万科一线公司年度重点工作计划制定(具体操作指引).ppt

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一线公司重点工作计划制定一线公司重点工作计划制定具体操作指引2008.1208.12PageV-SPORTI战略执行系统1.确定战略重点确定战略重点2.（Strategy）市场情况公司情况集团战略方向2.转化战略转化战略（Planning）战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3.组织协同组织协同（OrganizationSynergy）4.规划运营规划运营（RunthePlan）重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5.监控与学习监控与学习（Track&Learn）业绩分析战略相关性新的战略6.验证和调整验证和调整（Improve）战略图战略图平衡记分卡平衡记分卡指标分解表指标分解表行动计划进展表行动计划进展表运营报表运营报表（2009年只做到一线公司层次，条件成熟的公司可以分解到部门层次）08.12Page一线公司V-SPORTI流程集团战略集团对一线公司09年运营目标要求集团09年目标与重点工作当地市场、客户、竞争对手分析，公司现状分析09年公司重点工作公司BSC、目标值、行动计划09年部门重点计划部门BSC、目标值、行动计划行动计划与指标回顾（半年）集团对宏观形势、市场、客户、竞争对手分析，公司现状分析重点工作计划是否需要调整？

YN审批通过？

YN部门行动计划与指标回顾（季度）重点工作计划是否需要调整？

YN审批通过？

YN集团集团一线公司一线公司区首区首/集团集团部门部门一线总经理一线总经理指标状况、行动计划进展回顾（月度）指标状况、计划进展回顾（月度）08.12Page年度重点工作计划制定的具体时间表步步骤具体工作具体工作资源源时间工具工具S根据集团经营目标及重点工作、当地市场情况，确定公司明年战略重点总经理、核心小组成员1周5C、SWOTPESTP1）根据战略重点制定战略图、战略指标核心小组成员、小组成员、集团HR、业务绩效中心1周BSC战略图2）根据战略图制定衡量指标、指标值初稿核心小组成员、小组成员、集团HR、业务绩效中心2天集团KPI指标库3）转化战略图到公司重点工作计划核心小组成员、小组成员2天OO1）分解战略指标和衡量指标到部门，根据讨论确定指标值核心小组成员、小组成员、部门负责人1周2）根据战略图细化部门重点工作计划核心小组成员、小组成员、部门负责人3）完善部门工作计划部门负责人V-SPORTI08.12Page前期准备-成立年度重点工作计划制定小组角色角色姓名姓名职责投入投入时间小组负责人总经理确定方向，决策10%总协调人总办主任统筹资源、推动进程、访谈、归纳重点30%核心小组成员财务提出公司经营目标、运营资源配置方案30%核心小组成员营销、市场研究岗分析市场、客户、竞争对手过去及预测信息，公司营销优劣势；建议公司明年产品定位发展重点、销售节奏30%其他小组成员各部门负责人分析公司相对于市场在本业务口的优劣势；提出为达到经营目标，本业务口应采取的行动20%其他资源集团运营管理委员会确定集团对一线公司的经营要求5%其他资源集团人力、集团流程提供方法论、工具、模版的技术支持10%V-SPORTI08.12PageV-SPORTI战略执行系统1.确定战略重点确定战略重点2.（Strategy）市场情况公司情况集团战略方向2.转化战略转化战略（Planning）战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3.组织协同组织协同（OrganizationSynergy）4.规划运营规划运营（RunthePlan）重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5.监控与学习监控与学习（Track&Learn）业绩分析战略相关性新的战略6.验证和调整验证和调整（Improve）战略图战略图平衡记分卡平衡记分卡指标分解表指标分解表行动计划进展表行动计划进展表运营报表运营报表08.12Page1.确定战略重点集团输入信息集团指导方向-对各一线公司未来经营目标要求（运营管理委员会）-2009年度三大工作重点（集团管理层）*以提升项目的市场竞争力为核心的业务能力提高*以简政强兵为核心的人才队伍建设和组织结构调整*以发展为核心的未来发展安排-郁8条心得讨论V-SPORTI08.12Page1.确定战略重点市场输入信息市场情况-宏观市场预测-城市发展规划-竞争对手情况-供应商情况公司情况-项目情况-竞争优势、劣势-销售预测、运营计划分析过程参考工具：

5C、SWOT、PEST、其它V-SPORTI08.12Page总结分析，提供可供选择的战略方向（不多于三个）V-SPORTI方案1年度目标市场假设净现金流销售额利润率市场占有率重点培养的能力容量增长率宏观政策利好程度竞争对手销售增长率可能性方案2年度目标市场假设净现金流销售额利润率市场占有率重点培养的能力容量增长率宏观政策利好程度竞争对手销售增长率可能性方案3年度目标市场假设净现金流销售额利润率市场占有率重点培养的能力容量增长率宏观政策利好程度竞争对手销售增长率可能性注：

注：

1）所有方案都必须满足集团对该公司设的经营目标；）所有方案都必须满足集团对该公司设的经营目标；2）目标应该是可以看得见，但又需要努力一下才能达到的。

）目标应该是可以看得见，但又需要努力一下才能达到的。

08.12PageV-SPORTI战略执行系统1.确定战略重点确定战略重点2.（Strategy）市场情况公司情况集团战略方向2.转化战略转化战略（Planning）战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3.组织协同组织协同（OrganizationSynergy）4.规划运营规划运营（RunthePlan）重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5.监控与学习监控与学习（Track&Learn）业绩分析战略相关性新的战略6.验证和调整验证和调整（Improve）战略图战略图平衡记分卡平衡记分卡指标分解表指标分解表行动计划进展表行动计划进展表运营报表运营报表08.12Page具体步骤具体步骤总经理方向访谈（安全越冬，均好运营）定出各项目经营目标（与集团运营管理委员会确定的）各专业口访谈，完成经营目标的风险、要解决的问题汇总、归纳中高层会议，确认公司重点，确定战略图08.12Page具体步骤具体步骤定出经营目标（财务管理）定出经营目标（财务管理）根据集团运营管理委员会讨论，确定公司的经营目标，完成战略图中的“财务角度”部分把公司经营目标分解到各项目，并标示出比重较大的项目，作为访谈重点集团的目标是公司必须达到的稳健目标（50%可能性达到），还应根据当地市场情况，制定一个挑战性目标（30%可能性达到），指导公司做好两手准备，保持发展能力建设的灵活性。

制定根据有：

-当地市场容量增长率-竞争对手发展状况-公司在竞争对手中的位置及希望明年处于什么位置-公司明年可售资源的最大量08.12Page具体步骤具体步骤-各专业口访谈（总办主持）各专业口访谈（总办主持）访谈顺序：

财务-营销-事业部-工程管理-其他业务部门-总办主要访谈问题：

明年经营目标中的主要项目有。

，在你的专业领域，要完成这些目标，要抓住哪些客户、满足客户什么需求？

“客户角度”每个项目的困难和风险在哪里？

如何解决这些困难，明年具体可以做什么？

在管理制度、流程、能力上要做什么？

“内部和学习成长”人员和精力投入是否要在各项目中做调整？

在对市场和竞争对手的分析中发现的劣势（根据5C、SWOT、PEST、等），有需要明年着重提升的吗？

“内部和学习成长”须注意的地方：

引导被访者着眼于明年切实可做的事，防止务虚的谈话帮助被访者把要做的事情按流程、能力梳理成项目，形成工作重点跟被访者讨论各项目共通的需求，整理出有共性的重点每人访谈不超过2小时，模版见Excel工作表中第二步模版08.12Page具体步骤具体步骤汇总归纳（总办）汇总归纳（总办）分别在客户、内部角度、学习成长部分，根据各业务口的工作重点，归纳出部门间共通的项目，如，跨部门的流程、制度建立，都有需求的能力建设，等。

每部分归纳成不多于5个战略主题08.12Page具体步骤具体步骤中高层会议，确定战略图（总经理主持）中高层会议，确定战略图（总经理主持）部门经理级以上会议，对归纳后的战略图进行最后补充、定稿会议过程：

-快速回顾市场、竞争对手分析小结；-快速回顾集团工作重点；-快速回顾郁8条心得讨论；-讨论战略图初稿是否要做减法；-讨论战略图初稿是否要做加法；-针对跨部门项目，确定引领部门和参与部门，达到部门协同。

会议时间不超过半天见Excel工作表中第三步模版08.12Page武汉万科09年工作重点战略图（初稿）资金链健全资金链健全销售收入（销售收入（XX亿）亿）财务角度财务角度控制成控制成本本安全越冬，均好运营安全越冬，均好运营客户满意度客户满意度计划执行计划执行计划执行率达标计划执行率达标（关键节点完成（关键节点完成率）率）核心能力核心能力客户信息分析能力客户信息分析能力产品定位中社区和服务创产品定位中社区和服务创新研究和落实能力新研究和落实能力转化客户需求成产品能力转化客户需求成产品能力提升产品展示力的能力提升产品展示力的能力组织组织领导力领导力客户角度客户角度客户满意度客户满意度0909分分无负面曝光无负面曝光竞争合作关系竞争合作关系内部角度内部角度品质管理品质管理流程优化流程优化计划管理计划管理风险管理风险管理学习学习/成长成长客户导向能力建立客户导向能力建立领导力、文化建设领导力、文化建设知识管理体系建立知识管理体系建立竞争的合作关系竞争的合作关系流程优化流程优化完善公司情报系统完善公司情报系统图纸质量管理图纸质量管理提高总包质量管理提高总包质量管理明确投诉升级机制，明确投诉升级机制，包括加强员工接待投诉包括加强员工接待投诉意识意识风险管理风险管理报批报建流程（图报批报建流程（图纸审批、实施、验收）纸审批、实施、验收）提高制度规范的执提高制度规范的执行行加强风险管理内控加强风险管理内控强化运营管理委员会的强化运营管理委员会的职能职能组织简化组织简化合并项发与事务部，提合并项发与事务部，提升人员的组织管理能力升人员的组织管理能力正面激励和及时奖励正面激励和及时奖励严格奖惩严格奖惩季度全员战略沟通季度全员战略沟通知识管理体系知识管理体系面对面（管理层与员面对面（管理层与员工、职能部与业务部）工、职能部与业务部）设计、营销人员与客设计、营销人员与客户面对面户面对面信息与知识信息与知识以身作则，承担职责以身作则，承担职责深入一线（客户、现深入一线（客户、现场、员工、合作伙伴）场、员工、合作伙伴）执行能力执行能力合作处理及时率合作处理及时率V-SPORTI控制费控制费用用成长能力（成长能力（ROEX%ROEX%）投诉处理满意投诉处理满意度度利润率利润率X%X%周转率周转率X%X%政府和媒体政府和媒体目标销售客户目标销售客户政府处罚政府处罚零零无负面曝无负面曝光光销售率销售率X%X%忠诚度忠诚度成本费用管理成本费用管理严格费用开支管严格费用开支管理规范理规范建立成本责任制建立成本责任制建立横向价格比建立横向价格比较机制较机制工程按质按时完工程按质按时完成成质量满意质量满意度度取证及取证及时时品质管理品质管理工程质量评估达工程质量评估达到目标值到目标值强化和落实工程强化和落实工程质量标准质量标准08.12Page武汉管理层对战略图讨论的初步反馈武汉管理层对战略图讨论的初步反馈改变了原来制定工作重点的出发点：

不再单从集团下发的指标出发，而是从武汉公司的经营目标出发，目标明确使计划的制定更聚焦了思路清晰，帮助了思考让各部门充分发表意见，参与公司整体的讨论，不是从上至下，领导说了算08.12Page2.转化战略衡量指标分解（定量KPI）V-SPORTI第一步：

明确价值树和主要驱动因素（以上海公司资产利用率为例）第一步：

明确价值树