六西格玛管理建立六西格玛框架Word格式文档下载.docx
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但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训壹小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。
"
六西格玛的成功，需要公司每个员工的参和。
六西格玛是壹种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。
本西尼补充说：
他们必须放弃根据自己的经验和资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。
本西尼说，所有层级的员工均必须接受这壹管理哲学，且且承认这就是公司业务运作的方式。
为了于整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。
他们必须通过培训学会如何和员工沟通六西格玛，且回答组织其他成员提出的问题。
然后，组织其他成员应该接受壹个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。
BMG是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（DavidSilverstein）认为，最重要的是，人力资源团队应该从壹开始就参和其中，打造壹个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。
人力资源部门必须于项目的策划过程中发挥重要的作用。
因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。
西尔弗斯坦说，于企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。
例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。
你仍需要打造且实施壹个沟通战略，让全公司均了解六西格玛的不凡成就。
培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。
开始的时候，大多数公司均把黑带的培养工作外包，可是于俩年之内，他们通常均会转向内部培养。
这就意味着培训部必须于短时间内确定讲师，且为其提供支持。
到目前为止，仍没有壹本书或壹门课程是有关人力资源部门如何于六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持和指导。
西尔弗斯坦说：
人力资源部门控制着公司的历史和文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的壹部分。
很多组织均借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，且且见到了他们的努力所产生的成效。
其中最有名的公司包括先锋集团（VanguardGroup）、麦克逊公司（McKesson）、迦密山医疗公司（MountCarmelHealth）。
指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者。
《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。
美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。
加快文化变革
培养杰出领导
俩年前，先锋集团实施了六西格玛项目，旨于塑造更严格、更强调纪律的管理风格。
该公司内部的六西格玛组织的主管卢西（RichLuzzi）说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低。
很多管理举措均是贸然做出来的，所以我们必须于管理流程中增加衡量标准。
于是他们决定实施六西格玛项目，且打造了壹个名为"
先锋无敌绩效（VUE）"
的办法。
其核心是名为"
仪表板"
的电脑系统工具---用于收集且公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。
卢西说，公司所有的管理者均把"
列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每壹个绩效将影响"
测算数据的员工。
上的数据反映的是团队工作的结果，它总是于不断更新之中。
例如，接听顾客电话的员工能够通过监控他们的"
，了解他们和顾客的交流对特定业务领域的影响。
壹开始，先锋集团只是于管理层应用"
这种衡量方法，可是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们于整个员工队伍中均实施了这种方法。
卢西说：
当人们见到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是壹句管理口号。
他们开始认识到自身绩效的价值，知道壹切均是因绩效而生。
为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响"
上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训均是由VUE大师（也能够称为黑带大师）于内部进行的。
被称作"
乘务员"
的员工会接受壹个全面培训，了解VUE的概念和术语。
壹旦他们被选去参加VUE项目，就会接受团队成员培训。
VUE专员（绿带）培训是针对任何壹个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。
卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建"
，如何利用VUE的理念。
绿带培训仍会教他们如何和团队成员就六西格玛进行沟通。
于领导机构中灌输VUE的理念是非常重要的。
最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）的员工会接受壹个长达四周的培训。
于大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是俩年或者更久，而先锋集团的VUE专家任期只有12个月。
于此期间，他们必须结束培训、完成俩个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。
通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快于公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们于企业文化中注入了这壹新活的管理哲学。
我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领导者。
高度重视培训
重整业务模式
麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的壹个重大变革。
主管六西格玛项目的副总裁雷因克（JeffReinke）说：
这既不是壹个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。
以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。
可是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯壹途径就是削减供应链上的成本。
当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。
于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否能够把这壹流程转而应用到医疗护理服务领域。
麦克逊以"
壹种传统的方法"
实施了六西格玛。
他们选出壹些杰出员工接受长达四周的黑带培训课程；
于接下来的俩年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。
公司首先于负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。
随后，每次培训均以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的运营理念之中。
公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。
俩年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。
他们的职责是于整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。
雷因克说：
于麦克逊，黑带培训项目就像是壹个接班人计划。
公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，且于培训结束后，相应地提升他们的职位。
员工们均知道，如果他们想于公司发展，就必须争取黑带培训这个机会。
可是，六西格玛的培训且不仅仅局限于黑带这壹级。
于公司的大多数部门，所有的高级副总裁均要接受壹个"
基础培训"
，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。
整个公司的经理和主管均要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，且且了解遵循它们的重要性。
这种强制培训仍令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。
过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；
当下，决策者均知道，项目能否实施要见它有没有硬性数据的支持。
于麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。
公司当下有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的壹部分。
他说，最后，每个工作团队中均将有壹名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队均有副总裁和合作伙伴壹样，公司每个人均会将六西格玛视为业务运作的壹种方式。
于第壹年以及接下来的每壹年，六西格玛均为麦克逊公司创造了利润，可是，雷因克且不认为它只是壹个削减成本的手段，"
它帮助我们提高了核心竞争力，"
他说，"
六西格玛当下是我们的企业文化。
核心团队支持
自上而下实施
对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是壹个非常时期。
由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。
迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（TammyWeidner）说，"
我们知道，公司必须有所改变了。
当时，公司的首席质量官（CQO）和CEO均于阅读有关六西格玛的书籍，虽然于医疗服务行业仍没有哪家公司应用过六西格玛，可是这壹管理理念于其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定壹试。
包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）于内的领导团队于2000年6月参加了壹个六西格玛研讨会。
7月，他们和BMG签订协议，且于当月底开始接受BMG提供的高层领导者培训。
BMG的顾问开始以壹对壹的教学方式，向这些领导者传授六西格玛基于事实的问题解决理念，回答他们提出的各种各样的问题。
韦德纳说：
首先进行高层培训是非常关键的壹点，因为他们是六西格玛项目的发起者，他们必须知道如何消除员工的顾虑；
如果遭遇抵制的话，应该怎么做。
为期俩天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始接受六西格玛流程和方法的培训，他们将成为实施六西格玛项目的"
倡导者（champion）"
然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。
这些黑带候选人均要放弃目前的职位，且且不用其他人来接替他们。
对于失去这些干将的业务单元来说，这是壹个不小的损失，尤其是于裁员后不久。
因此，公司的副总裁们必须吃透且且完全接受六西格玛的理念，必须知道于实施六西格玛的过程中，必然招致员工的怨气。
10月底，第壹批黑带开始接受培训。
对医疗服务企业而言，这次行动之迅速是前所未有的，"
韦德纳说，"
这向员工表明了高层变革决心之大。
无论对公司仍是对整个医疗服务行业来说，六西格玛均是壹个全新的事物，因此，于早期项目的实施过程中，黑带们结成壹个团结的整体，相互支持、相互鼓励。
他们同时仍得到了"
核心团队"
的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、壹名高层主管、壹名IT部门的代表、来自下属三家医院的关键运营人员、壹名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。
工作组的任务是为六西格玛的实施打造壹个基础架构，包括为支持项目和培训而于技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参和项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，且创建壹个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参和其中的问题。
韦德纳把公司项目成功的大部分功劳均归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。
当时业界没有任何经验能够借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行业的任务，且通过时事通讯、会议议程以及信息网站等形式于整个组织内宣传六西格玛理念。
每天，我均会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是壹块很有用的试金石，能够见出人们对于六西格玛的热情以及接纳程度。
仍有壹个有力的标准能够衡量出员工对于六西格玛的接纳程度，那就是项目的投资回报。
第壹年，公司投入的启动资金是65万美金，虽然培训直到2001年3月才结束，可是到2001年6月，公司已经从实施才俩个月的三个项目中节省下94.6万美金。
第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。
这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的。
原文经许可摘自Workforce杂志2003年5月号，CrainCommunications,Inc.登记版权。
刘艳群译。
SaraFisterGale是明尼阿波利斯市的壹名自由作家。
联想"
星火播种"
六西格玛
作为中国内地最早引入六西格玛的企业之壹，联想实施六西格玛的过程颇具特色---不是像GE那样于全公司范围内强力推行，而是和风细雨，从局部开始---六西格玛于联想以"
星星之火"
的形式出现，但联想相信它"
能够燎原"
局部试行，引入"
火种"
孟会文和付革新以前均是联想制造发展处的员工。
2001年7月的壹天，经过面试之后，他们成为首批六西格玛培训班的学员。
后来他们才知道，进入侯选名单非常不容易。
首先需要部门内部推荐，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，且且是重点培养的对象。
他们能进入这个名单仍有壹个原因---他们于制造部门。
联想引入六西格玛主要先从制造部门开始---当时局部试行六西格玛的范围定于5个部门：
俩个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部，以制造部门为主。
当下已经是质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的情景仍历历于目：
培训是全封闭的，非常紧张。
第壹阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择壹个适合六西格玛的项目其实挺难的。
管理小组于这时发挥了很大的作用，孟会文说：
要推进这个事情壹定要有壹个管理小组！
管理小组的组成是：
联想公司的高层，摩托罗拉的支持小组，联想配合摩托罗拉的接口小组、各部门的Sponsor（支持者）和他的小组。
孟会文感到，推进项目时，Sponsor发挥了很大的作用。
于这批学员上课前，摩托罗拉就给每个学员安排了壹个Sponsor，壹般是学员的上级或者上级的上级。
培训师先给这些Sponsor上了俩堂课：
黑带绿带是怎样培养成的"
和"
六西格玛怎样和企业运营结合"
，对于Sponsor的职责讲得非常明确。
因为学员们壹开始总是觉得六西格玛是战略层面的事，所以于选项目的时候，总是想选壹个"
很宏伟"
的项目，但这样壹来，又感觉到无处下手。
仍是Sponsor们把这些冲动"
压制"
下来---毕竟不是全公司壹起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。
于具体项目的把握上，Sponsor们也很明确：
重点是培养人，项目的产出是第二位的。
所以选项目壹定要选那些相对有数据支撑的，不符合这壹条的就过滤掉。
这就保证了学员的项目能顺利进行。
付革新于分析如何降低PC返修率的问题时发现主板的原因比较靠前，终于确定了主板这个项目。
他和他的小组壹共用了8个月的时间完成了这个项目。
后来他被授予黑带。
当时参加培训的壹共20多个人共做了26个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。
这些项目为联想节省了2,000万元。
壹年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8位黑带、9位绿带。
内部"
传教"
，输出"
从2002年开始，做完培训后，联想马上开始着手做壹件事情---开发课程。
当时摩托罗拉做培训的时候使用的均是英文课件，和中国人的思路很不相同。
联想对这套课件先做翻译，于这个过程中又加深了对课件的理解。
比如于DMAIC（指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的流程改进方法）5个步骤里，每壹个步骤包括哪些课程均做了明确的整理，非常直观。
同时把六西格玛17门课的40多个持续改善工具，每个工具于哪个阶段使用均做了详细的说明，形成了壹套具有联想特色的课程。
有了课程，联想就开始自己动手，开始培养新壹轮的绿带。
就好像有了火种，能够于内部'
传教'
了。
孟会文说。
这壹次选择学员的范围就扩大了，不再局限于当初的5个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员均于选择对象之中。
于整个公司中来了壹次"
普教"
的结果是更多的人对六西格玛感兴趣了。
商用和数字家庭俩个事业部的总经理2003年主动提出要求，希望于自己的部门引入六西格玛，不但选拔学员接受六西格玛的培训，于部门内也倡导形成应用六西格玛的气氛：
下级向上级汇报工作或者大家讨论问题的时候，均必须学会用数据说话，养成分析数据的习惯，以事实为依据来决策，而不是先入为主。
于2003年联想也建立了持续改善机制，把如何应用六西格玛的壹套管理流程建立了起来。
包括问题的收集涵盖哪几个方面，应当怎么去分析，用什么方法解决以及问题改善之后效果如何固化。
联想于开发了自己的课程体系的同时，也成立了自己的认证委员会。
成员以第壹批黑带为主，确立了很清晰的认证标准。
之后的黑带绿带联想就以自己培养为主。
联想当下已经总共有了11名黑带，30多名绿带。
完备数据，遍播"
2004年，联想的六西格玛涉及面更广了，扩大到质量价值链的所有部门，笔记本事业部、移动事业部等7个部门以及3个制造厂均选拔出学员加入绿带培训的队伍。
和第壹次培训不同的是，以后的学员完全均是兼职听课和做项目，学习六西格玛几乎要占据他们业余时间的壹半。
联想非常讲求"
干中学"
：
学员于学习六西格玛的五个阶段中，每当于课程上完成壹个阶段，均要回去做项目，做到要求的程度，才能够再回来听课。
中国绝大多数企业实施六西格玛均会面临壹个很大的困难：
缺乏底层的数据支撑。
联想当下也于着手解决这个问题。
我们之前的许多管理均不完全是基于数据化的。
孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。
如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。
因为六西格玛强调数据说话，可是原来的系统就没有这样的数据支撑。
壹定要建立这么壹套数据支撑的体系。
当下壹方面学员们于建立数据收集系统，同时联想的质量管理体系建设中有壹部分就是信息系统的建设，其中的壹个模块就是数据平台，有了这个数据平台，对于项目中数据的收集以及改善后的效果的论证，均是壹个非常好的支持。
孟会文说，联想认为推行六西格玛是需要壹定的基础的，引入六西格玛不能悬空。
比如底层的数据支撑其实是推行六西格玛的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。
所以联想评估了风险，选择了安全的方法。
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