组织行为学复习大纲Word格式.docx

组织行为学复习大纲Word格式.docx

《组织行为学复习大纲Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学复习大纲Word格式.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

高压控制，物质刺激，以生产任务为中心。

社会人假设—参与管理。

人有社会性心理需要，士气高低决定劳动生产率。

关系化管理模式：

关怀职工，培养归属感与整体感，形成良好的人际关系。

自我实现人假设—自我管理。

在工作中追求自我实现，具有工作主动性与创人造性。

Y管理模式：

重视工作本身的内在激励作用，创造条件

复杂人假设—多变管理

人是复杂多变的，因人、因时、因地、因环境条件而变。

超Y管理模式：

根据具体情况，适当选择合适的管理方式。

第二章个体行为

1、个体行为规律：

动机（Motivation）：

激发、引导和保持一个人行为的内部或外部力量。

影响个体行为模式的因素：

个体心理过程是个体内在心理活动的过程，包括感觉、知觉、思维和作出反应几个阶段，是需要—动机—行为的过程。

个体心理特征是个体所体现出来的相对稳定和具有个体差异的心理特点，包括个性、能力、气质、性格、情绪、态度、价值观等。

2、常见的知觉偏差

首因效应：

是人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。

首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。

近因效应：

近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。

这种现象是由于近因效应的作用。

信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。

原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。

晕轮效应、晕轮效应（HaloEffect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，本质上是一种以偏概全的认知上偏误。

晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要是体现在各种组织决策上。

定势效应、是指有准备的心理状态能影响后继活动的趋向、程度以及方式。

随着定势理论的发展，我们不仅可以用定势这个概念来解释人们在感觉、知觉、记忆、思维等方面的倾向，也可用这一概念解释人们在社会态度方面的倾向。

仪表、相貌的定势效应主要表现为刻板效应和晕轮效应。

期望效应、人们通常用这样来形象地说明期望效应：

“说你行，你就行；

说你不行，你就不行。

”要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。

期望对于人有巨大的影响。

积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。

相似错误、

对比效应、对比效应（contrasteffect），也称“感觉对比”。

同一刺激因背景不同而产生的感觉差异的现象。

如同一种颜色把它放在较暗的背景上看起来明亮些，放在较亮的背景上看起来暗些。

两种不同的事物同时或继时呈现，比它们各自单独呈现所得到的学习效果要好。

投射效应。

所谓投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到外部世界的人、事、物上，并强加于人的一种心理。

即在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的想法。

3、什么是能力？

能力是直接影响活动效率,使活动顺利完成的个性心理特征。

能力的类型：

实际能力一般能力潜在能力特殊能力

能力的结构：

1、心理能力（如：

计算能力、言语能力、推理能力、空间视觉、知觉速度、记忆力）；

2、体质能力（如：

身体力量、灵活性、躯体协调性、平衡性、耐力等）；

3、情绪智力

4、气质的类型及特征：

5、什么是态度，态度的三种心理成分？

态度：

个体对待一类人和社会事物（如事件、团体、制度以及代表具体事物的观念等）所持有的评价和行为倾向。

态度的三种心理成分：

认知情感意向

6、影响工作满意度的因素有哪些？

工作满意度（JobSatisfaction）指个体通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感。

JS高的人对工作可能持积极态度。

影响工作满意度的因素:

工作本身：

多样化、自主性、中等程度的挑战性

奖酬：

分配制度、晋升制度能夠满足需求

工作环境：

条件、时间、装备

工作群体：

友好与合作

个性与工作的匹配

满意度=对工作的期望–实际工作状况

7、价值观的概念及分类？

价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。

价值观体系：

人们对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。

它是决定人的行为的心理基础。

价值观的分类:

✓经济型：

以谋求经济利益为人生最高价值。

✓权力型：

以掌握权力和利用别人为最大价值。

✓社会型：

以帮助别人和人际协调为最高价值。

✓艺术型：

以感受事物的美为最大价值。

✓宗教型：

以超脱的生活和满意的体验为人生最高价值。

✓理论型：

以追求真理和探求事物本质为人生最高价值。

价值观的作用：

价值观不仅影响个人行为,而且还影响整个组织行为,进而影响组织的经济效益和社会效益.

同一组织中,由于人们的价值观不同就会产生不同的行为,为了有效实现组织目标就必须考虑到与本组织有关的各种人员的价值观.

第三章激励

1、什么是激励？

激励的实质是什么？

Ø

激励,就是激发鼓励的意思,就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理过程。

激励是组织行为学的关键问题。

激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行动。

2、理解激励机制：

1、需要是积极性的本源；

2、认识是积极性的导向器和调节器；

3、环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。

3、内容型激励理论（4个理论）：

（1）、马斯洛需要层次理论：

马斯洛把人类的需要按照重要性分为五个层次，依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

❑把人类形形色色的需要概括为五类，比较全面、细微。

从人的需要出发研究人的行为抓住了问题的关键。

❑指出的需要层次以及需要由低级向高级发展的趋向，反映了人的心理发展过程。

❑指出了在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位，对管理工作有启发意义。

4、需要分为低级需要即物质需要和高级需要即精神需要，也很有意义。

（2）、爱尔德弗的ERG理论：

生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等

关系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系

成长的需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要

ERG理论的基本观点：

❑三种需要之间没有明显的界限，是一个连续体。

❑各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望；

❑较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望往往会越强烈；

❑如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足。

❑在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生作用：

由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。

（3）、赫兹伯格的双因素理论：

（4）、麦克莱兰的成就需要理论

麦克莱兰的需要理论关注三种需要：

　成就需要：

期望完成难度较大的任务，获得高水平的成功，掌握复杂的能力并超过其他人．

　归属和社交需要：

期望建立亲密的人际关系，避免冲突并建立亲切的友谊．

　权力需要：

期望影响或控制其他人，对他人负责并对他人拥有权威．

成就需要理论在管理中的应用：

✓调动和激发企业家的才能；

✓设置难度适中的目标；

✓安排具有一定挑战性的工作；

✓确立追求卓越和完善的标准；

对做出成就的人给予及时肯定和奖励

4、过程型激励理论（目标设置，期望，公平）

（1）目标设置理论：

目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的，合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。

目标的设置：

1、目标难度（goaldifficulty）指目标的挑战性和达到目标所需的努力程度。

2、目标具体性（goalspecificity）指目标的清晰度和准确度。

3、员工对目标的接受度（goalacceptance）指员工接受目标程度。

4、员工对目标的承诺（goalcommitment）指员工对达到目标的兴趣和责任感。

目标设置理论在管理中的应用：

目标设置理论在组织管理中的应用主要是通过目标管理（MBO）来实现的，其要点是：

1、管理者一定要善于给员工设定目标。

2、给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到具体的人。

3、给员工及时的工作绩效考核和反馈。

4、建立个人目标和组织目标的关系。

（2）期望理论：

人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行为。

这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主要的主观估计（期望值）的乘积。

F=∑V·

E

期望理论在管理中的应用：

◆根据员工的需要设置报酬和奖励措施（提高效价V）；

◆给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高E）；

◆建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员工的工作热情（提高E）

（3）公平理论：

员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响

（O/I）A=（O/I）B报酬相当，A感到公平（满意）

（O/I）A>

（O/I）B报酬过高，A感到不公平（满意）

（O/I）A<

（O/I）B报酬不足，A感到不公平（不满意）

消除不公平感的途径：

第一，改变投入。

第二，试图改变成果。

第三，调整心理。

第四，改变他人的投入或产出。

第五，改变环境。

公平理论在管理中的应用：

1、要重视了解员工的公平感。

2、建立赏罚分明的制度。

3、实行量化管理、增加透明度。

4、战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。

5、改造型激励理论：

（强化挫折）

强化理论：

当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增强。

这种状况在心理学中被称为“强化”。

凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。

人们的行为在很大程度上取决于行为所产生的结果，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。

强化有四种类型：

正强化、负强化、惩罚、消减。

强化理论在管理中的应用：

✓分步实现目标,不断强化行为。

✓强化力度必须达到最小的临界值。

✓奖励要及时,方法要创新。

✓奖惩结合,以奖为主。

✓奖酬机制的运用

挫折理论：

当个体从事有目的的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心会产生一种激愤，并出现一种使其需要和动机不能获得满足的情绪状态，叫挫折。

人的行为总是从一定的动机出发，并指向一定的目标。

而在行为的过程中，常常会遇到障碍，出现三种情况：

1.改变行为，绕过障碍，到达目标；

2.改变目标，从而改变行为方向；

3.在障碍面前，无路可走。

只有在第三种情况下，人才会感到挫折。

受到挫折之后又四种行为表现：

攻击、倒退、固执、妥协

挫折理论在管理中的应用：

•提高人们对挫折性质的认识，增强挫折容忍力。

•及时了解、排除形成挫折的根源。

•对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度。

•采取精神发泄法。

第四章群体行为

1、群体动力论

勒温认为，群体是一个动力整体，群体中每个人的活动、相互影响和情绪的综合构成群体行为的动力。

B=f（P•E）

B—个体行为

P—个体的内部动力与内部特征

E—个体所处的群体环境

2、群体分类

v正式群体、非正式群体

v小群体、大群体

v职能群体、任务群体

v同质群体、异质群体

v开放群体、封闭群体

3群体的发展阶段及各阶段特点：

4、压力与工作绩效的关系

压力与工作绩效成一个倒U型的关系

压力太小不利于激发员工的动力，

压力过大又使员工被压抑，导致不能得到高的绩效

所以要有适当的压力才能有一个好的工作绩效

5、群体凝聚力和生产率的关系

群体凝聚力：

群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。

群体凝聚力与生产率的关系取决于群体目标与组织目标是否一致。

6、如何改善人际关系？

✓了解并满足需要

✓加强人际沟通

✓实行民主管理

✓明确职责关系

其中外国心理学家提出三种方法：

1、感受性训练法；

2、角色扮演法；

3、座谈训练法。

7、冲突的解决方法？

冲突的解决

•设置超级目标；

•采取行政手段；

•用托马斯冲突处理模式。

（详细讲解见PPT61页）

8、沟通的类型，过程及障碍：

沟通的类型:

其中，脸部表情和姿势沟通占55%，文字占7%，声音占38%。

◆正式沟通和非正式沟通

◆口头沟通和书面沟通

◆语言沟通和非语言沟通

沟通的障碍:

•文化障碍

语义的障碍、经验的障碍、文化程度的障碍

•社会障碍

地位的障碍、职业的障碍、组织结构的障碍

•心理障碍

认识障碍、态度障碍、情绪障碍、个性障碍

•物理障碍

自然障碍、机械障碍、距离障碍、信息过量的障碍

第五章领导行为

1、领导行为理论：

（领导方格、PM、利克特、勒温）

勒温领导作风理论：

PM领导模型;

P（performance）---达成群体的特定目标

M（maintenance）---维持或强化群体本身的正常运行

P、M职能有强弱的区别，可以分为四种领导类型：

PM,P,M,pm

利克特的领导系统模型

2、领导权变理论：

（费德勒、通路目标、领导生命周期）

•领导行为的连续带模式

•费德勒模式

•通路—目标模式

•不成熟—成熟理论

•领导生命周期理论

费德勒模式（PPT37页，课本270页）：

任何形态的领导方式都可能有效，其有效性主要取决于领导方式与环境是否相适应。

费德勒提出领导效果好不好取决于以下三个情景因素：

1、领导者与被领导者的关系；

2、任务的权力；

3、职位权力；

通路—目标模式

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。

指导型：

以任务为主

支持型：

以人为主

参与型：

共同磋商

成就型：

设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平

领导生命周期理论

领导者的领导方式应适应其下属的成熟度

成熟度----人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。

取决于两方面,任务成熟度和心理成熟度。

成熟度分为四个等级：

M1，不成熟：

缺乏能力、没有愿望

M2，初步成熟：

缺乏能力、但有积极性

M3，比较成熟：

有能力、但动机不够

M4，成熟：

有完成任务的能力、又有愿望

第六章组织行为

1、结构模式及基本特点：

直线式

直线职能式

事业部式

矩阵式

2、组织结构设计的六要素：

3、组织文化的基本特征：

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。

4、勒温的变革模式

第一阶段：

解冻---创造变革的动力

机制1：

必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定；

机制2：

这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；

机制3：

通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。

第二阶段：

变革---指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为

对角色模型的认同。

即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样。

从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。

第三阶段：

再冻结---稳定变革

让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。

成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。

让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。

群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。

5、组织的类型：

•团队结构

•虚拟组织

•无边界组织

•学习型组织

6、如何克服在组织变革中所遇到的障碍？

◆认清组织变革的动力和阻力

◆组织成员参与制定变革规划和实施变革

◆非改不可的压力和紧迫感

◆新的观点、思想和意见，找到新方法、新途径

◆先小规模试验，再普遍推广

◆要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革

7、如何理解学习型组织？

通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续地适应变革和发展的组织。