最高层次。

荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。

班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。

荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发，荣誉则侧重于对群体的感染和影响。

同时，荣誉强调的是正向激励，弱化负向的刺激。

（1）正向激励。

通过赋予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起到正向积极的激励作用。

（2）塑造文化。

在班组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。

（1）公开原则。

在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。

（2）公正原则。

在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确的评选标准和评选规则，确保评选结果的客观性和公正性。

（3）公平原则。

每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参与评选，拥有同等的权利参与评议及评选过程。

（4）即时原则。

将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传播。

（五）、连锁机制

链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受损失。

链锁机制的目的是为了进一步提高员工的安全意识，增强全矿安全生产管理，积极消除各类安全隐患和“三违”行为。

（1）降低安全隐患。

“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促使班组成员增强安全意识，降低了安全隐患。

（2）增强团队意识。

链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。

（1）责任共担。

一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组管理人员工作同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。

（2）安全互保。

班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险作业有安全监护的责任和义务。

（六）、分享机制

萧伯纳说过一句经典名言：

“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交换，每人还是一个苹果；

你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想”。

这就是分享的价值。

分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。

分享机制的实质是通过信息的传递与反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。

（1）信息传递。

班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的快速传播提供平台支持。

（2）提升能力。

在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。

（3）增进和谐。

在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，使团队文化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融洽。

（4）价值实现。

分享是一个互动交流的过程，分享者不仅从体验性实践中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。

对于案例分享、绝活分享等，要求全员参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。

（2）互动反馈。

在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用问答式、讨论式等，在互动中不断进行思想的碰撞和观点的交汇。

（3）有序实效。

每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。

（七）、活力机制

活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解员工工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。

班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能，它是新班组建设与发展必不可少的关键驱动力。

（1）提振士气。

活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班组整体战斗力。

（2）缓解压力。

活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员释放激情，缓解情绪，高高兴兴上班，快快乐乐下班。

（3）激发潜能。

活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团队潜能。

（1）人人参与。

班组每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。

（2）形式多样。

活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员根据自己的兴趣爱好自由发挥。

（八）、班前班后会平台

班前会流程说明：

（1）班长问好。

早会时间到点时，班长起立向班组成员问好，全体班员起立并鼓掌，回答“好，很好，非常好！

”。

（2）全体班员起立唱班歌。

全体班员起立，唱班歌、区歌或矿歌，声音要洪亮。

（3）轮值班长交接：

轮值班长要有交接仪式，仪式要严肃，以体现交接的不只是一项工作，而是一项责任，一项使命；

轮值班长上岗要做自我介绍：

轮值班长首先作自我介绍，并依次介绍当日轮值班委成员。

（4）轮值班长进行考勤点名。

轮值班长按照班组花名册依次进行点名，点到的成员依次喊“到”；

轮值班长要记录当日考勤情况，并做考勤缺席备注说明。

（5）轮值班长安排工作。

班长需要事先对轮值班长进行辅导，对当天的工作任务、注意事项等进行提前说明；

轮值班长安排当日工作目标、工作任务及人员分工。

（6）班长进行补充说明。

班长对轮值班长未能安排到的重要事项进行补充说明。

（7）安全委员进行安全提醒。

安全委员可以提问的方式进行安全提醒，各岗位结合当天的工作说出安全注意事项。

轮值班长对需要补充的注意事项进行补充说明和提醒。

（8）学习委员组织每日学习。

学习委员应事先准备学习内容，包括风险预控、操作规程、绝活分享等；

学习方式可以采取多种形式，如带领大家朗诵操作规程，提问互答方式，图纸展示式，课堂讲解式等。

学习内容一定要联系实际工作，学习过程要注重互动和分享。

（9）活力委员组织调情活动。

活力委员可指定班组成员进行调情，也可组织大家进行集体调情活动；

调情形式可多种多样，如唱歌、讲故事、讲笑话、变魔术等。

（10）全体班员进行安全宣誓。

全体班员起立宣读班组誓言，宣誓口号要吐字清晰，声音要洪亮，以调动士气。

班后会流程说明：

（1）轮值班长问候。

轮值班长问候班组成员，班后会开始。

（2）轮值班长点名。

（3）工作总结分享。

轮值班长总结当日工作总体情况，并进行业务通报。

班组成员应对标早日工作计划，对一天工作中的成功点、不足点、问题点、改善点进行总结。

（4）工作绩效评价。

轮值班长对班组成员当日工作绩效进行总体评价，并组织班组成员对他人当日表现进行互评。

（5）当日标杆评选。

轮值班长组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标杆人物的照片、事件等张贴于看板上。

（6）其他事项说明。

班长补充说明其他事项，如传达公司重要信息、天气提醒等。

（九）、透明化看板平台

1、释义：

透明化管理，就是将管理的诸要素显现化，以达到时时提醒、时时对标、时时激励的效果。

它是员工自主管理的外在形式，在这样的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参与。

（1）环境影响：

看板如同班组成员之间的一个赛台和展台，能起到时时影响、时时提醒、时时监督的作用，促进班组成员之间比学赶帮超的氛围。

（2）固化管理：

规范班组管理，以看板为载体，将班组好的管理经验、管理方法固化下来，形成长效管理模式。

（3）展示形象：

看板犹如班组的一张名片，展示了班组的管理亮点，员工的风采，是传播班组形象，塑造班组品牌的有效载体。

（4）透明公开：

将班组的关键信息公开、公示，起到民主、公平、公正的作用。

（5）便捷沟通：

通过看板实现信息共享，快速实现一对多的沟通，节省沟通成本。

（十）、案例管理平台

案例就是发生身边，看似微不足道的一件件小事。

案例管理法就是通过说一个故事或者讲述一个案例来阐释一个道理、解决一个问题、传承一种经验。

案例管理法要求班组全体员工关注“身边的人、身边的事”，并将这些案例说出来或写出来与大家共享。

它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。

2、目的与作用：

案例是一种非常好的沟通载体，借助这种载体能起到以下作用：

（1）说事形象化：

变传统的枯燥的说教为鲜活、具体的案例，更加形象、具体，容易被班组成员接受。

（2）沟通畅通化：

案例讨论式沟通，化解了管理者与被管理者的角色冲突，使得沟通更加顺畅。

案例讨论和分析的过程就是解决问题的过程，就是形成共同价值观的过程。

（3）管理全员化：

案例管理法是让员工参与班组管理的一个平台，通过让员工参与发掘案例素材、编写案例、分析案例，达到训练员工观察力、分析力、表达力以及解决问题的能力。

（4）信息共享化：

案例搭建了一个信息共享的平台，通过每个人的参与，将自己亲身经历的一些小事故、小错误以及积累的经验等碎片化的知识进行整理、收集并共享，班组内部形成了经验的共享和沉淀。

（1）全员参与：

全员参与的过程就是从被动到主动的过程，是观察、思考、总结、分析的过程，既是对员工潜能的挖掘，也是对员工能力的训练。

（2）充分讨论：

案例管理法效果运用的好坏，往往取决于讨论的深度、广度，当全员对案例进行剖析的越深刻，越全面，效果越好。

综上所述，要做到一个合格的班组长很不容易，除了要求自身具备高素质、高知识、高技术外，还需要具备很多丰富的符合现场实际的管理经验。

所以，目前是班组长和准备要当班组长的同志们，从现在起，在今后的工作中，必须从最基础的做起，勤于学习，扎扎实实的多读书，不断的积累丰富的文化底蕴；

向老班长学习，不断总结自己的得与失；

勤于动笔，善于反思，在体会和感悟中不断的探索、总结和积累，为能够早日达到一个合格的班组长而努力奋斗！