建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设.docx
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建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设
建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设
中交一航局第三工程有限公司（简称一航三公司）隶属于中国交通建设股份有限公司下属三级国有独资企业，成立于1953年，是以港口和路桥建设为主的国家骨干施工企业。
2009年底，拥有固定资产原值8.82亿元，净资产3.39亿元。
具有港口与航道工程施工、市政公用工程施工总承包一级企业资质，同时具有交通部甲级水运工程试验检测机构资质。
2009年完成营业额51.5亿元，合同额67.1亿元（含铁路项目）。
一、建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设背景㈠公司改制上市后适应市场的需要
2006年12月15日，随着中国交通建设集团有限公司整体重组并在香港联交所挂牌上市，作为中交股份下属三级法人企业，载着50多纹年轮的一航三公司面临改制上市后公司治理结构发生显著变化的新局面，迫切需要构建一套与新体制适应的，科学先进、高效合理的考核分配体系，以打破旧体制下缺乏合理竞争机制，激励与约束不足的弊病，有效规范公司日常运营管理，加强项目管理，降低成本，提高员工积极性，提升核心竞争力。
㈡适应市场竞争的需要建筑施工行业是一个完全竞争的行业，特别是近年来，建筑市场竞争日益激烈。
打铁还需自身硬，要适应外部市场环境及竞争，就必须练好内功。
而建立一整套系统、科学、可行的绩效考评体
系，就成为了企业发展有后劲的关键。
㈢构建以人为本和谐企业的需要坚持以人为本，推动企业科学发展、和谐发展是新形势下的现实要求。
构建和谐企业是企业发展的基本前提和目标，建立和谐劳工关系是构建和谐企业的重心。
建立系统的绩效管理体系，将绩效考核与激励相结合，调动广大员工的工作积极性，是促进和谐劳工关系的有力保证。
作为国有企业之一，承载着比一般企业更多的社会责任，针对建筑施工业是劳动密集型行业这一特点，制定科学合理的考核分配体系，在实现员工与企业和谐相处的同时，更多的辐射与员工关联的社会群体，努力实现员工家庭生活稳定幸福，最终实现企业--个人--社会的和谐、协调、可持续性发展。
这也是中央企业义不容辞的义务和责任。
㈣应对企业规模扩张及企业高位运行的需要随着一航三公司经营规模的不断扩大，经营地域涉及国内十多个省份及境外，在建工程高峰时达百余项，加上合同工期的趋紧及成本压力的增大，如何强化对在建项目的整体管控，激发大家的工作热情和积极性，是一航三公司面临的重要问题和挑战。
要实现企业发展，一方面需要全体员工众志成城、努力奋斗，另一方面还需要一套科学先进、高效合理的绩效考核体系，以形成人员高效、能上能下的人员动态管理机制，打造一个充满正气、具有活力的强有力的团队。
二、建筑企业全面提升企业管理能力的绩效管理体系建设内涵
和主要做法
绩效考评一般作用于人力资源的考评及管理，一航三公司在绩效考评上，运用系统思考，通盘考虑企业的各项管理工作，统一纳入到绩效考评体系建设中，将企业发展、工作目标、业务完成情况及具体经济指标进行分解、细化、落实到企业的构成载体一一机关、基层单位及个人中，通过对组织、团队及员工三个层面全面、系统化的绩效进行监督、考评、反馈及改进，实现科学、系统、全员、全过程的量化考核及定性评价。
同时，做好考评结果的应用，采用物质奖励与精神鼓励相结合的方法，建立了一套符合企业实际的薪酬分配激励机制，将考评与各单位总体收入及评优评先挂钩；与机关工作绩效排名及满意度奖挂钩；与员工个人晋升及收入挂钩。
通过系统化思考，将公司各项管理工作纳入总体考评，激发全员的积极性和主动性，挖掘企业潜力，实现全面管控，提升公司整体管理水平。
主要做法是：
（附图：
一航三公司绩效考评体系图）
㈠理清整体思路，明确考评原则
一航三公司在施行绩效考评之初，认真分析内外形势，尤其是
查找内部管理中的短板，围绕“诚信、适应、务实、自强”的理念
精髓及管理思路，以考评为手段，全力打造一支强有力的团队，使
全员形成主动工作、务实工作的氛围。
因此，围绕公司发展战略和生产经营需要，从不同侧重点，采取不同措施，从机关、基层、员工三个层次，推行绩效考评，并在实践中积极总结、探索、改进，实现考评的制度化、规范化、科学化。
坚持以下原则：
坚持科学、公平、公正、全面的原则。
在考评内容、考评方法
和考评标准上力求全面、科学、严谨、客观、公平、公正、公开；考评内容渗透企业生产经营管理的业务全过程和各个操作环节，涵盖所有考评单位及个人，覆盖公司战略目标实现因素的各个层面。
坚持上下结合、左右结合的原则。
绩效考评的过程建立在双
向、开放、持续沟通的基础之上，从不同角度对内部组织单元进行
全面考评，减少控制盲点，实现责、权、利的统一。
坚持定量考核和定性评价相结合的原则。
考核目标既重视经济效益和生产经营过程，又兼顾社会效益；既重视结果考核，又注重行为评价。
坚持可操作性的原则。
目标管理体系组织机构健全、考核管理
层次清晰、分工具体明确；考评项目具体、直观、可量化、可度量；考核结果计算方法明晰、科学；考核反馈渠道便捷、畅通；奖惩与同期考核目标关联性强，易于考评激励作用的体现。
㈡实施机关部门绩效考评
一航三公司强调公司机关是承上启下的管理架构及层级，起着枢纽及表率作用，具有管理、指导、监督、服务等职能，必须要“精”。
能不能指导好、监督好、管理好、服务好？
关系到公司总体目标的实现。
围绕机关部门工作职责及通用的工作基本要求，一航三公司组织对机关部门每半年考核一次，考核内容包括主动工作意识、服务意识、办事效率、创新精神、协作意识等五个方面。
采用计票评分的方式：
公司领导各评1张票；基层单位领导班子经研究形成考评意见，党政各评1张票；机关部门互评各评1张票。
所有投票必须按考核的五个内容分别将机关部门分为A（优秀）、B
（良好）、C（—般）、D（未达标）四个档次，单张评分票的最咼评分与最低评分之间差距在5分以内（含5分），该票作废。
所有考核均采用实名制，最终考评得分为：
部门主管领导占20%；公司其他领导考评占30%；基层单位考评占30%；部门互评占20%。
各项评分依据来自于日常考核数据及集中考评的数据，其中日常考核占40%，集中考核占60%。
为了科学使用公司领导的权重，避免产生管理偏好，对领导的打分，按统计学原理进行修正，以全部领导对某部门的总平均分与每位领导对各部门的平均分的差值对各位领导的打分进行修正。
㈢加强基层单位绩效考评，完善项目考核，提升项目管理水平工程项目是施工企业生产经营的核心，项目管理是一航三公司经济运行机制的有效载体，是支持公司规模发展、良性发展和安全
运营的根本基础，也是公司核心竞争力的直观反映。
基层单位是落实、完成公司各项指标、任务的主体，对基层单位进行目标考核是保证公司完成各项目标、实现持续稳定发展的重要手段，也是精细管理落实到项目上的重要体现。
做好对基层单位的考核尤为关键。
一航三公司对基层单位考评包括基层单位绩效考评和年度目标考核两种方式。
其中，基层单位绩效考评强调以月度、季度各项工作完成情况为基础的考核及评价；项目年度目标考核以年为周期，侧重对年度各项指标完成情况的考核。
1、基层单位绩效考评
对基层单位绩效考评采用月度施工生产综合考评与季度绩效考评相结合的方式，各有侧重，由各业务归口部门分别负责考核相应指标。
各考核部门负责按照责任分工制定考核细则，定期或不定期进行检查考核，以确定考核结果。
其中：
月度施工生产综合考评侧重项目日常工程实施管理，由工程管理部牵头负责汇总，考核内容包括：
序号
考核内容
考核分数
考核部门
1
项目完成情况、分包管理
40
工程管理部
2
质量监督管理
30
安全质量部
3
职业健康、船机安全、交通消防安全管理:
30
安全质量部、设备管理部
4
财务管理
4卄参考
财务管理部
季度绩效考评侧重基层单位综合管理，由经济管理部牵头负责汇总，考核内容包括：
序号
考核内容
考核分数
考核部门
1
团队综合状况
15
经济管理部牵头
2
项目完成情况
10
工程管理部
3
施工质量
5
安全质量监督部
4
技术管理
5
工程管理部
5
职业安全健康、环境管理
10
安全质量监督部
6
工程分包管理
10
工程管理部
7
办公平台管理'
5
总经理办公室
8
人力资源管理
10
人力资源部
9
财务管理
10
财务管理部—
10
设备管理
5
设备管理部
11
物资管理
5
工程管理部d
12
党群工作
10
党委、工会办
因各单位涉及的业务不同，故对缺少考评项的单位根据当季综
合情况考核。
同时，在汇总后的考评分的基础上，根据各单位承担工作量及系数进行评估，所得分不高于该项满分。
具体系数如下：
A、大连及外埠地区负责施工的分公司、船舶分公司、船舶修造分公司为第一档，1.0系数；B、管理型分公司、专业行分公司及全资子公司为第二档，0.98系数。
基层单位考评每季度汇总一次，年终时进行加权平均计算各单
位全年考核得分，并根据各单位完成产值（含内部）、效益情况、项目管理难度及跨度（参照《一航局工程项目分类管理办法》）、地域及作业类型等四方面确定最终排名，具体标准如下：
完成产值-
分
1+
效益情一
分
1+
分
5a+
IS
分
5a+
况
1W况
分加不
分加不
管理难度及跨度
难
分
1+
地域及作业类型
分
1+
中
分
5a+
分
5a+
易
分加不
分加不
2、项目年度目标指标考核
每年年初与各单位经理、党支部书记签订《年度目标责任书》，明确各单位的年度目标、单项考核指标、工资核定、对项目经理的考核与奖罚等内容。
同时，针对一些重大、关键项目，公司在下达总体考核指标的基础上，在标后预算的基础上将下达单独的单项目考核指标。
承担单一工程的项目部可按项目整体考核，签订《基层单位年度目标责任书》，跨年工程可分年度进行阶段考核。
对项目部年度目标责任的考核实行百分制，主要有九项内容：
工期及形象进度（15%）、施工质量（15%）、安全（20%）、经营承揽（10%）、成本控制（否决指标）、应收帐款回收（10%）、
施工技术管理（10%）、服务质量（10%）、领导班子建设
（10%）。
在成本管理上要求一般项目在标后预算的基础上成本再降低3%，在标后预算和利润指标从紧的基础上，实行效益的倒三七分成。
年底各项指标完成，基本年薪全额兑现，风险抵押金全额返还；考核指标未完成，按未完成指标所占比例扣减基本年薪，其中：
工期及形象进度、质量、安全、成本四项指标对风险抵押金和年薪有否决权。
结合日常检查及工作，每季度及年末对九项指标进行考核，作为年度目标考核兑现奖罚的依据。
一航三公司项目考核体系
㈣推行员工绩效考评，提高员工积极性
企业的竞争归根到底是人才竞争。
人力资本是企业的第一资本，人是生产力中最活跃的因素，必须重视人才队伍建设。
是不是、能不能选好人、用好人，使人的主观能动性发挥极致，这是人才队伍建设的关键问题。
一航三公司以提高员工素质及工作积极性为目的，全力推行员工绩效考评。
员工绩效考评包括日常考评、定期考评和试用（见习）转正考评三类。
结合岗位说明书，并根据绩效标准及绩效目标，考评内容包括工作态度、工作业绩、工作能力、
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