人力资源管理师三级背诵笔记Word文档格式.docx

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外部（社会生产规模、国家的经济体制、经济结构状况、所有制结构、科学技术进步）

内部（企业外部的“拉力”、企业内部的“推力”、内驱力）

内部（管理人员接替计划（最简单有效）、马尔可夫分析法、技能清单法、）记忆：

管马技

马尔可夫分析法：

过去人事变动的规律，推测未来人事变动的趋势。

外部（政府政策法规、经济环境、社会结构、技术进步、消费模式）PESTc

技能档案是预测人员供给的有效工具，含有每个人员的技能、能力、知识和经验的方面的信息。

人力资源供求平衡

人力资源规划的目的：

企业人力资源达到平衡（包括数量和质量）

①业务高速发展②人员流动③培训与开发④绩效管理

动态平衡：

①平衡（很难）②供不应求（工作轮换、内部晋升、加班、提高工作效率、聘用临时工）③供大于求（裁员、合并、提前退休、提高员工素质、加强培训、减少工作时间、多人分担一人工作）

人资制度建设

人力资源管理制度概述

定义：

是企业人资管理具体操作的规范体系，确保人资部门正常工作，以及各项工作运转的重要手段。

构成：

①基础性管理制度（工作岗位分析、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动合同、社会保险）

②员工管理制度（工作时间，考勤，休假，女工，奖惩，差旅费，佩戴胸卡）

特征：

①体现了人资管理的基本职能（录用、保持（关键词为保持）、发展（关键词培训与开发）、考评（关键词绩效）、调整（关键词奖惩、解聘））②体现物质存在与精神意识的统一。

（先关注企业文化和精神，再去关注有形的）

基本要求：

①以企业具体情况出发点②符合企业实际需要③符合法律规范④重系统和配套性⑤保持合理性和先进性

人资管理制度建设

建设原则：

①促进企业与员工共同发展②紧密结合企业实际情况③严格遵守国家法律法规④不断变化调整

程序：

总则，主文，附则1-10员工素质分析就是分析现有员工受教育程序和所受培训状况

①提出草案②征求意见，认真讨论③不断修改调整充实完善。

工作设计与工作分析

工作设计

也叫岗位设计，根据组织需要，兼顾个人需要，规定岗位的任务，责任权利以及组织中与其他岗位关系的过程。

原则：

①专业分工②协调费用最小（一人多岗位）③不相容职务分离（内部牵制）④整分合原则（分工和合作）

内容：

①工作内容（广度、深度、自主性、完整性、反馈性）

②工作职责（工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通）

③工作关系（协作、监督）

①组织分析法（大）②关键使命法（关键）③流程优化法（新、小）④标杆对照法（不完整）

设置形式：

①基于任务的岗位设置（任务目标）②基于能力的岗位设置（工作目标）③基于团队的岗位设置

工作分析

收集信息，确定职务的性质职责任务和要求，必备的知识技术和能力并提供与职务本身要求相关的其他信息。

主体：

组织高层的角色：

建立发布授权，确定时间，协调，持续发展，支持，审核

直线经理的角色：

协助分析计划，参与工作分析，沟通员工参与分析，应用分析结构

人资部门角色：

制定工作分析计划，审核，检查，培训直线经理和任职者，分析，说明书

任职者：

参与调查分析，面谈，参与说明书起草（最大特点熟悉工作任务、工作、技能和环境）

实施主体特点：

①人力资源为主，其他部门配合优点：

节省成本缺点：

耗费大量的人力和时间

②需求部门为主,人力部门支持优点:

收集全面缺点：

结果文件可能不专业

流程：

①准备阶段②调查阶段③分析阶段④完成阶段

工作说明书编制

正式文本过程

包括：

工作描述和工作规范（又称岗位标准或任职资格，有最低要求，关注的是人的特质）

工作描述内容：

①核心内容（工作标识、工作概要、工作关系、工作职责）②可选择性内容

工作规范内容：

①身体素质要求②心理素质要求③教育程度要求④知识要求⑤能力要求⑥工作技能要求⑦精力要求⑧道德要求

编制要求：

准确、系统（所有职能全）、完备（一项职能要全面）、普遍、实用、预见、逻辑、简约、统一

第二篇招聘与配置

招聘与配置

招聘计划与

实施

招聘计划

组织根据部门的发展需求和人力资源规划的净需要，工作说明书的具体要求，对岗位，人数，时间等做出的详细计划。

（招聘计划是招聘计划实施的主要依据）

制定过程：

①用人部门制定②人力部门审核③人力部门签章同意后交上级主管部门审批

计划：

①调研分析（基础）②预测（前提和依据）③决策（核心）

①根本本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成任务所需人员情况。

②分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。

计划审批与实时控制：

制定，修改以后，提交上级，进行审核，批准后，才可以招聘

招聘来源和渠道

内部招聘：

组织采用职位公告，岗位竞聘或部门推荐在组织内部招聘新员工。

（90%都是内部招聘）

机会均等；

任人唯贤，唯才是用；

激励员工（发展）；

合理配置，用人所长。

内部竞聘方法；

内部晋升、内部竞争、岗位轮换、内部员工举荐、临时工转正

外部招聘：

一定的标准和程序，从外部众多应聘者中选拔所需人员的方法。

①公平公正（首要原则）②适用适合③真实客观（RJP）④沟通与服务。

①广告②招聘会③校园招聘④专业机构招聘⑤网络招聘

招聘广告

设计原则：

AIDA吸引兴趣愿望行动

内容原则：

真实，合法，简洁

广告内容：

①标志和广告性质②组织性质简洁③主责和任职要求④申请资料和联系方式

招聘选拔

知识测验

通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。

最明显的特点：

以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应试者书面作答，而不采用口头表述的方法。

优点：

①大规模，成本低效率高费时少②题目信度、效度高③评判客观公平准确④压力小⑤多方面测试⑥保存

缺点：

①高分低能②无法对品德态度口头组织灵活测验③猜题舞弊④不能进行直接询问

编制：

①编写要求1-7②题型

实施：

①成立小组②制定计划③组织人员编制④实施⑤阅卷⑥运用

心理测验

通过对人的一组可以观测样本机型系统的测量来推断人的心理特征。

特点：

间接性，相对性，客观性（测验的标准化问题）

意义：

①提高选拔效度②降低成本③提高招聘效率，实现批量测评

类型：

①人格测验（自陈式量表法，投射测验，仪器人格）②能力测验（能力概述，一般，特殊）③职业适应性测验（代表是霍兰德职业兴趣量表）

①工作分析②选择测试方法③实施测试④交叉验证（不能选运用结果）

招聘面试

结构化面试：

对职位的分析，确定面试测评要素，在每一个维度上编制好题目和相应分数，量化测评者保证公平合理性。

（考官人数必须在2人以上，适用于大批量和初步面试筛选）

①程序过程结构化②考官结构化③标准结构化

①应聘者感到公平。

②招聘公开公平公正。

③统一标准，评价客观公平准确。

便于掌握，操作简单。

①不能发挥面试官的智慧知识经验能力；

②不能给应聘者足够才华展示空间；

③缺少交锋；

缺少沟通

④不能针对性提出问题。

（适合大批量，不适合中高层）。

实施要点：

吸收标准化的优点，融合传统面试的优点，比较准确可靠。

①根据工作分析设计面试问题②全部人员同一面试流程③评价有规范和标准④考官组成结构

面试流程的管理：

第一：

准备阶段

确定面试方式：

普通职位（两轮），特殊岗位和管理职位的招聘都有不同的方法。

组建面试考官团队一个人的，5-7人的。

好考官十项全能：

修养，正直，专业知识，经验，自我认识能力，善于人际交往，熟练各种面试技巧，控制面试进程，公正客观的评应试者，掌握测评技术，方法和技巧，了解组织需求。

设计面试提纲与实体：

拟定面试的评价表。

面试场所安排：

场所合适、宽松、独立、双方不能太近、不能太远、不宜平行。

面试评价指标的确定：

考察招聘职位所需要的KSAO（知识、技能、能力和其他特点）。

准备面谈资料与道具：

简历或申请书，心理测验报告，其他结果资料，面试题本，记录和评价表，其他道具培训面试考官，制定面试的实施计划和进行面试通知。

第二：

面试实施阶段：

①关系建立阶段

②导入阶段

③正题阶段（STAR情景，任务，行动，结果）

④深入阶段

⑤结束阶段。

第三：

面试评价阶段（一结束马上进行）（打分式，评语式，综合式）

人员录用

人员录用概述

录用原则：

①录用流程公平竞争原则

②录用决策择优录用原则

③员工安置人岗匹配原则

④劳动关系符合法律原则

人员录用的要求：

（注意事项）

①所获应聘者信息准确可靠（年龄，性别，学校，专业，成绩，工作经历，岗位业绩，背景资料，以前同人评价，各种证书和体检的结果）。

②信息分析正确（对能力，道德品德，特长潜能，个人社会资料，学习和成长背景，现场表现等的分析）。

③录用标准设置合理（能力与组织匹配与岗位匹配）。

④录用招聘程序科学。

⑤明确决策主体。

（谁用人谁决策，基层的人力部门或用人部门主管单独决定即可，关键部门由用人部门报批，总经理或董事会审批，少而精，尽快做出决定）

⑥尽快做出决定，留有备选人员。

人员录用决策

人员录用的决策：

指的是通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适应其岗位，岗得其人的合理匹配的过程。

同时好几个人出现，无法抉择的时候P99图

人员录用决策的方法：

一是在应聘者之间选择。

二是在应聘者和标准之间选择。

如果没有符合条件的人选，也有两种选择：

一、重新招聘二、在原来招聘的人员里选择

决策方法：

①按决策周期安排（过关淘汰式，汇总评估式，混合式）②按照决策过程（单轮测试，汇总评估决策）。

录用决策模型：

（补偿性模型，非补偿性模型，混合模型）。

录用决策步骤：

①测评结果整合，得出胜任力的综合评分②比较应聘者胜任力与职位胜任素质模型要求的标准③使用统计程式进行甄选录用。

人员录用实施

人员录用通知：

一种是录用通知:

①通知录用者要及时，录用决策一旦做出，就应该立即通知被录用者。

②录用通知书中，应该说清楚报到的起止时间、地点、程序等内容，欢迎新员工加入组织。

③录用通知书中，要让被录用的人员了解其到来对于组织发展的重要意义。

④对被录用人员要一视同仁，以相同的方式通知被录用者，一般以信函的方式为佳。

一种是辞谢通知：

①一些组织以工作太忙为由，对于未被录用者的应聘者不予回应，对组织品牌是一个不小的损害。

②真正以人为本的组织，不会粗暴地对待任何一位哪怕是与组织要求相差很多的求职者。

③向落选者发出辞谢通知，感谢其对组织的关注，是招聘环境中一个不可缺少的环节。

最后一种是拒聘：

①无论组织者如何努力吸引人才，都可能发生接到录用通知的应聘者不能来组织报到的情况。

那些组织看重的优秀应聘者拒聘，是组织不期望发生的事情。

②组织的人力资源部甚至最高层主管应该主动致电询问，并表示积极的争取态度。

③如果应聘者提出需要更多的报酬，应与其进一步谈判，组织有什么妥协最好有所准备。

4若在招聘活动中，组织被许多应聘者拒聘，从中也可获得一些有用的信心。

办理入职手续：

①入职条件（已经辞职，转档案，体检合格）

②协商薪酬（低于下限20%，组织给应聘者强烈信息，暗示只要其真正展现工作热情，薪酬会有很大提升空间；

高于上限20%，组织做好仔细筹划，提供相关资料，并给与其一定时间了解和思考）

③入职手续。

④签订合同：

一年以下3个月试用期，1年到3年是2个月，3年或者无固定期限是6个月。

新员工培训：

目的是有社会人转变成组织人。

试用期管理：

试用期以后可以转正

人员配置与离职管理

人员配置

人员配置原则：

公平，动态，计划，科学。

人员配置的匹配原理：

①个人与岗位匹配（气质性格，能力，价值观，兴趣）②个人与团队匹配（知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补）。

能力分为：

①一般能力（注意力、观察力、记忆力、思维能力）②特殊能力（数学能力、音乐能力、绘画能力等）

人员配置的类型：

人员调配：

水平变动改变职位或职务，工作单位或隶属关系的人事变动。

①调配的因素（晋升，教育，技术革新，再分配）②调配程序（本人申请，组织审核，出入单位洽商，调入单位通知，办手续）。

进行人员调配的注意（目的明确，计划成熟，新上岗人及时适当的岗前培训，事后检查评估）

人员晋升：

垂直变动①原则（德才兼备，选贤任能；

机会均等，用人所长；

有系统有计划）

②晋升方式（选任制，委任制，聘任制，考任制）。

离职管理

离职管理：

员工意愿，单位同意的，解除劳动关系的行为。

①通过离职管理得出结论指导人资管理工作②每一环节都有相应表格②依据之前的各种表格④减少人员流失和规避相关风险。

离职原因分析：

个人原因，组织内部原因，组织外部原因。

离职面谈：

①面谈目的（了解员工，树公司形象，揭示问题，找出措施纠正，最后挽留）②面谈流程（方案准备，和员工沟通并了解信息，离职信息处理，做出决定）

离职手续：

书面申请；

组织审查；

组织审批或转报；

办理移交工作手续；

离职面谈；

办理相关手续。

第三篇培训与开发

培训需求分析

培训需求概述

培训需求分析的定义：

就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

分类：

培训需求调查和调查结果分析。

培训需求分析的作用：

①确认差距（理想状态和现实状态的差距）②前瞻性分析③保证人资开发系统的有效性④提供解决问题方法⑤分析培训价值和成本⑥获取内外多方支持

层面：

组织分析：

①明确组织战略导向②了解组织氛围③了解组织资源

任务分析：

两个因素①重要性②水平任务分析结果决定了培训的内容（KSAO知识、技能、能力、其他素质）

人员分析：

确定谁应该接受培训、需要什么培训、何时需要培训。

找出哪些不愿哪些不能

培训需求分析的时机：

通用性规律性：

①已经或经常出现的

②新员工导向培训

③新设备新程序引进

④员工提升晋升

⑤组织重组和变革

常见误区：

①注意力集中在个人绩效差上②一定从培训需求分析开始做起③进行问卷调查④只采集软信息或硬信息

培训需求实施

准备：

①理解组织使命和战略②了解组织整体能力和绩效③做好分析前动员

调查：

访谈法（面对面）、问卷法（成本低）、观察法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、书面资料法

确认：

①绩效面谈确认

②主体会议确认

③正式文件确认

需求报告撰写：

①背景②目的和性质③方法和过程④陈述表示阐明结果⑤解释结果⑥附录⑦报告提要

培训计划制定

培训目标设计

培训目标的定义：

培训活动的目的和期许效果，培训对象在培训后应该表现的行为，组织可以接受的业绩标准。

构成要素：

内容要素（知识的传授、技术的培养、态度的转变）、标准要素、条件要素

确定培训目标的意义：

①是内容和方法的依据

②效果评估的依据

③引导受训者集中完成学习的任务

培训目标的确定：

1培训成果的类别（认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果、投资回报率）记忆：

认技情绩投

②设置培训目标注意事项（和组织长远目标吻合，考虑员工接受力，评价员工对培训的准备情况）

③编写培训目标和方法

培训计划的编制

培训计划定义：

按照一定逻辑顺序排列的记录，从组织战略出发，全面客观培训需求分析上做出对时间，地点，对象方式内容的预先设定。

长期3-5年中期1-3年短期1年

5W1H为什么、谁、内容是什么、时间、地点、如何进行

1明确培训的意义②目标③对象④负责人⑤内容形式⑥预算

选择培训对象考虑因素：

学员接受和掌握培训内容的能力、学员的岗位工作是否有机会使用培训给予的知识和技能。

培训的组织实施

培训方法的选择与运用

培训方法的比较：

从学习成果、学习环境、培训成果转换、成本等进行比较选择。

培训方法的选择：

①把培训目标的考量放第一位②根据受训者特点采用不同方法培训③方法为内容服务④根据预算成本进行选择（经济紧张使用讲座法）⑤考虑不同方法的优缺点，适用范围和效果。

培训师的选择与培训

培训师的特点：

①教学愿望②知识丰富③表达力耐心幽默热情尊重（培训师的选择是培训目标实现的关键）

培训师的能力：

观察与捕捉、分析与总结、策划与组织、引导与应变、表达与沟通、学习与创新

培训师的类型：

卓越型、专业型（缺魅力）、技巧型（缺知识和经验）、演讲型（缺培训技能）、肤浅型、讲师型、敏感型、弱型（防止聘用肤浅型、讲师型、敏感型、千万不能聘用弱型）

培训师的选择：

组织内部（各级管理人员业务骨干，易于员工接受熟悉的语言和案例还有针对性）

组织外部（选择性强，不同需要不同讲师，费用高，对组织不熟悉，沟通困难）

卓越师途径：

参加各种培训班、去高校、熟人介绍、协会介绍、培训公司接触

选外部方法：

试讲、索要简历、面谈、提供一份培训大纲

培训师的培训：

内部（喜欢培训、有知识、有实践、沟通、心态积极、善于学习、表达）

外部（配备助手、反复沟通、集中介绍组织章程、战略、文化、核心价值观、产品和服务、问题和挑战）

培训机构的选择

选择步骤：

①确定培训目标，收集信息

②初步联系机构，发出征询建议书，并要求其提供培训方案（组织需要的服务类型，所需要资料的类型和数量，受训人数，项目资金，评价满意度，服务水平的标准和流程，预期完成培训的时间，组织接受建议的截止日期）

注意问题：

①多少类似经验②对自己员工任职资格要求③曾经开发和培训的客户有多少④提供过的参考和授课资料⑤好培训项目的证明⑥对本行业的了解⑦时间⑧口碑⑨名气是否名副其实⑩是针对本企业还是套以前模式⑪是否了解本企业的实际需要⑫外包培训及其所提供的服务价值是否对等。

培训预算的编制

场地费、食宿费、器材，教材、工资或讲课费、交通差旅费

速度、准确性、合作

①年末总结下年计划②分解培训方针，分析确定初步年度计划③部门制定培训预算总额④检验并改正部门预算⑤实施

确定预算的方法：

比例预算（上年度和今年的比例）、零基础预算（一切从头）、比较预算（同行比较）、人均预算、需求预算、费用总额

预算工作要点：

①统计培训对象信息②培训预算的分配③确定内外培训比例（内部的培训是企业发展方向）

第四篇绩效管理

绩效管理

绩效计划

绩效计划的制定

根据公司战略和总目标层层分解，组织和员工沟通协商制定的绩效目标，评估指标和实现绩效实施方案的过程。

绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表。

（内部协议）

作用：

①明确的目标性，组织和个人目标②将组织目标和员工发展结合在一起③助员工适当工作方法突进④体现沟通承诺⑤是员工绩效评估和培训的依据⑤关于工作目标和标准的契约

①员工在周期内的工作内容，职责重要性②结束后，员工达到的目标与标准③分阶段实现目标的具体时间限定④员工实施中的障碍和解决⑤员工必须的培训帮助⑥绩效方法途径