创始人股权分配法则Word文件下载.docx
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二、是专门为创业企业的经营而特意取得的。
比如，专门为创业企业经营而购买的电脑、办公桌、办公用品等。
如果是顺手从家里旧货堆里扒拉来的旧电脑、多余的文具，就不属于专门为创业企业而购买的。
那么，实物资产的价格如何计算呢?
尽管专业评估师通常有成熟的计算方式了，但是为了简便考虑，创业者可以自己来简单折算一下。
比如：
通常，如果实物资产是全新的，或者在实物资产买来时间很短、几乎没有怎么折旧，可以按购买价来计算;
如果实物资产已经折旧很厉害了，可以按当前可以卖出的价格来计算，比如参考一下58同城旧货处理的价格。
办公场地
创始人可能会向创业企业提供办公地点、仓库、店铺，以及其他一些创业企业经营所必须的场地。
如果创业企业非常急需这些场地，创始人不提供的话，创业企业就不得不自己去租。
那么在这种情况下，创始人向创业企业提供的场地，实际上也就是向企业提供了相当于租金的资金。
所以，创业企业应该给、但没有给的租金，就是创始人对创业企业的投资。
当然并非所有的场地，都可以折算对公司的价值，有的场地不能用来估值：
一、超出需要的场地，对公司没有价值。
比如，公司只有5个人，只需要30平方米的办公室，创始人提供了500平方米。
那多出的470平方米，对公司就没有任何价值。
二、本来就不能为创始人营利的场地，创始人提供给了公司。
如果这个场地，创始人本来就没有拿它用于经营活动、不能为创始人带来现金收益，那么这个场地也不能折算价值。
因为创始人把它提供给创业企业，并没有导致创始人利益受损。
idea
仅仅只是一个创业点子，一个初步的想法，那么这个创业点子本身基本上不值钱。
但是，如果在创业项目启动前，创始人已经对这个创业点子进行了完整的思考，进行了一系列的试错，形成了成熟的商业计划，或者已经开始了初步的尝试，开发出了初步的技术方案、乃至原始产品。
这样成熟的创业规划，才能视为对公司有价值的贡献。
从创业点子到成熟的创业规划，在创业开始之前，创始人已经为此独自默默地投入了大量的先期工作。
通常市场上，为这些先期工作将会付出多少工资，这个工资就是他对创业企业的投资。
专用技术/知识产权
创始人向创业企业提供的专用技术/知识产权的市场价值，就是创始人对公司的投入。
如果创始人不愿意把知识产权转入创业企业，只希望授权创业企业使用，那么知识产权许可使用费也是创始人对公司贡献的价值。
可以按照企业“应该支付、但未支付”的许可使用费，计算知识产权许可使用的价值。
还有的时候，创始人会把他开发或运营差不多的产品，转入创业企业，作为他的贡献，比如已经开发出来的网站、APP、SNS帐号等。
这个产品通常的转让价，可以作为创始人这一贡献的估值。
很多站长平台、站长QQ群，都有买卖网站和帐号的交易，从那里可以了解基本的市场价格。
人脉资源（销售、融资等）
有时候公司需要一些特定的人脉资源，有的创始人能提供这样的门路。
比如，企业需要借用人脉帮助公司变现产生收入，或者建立重要的合作伙伴关系，或者帮助公司融资。
如果是可以帮公司带来销售收入，公司可以按市场行情支付销售提成，如果没有支付，则可以按照“应支付、但未支付”的销售提成金额，折算创始人的这种人脉对公司的价值。
相应地，如果创始人的能力是可以帮公司融资，那么公司应该按照财务顾问的市场行情支付佣金，也可以按照企业“应支付、但未支付”的佣金金额，折算该人脉对公司贡献的价值。
当然，创业企业也可以自己衡量，是愿意直接付钱、省下股权，还是愿意折算股权、省下现金。
其他资源
如果创始人或创始人的其他朋友，能够为公司提供很重要的短期资源，公司可以付钱给他们，也可以先欠着。
但是如果创业企业付不起钱、这些人也要求股权，那么就可以按这些资源的市场价值，折算对创业企业的贡献值。
当然，这些资源不应该是闲置的，对资源提供方来说也是有用的，由于提供给创业企业，导致他自己不能用了。
比如本来可以自己拉货的货车，平时也在拉货，因为提供给创业企业使用，自己就不能拿来拉货了，这样的资源才可能换股权。
如果本来就是自己的闲置车辆，平时本来也没有怎么用，那么提供给创业企业偶尔用用，为此要股权就不太合理了。
总之，创始人提供的任何资源，只要是创业企业非常需要，但公司付不起钱，或者不能全额付钱的，应该付、但没有付的部分，就是这些贡献的价值，就是对公司的投资。
股权比例的计算
股权比例计算公式
确定好各种投入要素如何估值之后，就可以简便易行地计算每个合伙人的股权。
把某一个创始人所贡献的各种要素的估值加起来，再除以全体创始人所贡献各种要素估值总和，就可以算出某个创始人贡献的百分比，这个百分比，就是创始人应该占有的股权比例。
简单的说，公式就是：
“某个创始人的投入估值÷
全体创始人的投入估值=某个创始人的股权比例”。
投入要素的估值浮动
有时候，各种投入要素，在创业初期的迫切性、稀缺性是不一样的，最迫切、最稀缺的要素，可以按商量的比例，适当放大其估值。
比如，对绝大多数创业者来说，初期可能最需要的是钱。
如果需要出力、出时间，大不了自己辛苦点，工作时间长一点，也多少能把需要的工作量做出来;
但是对于钱来说，是怎么也没办法无中生有出来的。
所以，对绝大多数初创企业，初期可能钱是最重要的要素。
因此，在对钱的价值进行估值时候，不一定只按钱的实际金额估值，而可以将其估值放大一些，比如按金额的二倍估值。
股权比例的计算时机
创始人向公司投入的各种要素，诸如资金、设施，可能会在确定创业项目时一次性投入公司。
但是最重要的投入要素——时间，是各个创始人在创业过程中，通过自己的实际工作，逐渐投入到创业企业中的。
因此，创始人对公司的投入及其股权比例，很可能将会处于动态变动之中。
这一问题如何解决呢?
预估法
最简单的做法，是在创业项目启动时，就事先预估各个创始人未来的时间投入及其价值，并据此预估和确定各自的股权比例。
比如，某个创业项目中：
1甲乙丙三人创业，甲方出力并负责带领创业企业，乙出力并主要负责事务性工作，丙出钱;
2第一年甲乙丙都不领工资;
3如果人才市场雇佣甲这样资历的人才、从事甲在创业企业里的工作，应该付给甲的年薪是42万;
4同理，乙方在人才市场的此职务年薪应该是18万;
5甲乙都拿不出钱来，丙可以提供20万元。
由于创业项目很缺钱，大家同意丙的资金按2倍估值，即估值40万元。
综上，甲的投入估值42万，乙的投入估值18万，丙的投入估值40万，加起来乙丙三方的投入合计估值为100万，所以甲乙丙三方的股权比例分别为42%、18%、40%。
定期评估法
还有一种方式，是定期汇总各个创始人的贡献，计算各个创始人截至某个时间点时的投入及其估值，然后计算各自投入的估值占总估值的比例，从而确定股权比例。
这样做的话，股权比例将会是动态的。
2甲乙丙暂定都不领工资;
3如果人才市场雇佣甲这样资历的人才、从事甲在创业企业里的职务，应该付给甲的年薪是42万，也就是说月薪3.5万;
4同理，乙方在人才市场的此职务年薪应该是18万，即月薪1.5万;
5甲乙都拿不出钱来，丙承诺可以提供20万元，由于创业项目很缺钱，丙的资金，估值按2倍计算。
第一个月月底，分别计算甲乙丙三方的投入：
甲工作了整个月，工资应该是3.5万，创业企业没有付给他这个工资，所以甲的投入就是3.5万;
乙也工作了整个月，工资应该是1.5万，同样创业企业没有付给他这个工资，所以乙的投入就是1.5万;
创业项目要买云服务器、域名和付给广告联盟费用，丙方实际花了2万，按2倍估值就是4万。
到第一个月月底，甲的投入是3.5万，乙的投入是1.5万，丙的投入是4万，加起来乙丙三方的投入合计估值为9万;
甲乙丙三方各自的投入除以9万，就是分别的股权。
所以，此时甲乙丙三方的股权比例分别为38.9%、16.7%、44.4%。
同样，每个月月底的时候，都可以累计计算各自的投入及其比例。
当然，根据创业企业的需要，可以自行安排计算的周期，如每周计算一次，或者一个季度计算一次。
这样，随着各自投入的变化，股权比例也会随着变化。
不过，随着各方投入估值的逐渐累加，到了最后，每个月的投入很可能不会给股权比例带来更大的变化了。
比如，在第一个月的时候，各方投入估值总计才9万元，甲方当月投入3.5万，可以为他带来38.9%的股份;
如果到了第11个月的月底，各方投入估值已经累计达到了99万，即使其他人第12个月都不投入任何贡献，只有甲投入了3.5万，那这样也只能让他在第12个月月底时，增加3.4%的股份，计算公式为3.5万÷
（99万+3.5万）=3.4%。
所以，越往后，各个创始人继续投入，对股权比例影响就越小，也就是说，到了一定时候，股权比例就相对稳定了，在这个时候，基本上就不用再定期评估和计算股权比例了，可以直接确定一个相对准确的股权比例。
需要注意的是，如果初创企业准融资了，那么就需要提前把股权比例明确下来。
否则的话，让投资人看到创始人之间不太确定、不断动态变化的股权结构，会让投资人认为团队不稳定、不愿意投资。
杜国栋
36kr
创业一定要职权分明：
要会“管理”联合创始人
想必大家对“联合创始人”这个令人又爱又恨的词汇并不陌生。
一方面它的存在推动着公司的发展，另一方面它也给企业的人员管理增加了困难。
今天就让我们一起去探索如何更加科学地管理联合创始人，以让他们更好地为创业公司服务吧!
事实证明，在创始人需要管理员工之前，他们必须学会互相管理。
实际上,在一个公司还只有两三个创始人的最早期,管理不善通常会导致公司的灭亡。
当然这样的管理也很难出现。
尽管管理公司的联合创始人很重要也很困难,而大部分我所看到的管理建议都是关于管理员工或上司。
这很有用,但却不是最首要的。
我所读到的有关这个阶段的管理经验大体都是“将它看成一种关系。
”这很正确，但是也仅仅是有些帮助罢了。
以下原因致使管理联合创始人显得困难重重:
1.最初,在团队内部就没有明确的直属上下级关系。
其中一个联合创始人可能是CEO,但这并不意味着这个人是最好的管理者或者是最适合去领导工作、推广销售或设计产品的人。
2.联合创始人很少有管理员工或其他事物的经验。
他们只是在一边创业一边学习。
有很多好的方法可以被用在管理上,但他们需要时间来学习和实践。
3.联合创始人经常认为他们不需要管理员工,因为他们都是在同一个团队,追寻着相同的梦想。
4.创业公司总是顶着巨大的压力,而这些压力会使人们做出错误的决定，控制不了自己的脾气。
那些小错误也就会得到放大。
5.沟通远比你期望的困难,即使你的团队中只有两个人。
6.决心从头开始建立一个目标十亿美元公司需要很强的自信心。
而结果,很多创业者都演变成了自负。
每一次进步或者知名度的提高都会导致创业者的自我膨胀。
失败,曝光和隐私可以抑制自我,同时又会打击一个人的情绪。
这种过山车式的经历会使人神经紧绷,同时也会让你不懈奋斗。
7.部门的职责通常不是很确定。
而这也会引发部门之争,产生一种入侵的感觉同时还有顺势而生的微观管理。
8.要想在小团队中产生一个决策性意见一般很难,特别是当有分歧的是时候,往往就会升级为唇枪舌剑。
还有许多其他因素可以解释管理联合创始人的困难之处。
幸运的是,这些问题的解决方法明显要比问题本身简单得多。
找到这些问题的根源并解决它们比解决这些问题各种各样的外在形式也更为简单。
开放对话对于创造一个好的工作环境来说是最重要的因素,同时也为其他事情提供了垫脚石。
这比联合创始人之间能彼此喜欢更重要。
如果联合创始人仅仅是同意友好交流是不够的,通常来说，在有需要的时候，这样的基础并不能满足对话的需要。
联合创始人之间需要建立定期对话机制，彼此有规律地讨论公司各项事务。
通常这种远离办公室的对话方式会很有帮助,特别是当有员工加入其中时。
远离办公室的对话被打断的可能性更小,同时也会降低对话时的紧张感,尤其是对于那些不善表达的人来说。
我和我的联合创始人都很庆幸可以在这里工作。
公司隔壁有个咖啡厅,餐厅在楼下,街对面是一间酒吧。
根据对话时间的长短，我们可以方便地选择不同的场所。
然而,我们认识到在工作时间频繁地从狭小的办公室消失并不明智,这会让公司里的其他人心生怨恨。
如果你发现你不能很真诚地同你的联合创始人畅所欲言，即使是在办公室以外的地方，那么你的问题就来了。
在一个创业公司最早期，当一个点子变成一个公司时,你可能会这样开始你的首个略微困难的对话:
你和你的联合创始人需要划分责任，分配目标以及实现这些目标所需要完成的任务。
就个人以及公司的大方向需要建立决策机构。
想要实现这些，其中一部分将取决于CEO,另外一部分取决于产品、工程、或销售的负责人。
这些角色可能由同一个人担任，责任对应岗位划分而不针对某个人。
如果人们感觉他们被排除在了本应提出意见的决定之外时，这次对话就可能会颇具争议性。
想要一个人放弃权力真的很难,但是为了建立一个有效的管理机制这必须做到。
需要提前划分职责以及任务的部分原因是为你和你的联合创始人树立目标。
管理联合创始人并不容易,你也不能指望它有多简单。
当你还在为新产品的最终决定权争论不休时,你就会发现管理联合创始人是多么的困难。
我的一个联合创始人曾经因为我单方面修改产品却没有知会他而和我大吵一架。
虽然他同意我有最终决定权,我仍然未能令他信服我的观点,而最终也未能确立如何产生正确的产品决策。
事实是,弄清楚管理联合创始人是多么困难只是在与他人一起工作中最大的冲击之一。
对于这些，有一定的合理预期是很有帮助的。
提前知道这些,会让你奋斗,生气,不断斗争,同时将每个问题放在一个有意义的背景去考虑。
通过某些策略解决掉这些问题也就意味这些问题不会或者是很大程度上不会拖垮你的公司。
尽管你会发现一些你自己的策略,但是想要完全靠自己想出它们只是在浪费时间。
管理是一个可重复的和被证实的过程,因为它是一种个人风格的表达。
流程方面基本上可以改编自一般管理文献,但我发现能和一个可信赖的导师一起更有用。
最好的情况是所有的联合创始人都很信赖这个导师,这样他们可以学习同样的课程,可以在需要的时候让导师充当一个公正的仲裁者。
想要找到一个好的导师并不容易。
加入YC等可能会让你得到一个不错的导师,但这肯定不是唯一的方法。
理想情况下,你想要找到某个已经经历过你即将经历的相似处境的人。
在你的事业发展阶段，你也希望能够拥有几个不同领域的导师。
在公司刚起步的早期，每个创始人可能都管理着数十或者数百个员工，而这个时候推荐给你的导师可能不是你想要的那个人。
你们所面对的挑战不同，那么建议也就不一样。
即使有了这个框架,管理你的联合创始人仍然不容易，随着公司的壮大、压力的增加这一切变得更加困难。
当事情开始向着错误的方向发展时，压力误解会被放大很多倍,实际上什么都没有变化。
你们可能会为了重要的事打架也可能为了一些无关紧要的事拳脚相向。
这没问题也很正常。
只要确保你会继续谈论他,适应他,并推动你的公司继续向前发展。
你的目标不应该是让你与联合创始人的关系更融洽。
你的目标应该是形成一个可管理的工作关系。
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