人员素质与能力测评习题答案Word文档下载推荐.docx
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二、单项选择题
1．（A）是个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点。
A．素质B．能力C．水平D．实力
2．（B）是指人在专业活动中表现出来的能力，它只在特殊活动中发挥作用。
A．一般能力B．特殊能力 C．管理能力 D．交际能力
3．（C）是指通过测评找出被测者素质与能力构成及发展上的问题与不足。
A．甄别B．评定C．诊断D．反馈
4．人才资源管理的基础工程是（C）。
A．人才开发B．人才测评C．人才资源配置D．人才利用
5．科举制开始于（A）。
A．隋朝B．唐朝C．宋朝D．明朝
三、多项选择题
1．素质的特征包括（ABCDE）。
A．相对稳定性B．可塑性C．在性与表现性的统一
D．差异性与层次性E．综合性与可分解性
2．智力分为（ABCD）。
A．观察力B．记忆力和想象力C．思维能力D．操作能力
3．人员素质与能力测评的作用有（ABCD）。
A．甄别和评定B．诊断和反馈C．预测D．激励
4．个性倾向性差异包括（ABCD）。
A．需求差异B．动机差异C．兴趣差异D．世界观差异
5．评价中心技术综合运用了（ABC）技术。
A．倾向测验B．面试C．情景模拟D．投射性测验
四、简答题
1．怎样理解素质和能力的涵？
答：
一个人的素质是在个体遗传因素与环境因素影响下形成的，即由先天和后天因素组成。
遗传因素是素质发展的先决条件，决定素质发展的可能性；
而环境因素是素质发展过程的影响因素，决定素质的现实性。
任何素质都是先天和后天两种因素相互作用的结果。
能力看不见，摸不到，它必须借助于外在的活动才能表现出来。
心理学家认为，能力与大脑的机能有关，它主要侧重于实践活动中的表现；
能力是在运用智力、知识、技能的过程中，经过反复训练才能获得的。
能力是人依靠自身的智力、知识和技能等去认识和改造世界所表现出来的身心能量。
2．什么是人员素质与能力测评？
3．素质与能力测评依据哪些理论？
包括以下理论：
（1）职务差异原理。
职务差异是指不同岗位之间的非一致性，是对企事业部所有岗位，按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格等因素进行区分的结果。
（2）个体差异原理。
个体差异，顾名思义就是指人与人之间在个性特征上存在的差异。
这些差异虽然是极其复杂的，但概括起来可以归纳为两个方面，一是个性倾向性差异，二是个性心理特征差异。
（3）人—岗匹配原理。
所谓人—岗匹配，就是按照人的素质与能力与岗位相匹配的原则，根据个体间不同的素质、能力和需求将其安排在最合适的岗位上，保持个体素质与能力与工作岗位要求的同构性，即保持个体需求与工作报酬的一致性，从而做到人尽其才，才尽其用。
4．我国古代人员素质与能力测评有哪些主要思想？
（1）察举制。
“察举”，又称“举荐”，就是考察以后予以举荐的意思。
它是由地方长官在自己管辖区考察选拔人才，按照一定的科目和标准，向中央政府推荐（举），朝廷根据不同的需要设立各种科目，指定有关的官员担任举主（相当于主考官），经过适当的考核（举），授予相应的官职。
（2）九品中正制。
九品中正制，又称九品官人法。
“九品”指上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下等九级来区分人物高下。
“中正”是专职品评人物的中央官员；
“品”即“品状”（“品”是在籍的言行，“状”为居官的才能与政绩）。
（3）科举制。
5．简述西方人员素质与能力测评的发展历程。
1905年，法国心理学家比奈把智力看做人的一种高级复杂的心理活动，并采用观察多种简单的行为活动的方法来检测构成智力的各个因素，从而在了解一个人的智力水平时，成功地出现了世界上第一个智力测验——比奈—西蒙量表。
20世纪第二个10年是西方人员素质与能力测评技术大发展时期。
到了20世纪四五十年代，心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”，也就是说，人们从此开始越来越重视人职匹配。
20世纪60年代以后，评价中心技术在许多大公司开始应用，使得测评对象不仅是以普通员工为主，而且扩展到中高层管理人员。
案例分析
寻找最优秀的人才
——英特尔的用人机制
英特尔的用人标准是什么？
“英特尔的业务围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量广告、通信。
所以我们需要多方面的人才。
从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不仅仅为了拿钱的人能干得更好。
所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。
他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。
他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；
他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。
”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。
英特尔公司对应聘人员的基本要求很高，对经理的要求更高，首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。
然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。
英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。
确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了。
首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？
这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙脚的问题。
众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：
这些人已经具备了相当的能力与技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。
他们的缺点也很明显：
首先其忠实性很值得怀疑；
其次其可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。
新人的优缺点也一目了然。
这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；
缺点在于，投资大，短期不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。
通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；
而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。
毕竟，挖别人墙脚不是长久之计。
世界500强企业在进入中国之初，往往先招收相关领域中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。
英特尔也是这样，现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。
接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。
英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。
它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。
第一步是初步面试。
通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘者对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。
面试结束后，人力资源部要对每位应聘者进行评估，以确定进入下一轮应试的人员。
具体操作是：
（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。
（2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。
所有应聘者提供的书面材料也供评价参考。
第二步是进行标准化的心理测试。
由在公司外聘请的心理学者主持进行。
通过测试进一步了解应聘者的基本能力、素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。
目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等。
心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。
第三步是进行“模拟测验”。
这是最终面试，也是决定应聘者是否入选的关键。
其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。
整个过程由专家和公司部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一位应聘者作出综合评价，提出录用意见。
“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。
英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是由业务部门组织的。
面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事，被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。
公司中国区公关经理周先生就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。
（资料来源：
《中国经营报》）
案例思考题
1．英特尔的人才标准是什么？
答案要点：
吸纳人才是一项系统的引智工程。
它需要解决：
（1）决策问题，这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；
（2）计划问题，如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；
（3）控制问题，即企业如何对招聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。
英特尔在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人才制定了自己的评判标准。
他们认为，优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；
对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。
英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”。
2．如果你是公司的招聘人员，该如何选拔和测评应聘者？
企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科学性。
英特尔目的很明确：
“寻找最出色的人”，他们的招聘完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。
其他世界500强企业也有自己健全的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。
我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统一的用人思想；
另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和测验。
结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会有竞争力？
中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。
用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。
中国的企业应该学习世界500强的管理者，在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。
我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。
没有一流人才，自然无法造就一流企业。
第2章人员素质与能力测评指标体系
人员素质与能力测评指标：
人员素质与能力测评指标就是指人员素质与能力测评中反映测评对象特定属性的一系列考察因素或维度，亦称人员素质与能力测评要素。
人员素质与能力测评指标体系：
测试者根据测评对象、测评目的的要求，精心选择一系列评价指标，这些测评指标的集合就组成了人员素质与能力测评指标体系。
测评要素：
测评要素是指测评容的细化条目，确定了测评的具体容包括哪些方面。
测评指标权重：
所谓测评指标权重，就是测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分数中所应占的比重。
1．人员素质与能力测评指标体系就是一系列测评指标的集合。
2．测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。
3．封闭式问卷无标准答案和回答程序，被调查者可自由回答。
）
4．职务分析主要包括人员分析和事物分析。
（√）
5．同样的人员素质与能力测评指标容在不同对象的测评中，其解释和量化不一样。
（√）
1．确立测评指标首先应该（B）。
A．制定测评原则B．制定测评要素C．确立测评标志D．确定测评标度
2．测评指标的容要与标志特征同测评对象特征相一致是（A）。
A．同质性原则B．针对性原则C．完备性原则D．独立性原则
3．头脑风暴法属于（B）。
A．工作分析法B．专家调查法C．问卷调查法D．典型人物分析法
4．胜任力指标体系的形成第一步应该（B）。
A．数据收集B．确定企业战略C．数据集成D．有效性分析
5．加权者根据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权是（A）。
A．主观加权法B．德尔菲法C．简单比较加权法D．层次分析法
1．一个完整的人员素质与能力测评指标应包括（ABC）。
A．测评要素B．测评标志C．测评标度D．测评方法
2．测评要素设计的原则有（ABCD）。
A．同质性和针对性B．完备性和可操作性
C．独立性和结构性D．精炼性
3．测评要素的设计方法是（ABCD）。
A．工作分析法B．专家调查和问卷调查法
C．典型人物和典型资料分析法D．胜任力特征分析法
4．筛选素质与能力测评指标应遵循（AB）。
A．测评指标具有实际价值性B．测评指标要切实可行
C．测评指标要明确清晰D．测评指标要详细
5．确定测评指标权重的方法主要有（ABCD）。
A．主观加权法B．德尔菲法C．简单比较加权法D．层次分析法
1．什么是人员素质与能力测评指标？
它是由什么构成的？
它是由三部分构成：
测评要素、测评标志和测评标度。
测评标志是为每一个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，确立的测评标志要求必须具有可辨别、易操作的特征。
测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的度量。
2．什么是人员素质与能力测评指标体系？
它的结构如何？
它包括测评对象、测评目标和测评指标三个部分，其中测评对象是基础，测评目标是主体，测评指标是基本的单位。
人员素质与能力测评指标体系是由一组特定组合、相互联系的人员素质与能力测评指标组成的，每个指标又都有自己的相对独立性。
一个测评指标只代表人员素质与能力的某一方面，人员素质与能力测评指标体系则反映了人员素质与能力测评要测评的多个方面，所以它是人员素质与能力测评的基本框架。
3．人员素质与能力测评指标体系的确定有哪些步骤？
第一步，人员素质与能力测评指标体系的确定。
第二步，人员素质与能力测评指标权重的确定。
第三步，人员素质与能力分数和计量标准。
4．测评指标权重的概念是什么？
确定测评指标权重有哪些方法？
常见的确定测评指标权重的方法有以下几种：
（1）主观加权法
（2）德尔菲法（专家咨询法）
（3）简单比较加权法
（4）层次分析法
5．如何对人员素质与能力测评指标进行计量？
任何一个人员素质与能力测评指标的计量都由两个因素决定，一是计量等级及其对应的分数，二是计量的规则和标准。
在计量等级及其对应的分数方面，为了使测评的结果规化、统一化和计分简单化，便于计算机处理，对于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为1～5等，分别对应分数5～1分。
在计量的规则或标准方面，一般取决于具体情况，常见的有客观性测评指标和主观性测评指标两种情况。
BR公司企业管理人员测评与选拔的标准体系
1．案例概述——BR公司的历史与现状
BR公司是一家新兴国有高新技术企业。
它成立于1992年，原隶属于国家计划委员会，2005年归并到国有大型骨干企业S集团的全资子公司。
至并入S集团之后，该公司的人力资源结构发生了很大的变化。
原来不到40人的公司，现在已经发展为超过100名员工的企业。
同时，公司的部门也进行了拓展。
2005年以前，公司主要有四大部门，即遥感应用部、信息工程部、软件开发部、市场营销部。
并入S集团后，公司加大了人力资源建设，设立了企业管理部门。
2．案例分析——建立人员测评与选拔的标准体系
BR公司企业管理人员测评与选拔的标准体系设计有七大步骤：
明确测评与选拔的客体与目的、确定测评与选拔的项目或者参考因素、确定测评与选拔标准体系的结构、筛选与表述测评与选拔指标、确定测评与选拔指标权重、规定测评指标的计量方法、试测并完善测评与选拔标准体系。
根据这七大步骤，结合公司企业管理部门的具体情况，我们试图在BR公司企业管理部门建立人员测评与选拔的标准体系。
分析过程及状况如下：
（1）明确测评与选拔的客体与目的。
测评与选拔的客体及测评与选拔的围，即企业管理部门的全部员工。
企业测评的目的包括：
1）通过科学的人员测评，对企业管理部门每个员工的知识结构、工作能力进行一次全面公正的评价，以便在以后的实践中更好地配置和选拔人力资源。
2）通过测评，希望更好地发现员工的潜力，了解员工发展潜力的状况，便于公司下一步的重点培养和加以运用。
3）希望员工能够通过测评更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。
（2）确定测评与选拔的项目或者参考因素。
根据BR公司企业管理部门的具体状况，我们决定采用工作容因素分析法，即把工作分析法运用于工作容的结构分析，把每个职位工作的活动，按容归类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。
以BR公司企业管理部门的五大主要职责为基础，确定测评与选拔的参考因素：
1）严谨、认真、负责、刚正的工作态度；
2）敏锐的政策洞察力；
3）具有较高的人际沟通能力和技巧；
4）绩效考核、资产管理、投资管理、质量管理、经济、法律、合同指定与管理方面的专业知识；
5）诚实守信，符合社会对人格的基本要求。
（3）确定测评与选拔标准体系的结构。
根据能力是在于人体之中的体力和智力的总和，而每个人的能力又是由各种素质要素耦合而成的综合体这一原理，制订出了一个表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系（如表2-17所示），试图依次通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面衡量人的能力。
表2-17人员测评的初步要素体系
基本要求
分项要求
能力素质
沟通协商、洞察力、应变能力、自我管理能力、学习能力
知识素质
学校教育、经济管理知识、法律知识、计算机知识
品性素质
工作态度、需求和动机、人际交往、情绪
身体素质
外貌、健康、体质
（4）筛选与表述测评与选拔指标。
通过对BR公司企业管理部门相关职员的学历、工作年限、工作性质、工作难易程度等项目的总体调查，对初步要素进行相应的筛选。
综合第（4）步，筛选后的测评要素指标体系如表2-18所示。
表2-18S集团下属BR公司企业管理人员的测评指标体系
模块结构
项目
要素
标志与标度
能力素质（40）
沟通协商（10）
语言表达（4）
语言流畅，能清楚地表达自己的意思（4～3）
语言较流畅，可基本表达出自己的意思（2～1）
语言表达不畅，词不达意，不能表达出自己的意思（0）
倾听
（2）
能耐心倾听他人讲话，并适时地做出回应
（2）
比较耐心倾听他人讲话
（1）
对他人讲话不耐烦，喜欢向他人演讲（0）
说服力（4）
能清楚地表达自己的立场，巧妙地符合对方，主动诱导对方同意自己的意见（4～3）
努力向对方表达自己的意思，能够说服对方同意自己，有一些说服力（2～1）
不能清楚表达自己，反而受到对方牵制，没有什么说服力（0）
政策洞察力（10）
通过每天的资料检索，能够很快地抓住同本企业有关的政策要害（10～8）
有一定的观察力，能发现一些政策问题（7～4）
迟钝，不能很快地发现相关政策（3～0）
应变能力（5）
反应迅速，能很好地处理各种突发事件，随机应变（5～4）
能处理一些突发事件，有一定应变能力（3～2）
面对突发事件显得手足无措，不能随机应变（1～0）
自我管理能力（5）
情绪控制
（1）
冷静，能较好地控制自己的情绪
（1）
一定程度上能控制自己的情绪（0.5）
易急躁，发火（0）
计划性
（2）
对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备
（2）
按章办事，有条不紊
（1）
无计划，散漫（0）
时效意识
（2）
行动迅速，不拖泥带水
（2）
能按时完成任务
（1）
无时效意识，办事拖沓（0）
学习能力（10）
能够根据工作岗位的需要，尽快尽最大努力地学习知识（10～6）
能够学习岗位技能（5～3）
不想学习（2～0）
知识素质（30）
学校教育（5）
具有较高学历和丰富的知识（5～4）
一般教育程度（3～2）
受教育程度较低
（1）
经济管理知识（15）
经济知识（6）
通晓微观经济学原理、质量经济学原理以及合同经济学方面的知识（6～4）
基本了解（3～2）
不太了解
（1）
续表
要
升级会员 