“海尔”名牌战略策划案例分析.ppt

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“海尔海尔”名牌战略策划案例分名牌战略策划案例分析析“海尔海尔”集团总裁张瑞集团总裁张瑞敏说敏说:

“市场经济下市场经济下,世界世界的版图是名牌的国界。

可口可乐也的版图是名牌的国界。

可口可乐也好好,柯达、柯达、富士也好富士也好,说到底是一种品牌、一种实力的显示。

说到底是一种品牌、一种实力的显示。

”“一个国家的实力一个国家的实力,也将通过其拥有世界名牌也将通过其拥有世界名牌的多少来体现的多少来体现,“海尔海尔”的目标就是要冲出国门的目标就是要冲出国门创名牌创名牌,这是这是“海尔海尔”的历史责任的历史责任!

”“海尔海尔”集集团的奋斗目标是跨入世界团的奋斗目标是跨入世界500强公司的行列强公司的行列,使使“海尔海尔”品牌成为世界品牌品牌成为世界品牌,他们以名牌战略策他们以名牌战略策划为核心划为核心,制制定实施质量战略、服务战略、管定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张理战略、拓宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其吃及其吃“休克鱼休克鱼”战略等成功策划。

战略等成功策划。

一、关于一、关于“海尔海尔”要争第一的产品质量战要争第一的产品质量战略略u“海尔海尔”无论干什么工作都要争创最优最佳无论干什么工作都要争创最优最佳,永不满足。

他永不满足。

他们认为们认为,在市场经在市场经济条件下济条件下“高质量高质量”的内涵已远远不是仅仅的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可符合工厂或国家规定的标准即可,而是要适应市场发展变化而是要适应市场发展变化的要求。

他们抓质量从观念抓起的要求。

他们抓质量从观念抓起,一个重要的观一个重要的观念就是念就是“有缺有缺陷的产品等于废品陷的产品等于废品,所有产品都是精品所有产品都是精品!

”1985年年,张瑞敏从张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量问题。

经检查问题。

经检查,发现仓库里还有发现仓库里还有同样的冰箱同样的冰箱76台。

于是台。

于是,当着当着全厂职工的面全厂职工的面,张瑞敏让张瑞敏让76台冰箱的责任人台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锤向自己生产的冰箱抡起了大锤,并亲自砸了第一锤并亲自砸了第一锤。

通过砸冰箱。

通过砸冰箱,唤起唤起了了全体职工的质量意识和名牌意识。

正是在这种全体职工的质量意识和名牌意识。

正是在这种“永远争第一永远争第一”的质量意识的质量意识的指导和激励下的指导和激励下,“海尔海尔”产品成为中国家电第一产品成为中国家电第一名牌。

名牌。

“海尔海尔”围绕创国围绕创国际名牌这一目标际名牌这一目标,在增强质量意识的同在增强质量意识的同时时,开展质量国际化战略。

质量国开展质量国际化战略。

质量国际化的三个标志就是质量体际化的三个标志就是质量体系认证、产品国际认证、检测水平国际认可系认证、产品国际认证、检测水平国际认可,实现质量水平全实现质量水平全方位与国际接轨。

方位与国际接轨。

“海尔海尔”集团共有冰箱、冰柜、空调、洗集团共有冰箱、冰柜、空调、洗衣机、衣机、微波炉、热水器六大产品通过微波炉、热水器六大产品通过ISO9001认证认证,是国内通过该是国内通过该项认项认证产品最多的企业。

证产品最多的企业。

“海尔海尔”产品获德国产品获德国VDE、GS、TUV,美国美国UL,加拿大加拿大CSA等认证等认证,可以畅通无阻地进入以上国可以畅通无阻地进入以上国家和地区。

同时家和地区。

同时“海尔海尔”的检测水的检测水平也达到国际领先水平平也达到国际领先水平,是国是国内同行业首家获加拿大内同行业首家获加拿大EEV、CSA能效认证能效认证和美国和美国UL用户用户测试数据认可的企业。

测试数据认可的企业。

到到1991年年“海尔海尔”的冰箱产量突破的冰箱产量突破30万台万台,产值突破产值突破5个亿个亿;在全国百余家冰箱企业中在全国百余家冰箱企业中,“海尔海尔”是唯一产品是唯一产品无积压、无积压、销售无降价、企业无三角债的销售无降价、企业无三角债的“三无三无”企业企业;“琴岛利勃琴岛利勃“海海尔尔”在全国家电行业唯一入选在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标中国十大驰名商标”。

二、关于二、关于“海尔海尔”用户永恒的服务战用户永恒的服务战略略u“海尔海尔”坚持坚持“用户永远是对的用户永远是对的”这一服务宗旨这一服务宗旨,认为用户认为用户对产品和服务的要对产品和服务的要求是正当的权益求是正当的权益,是完全合理的。

中央电视台经济部的一位记者在一个星是完全合理的。

中央电视台经济部的一位记者在一个星期六期六,以用户的身份通过电话以用户的身份通过电话,考查企业对用户所承诺的服务考查企业对用户所承诺的服务质量和服务质量和服务水准时水准时,对三个企业提出了一个相同的请求对三个企业提出了一个相同的请求:

冰箱冰箱坏了坏了,请上门维修。

其请上门维修。

其中一个企业的回答是中一个企业的回答是:

今天休息今天休息,星期一星期一工作人员上班时再上门修理工作人员上班时再上门修理;另另一个企业的服务电话没有人一个企业的服务电话没有人接接;只有只有“海尔海尔”,接电话的人马上问清用户的地接电话的人马上问清用户的地址址,并承诺立并承诺立即上门维修。

这就体现了即上门维修。

这就体现了“海尔海尔”的服务作风。

的服务作风。

“海尔海尔”站在公站在公众利益的立场上高标准要求自己众利益的立场上高标准要求自己,把顾客把顾客的难题的难题,作为企业的课题作为企业的课题,“洗洗地瓜的洗衣机地瓜的洗衣机”就是这样研制出就是这样研制出来的。

来的。

u一位四川用户给一位四川用户给“海尔海尔”集团写了封信集团写了封信,反映反映“海尔海尔”洗衣洗衣机的出水管经常被机的出水管经常被堵住。

这种现象可从来未发生过堵住。

这种现象可从来未发生过,但但“海尔海尔”一向把用户的问题当作自己的一向把用户的问题当作自己的课题课题,立即派人去调研。

结果发立即派人去调研。

结果发现现,四川农村种地瓜的农户特别多四川农村种地瓜的农户特别多,当地当地人就用洗衣机来洗地人就用洗衣机来洗地瓜瓜,洗得净而且速度快洗得净而且速度快,就是出水管被泥堵住。

这对就是出水管被泥堵住。

这对有些企业有些企业或许认为用户太荒唐或许认为用户太荒唐,而而“海尔海尔”却认为用户没有错却认为用户没有错,他们向他们向“海海尔尔”提出一个新课题。

提出一个新课题。

“海尔海尔”从中发现从中发现“洗地瓜洗地瓜”这种用户这种用户需求需求,立即加以立即加以改进改进,推出了可以洗地瓜的洗衣机推出了可以洗地瓜的洗衣机,得到当地得到当地用户的欢迎用户的欢迎,市场份额迅速市场份额迅速扩大。

扩大。

“海尔海尔”在市场营销中实施的在市场营销中实施的“星级服务星级服务”,也体现出也体现出“海海尔尔”人的服务人的服务作风。

用户的一个小小的请求作风。

用户的一个小小的请求,在国外需要三天在国外需要三天时间能解决时间能解决,在在“海尔海尔”仅仅需要两个小时需要两个小时,无论用户是在天南还无论用户是在天南还是地北是地北,“海尔海尔”的这一承诺永远不会的这一承诺永远不会改变。

改变。

三、关于三、关于“海尔海尔”追求卓越的管理战追求卓越的管理战略略u“海尔海尔”人讲人讲:

“要么不干要么不干,要干就要争第一要干就要争第一”。

1996年年7月月,“海尔海尔”将创业将创业初期的初期的“无私奉无私奉献献,追求卓越追求卓越”,调整为调整为“敬业报国敬业报国,追求卓越追求卓越”。

“敬业报敬业报国国”体现了体现了“海尔海尔”立足工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子立足工作岗位为祖国的富强而奋斗的赤子之情和高度的社会之情和高度的社会责任感。

责任感。

“追求卓越追求卓越”体现了体现了“海尔海尔”敢于在敢于在国际市场竞争中创名牌产品国际市场竞争中创名牌产品,创世创世界名牌企业的高层次追求界名牌企业的高层次追求,有着强烈的震憾力。

有着强烈的震憾力。

市场经济下市场经济下,企业的信誉是企业的信誉是什么什么?

就是名牌效应。

就是名牌效应。

u企业的名牌效应从哪里来企业的名牌效应从哪里来?

一是质量一是质量,二是服务二是服务,就是一要东西好就是一要东西好,二要态二要态度好度好,这这“双好双好”又从管理中来。

而管理正是又从管理中来。

而管理正是“海尔海尔”的独特魅力所在。

的独特魅力所在。

“海尔海尔”的管理经验是丰富的。

他们在确立了事业部制组织结的管理经验是丰富的。

他们在确立了事业部制组织结构的基础上构的基础上,又创造又创造了了“OEC”管理模式管理模式,即即“日事日毕日事日毕,日高日日高日清清”工作法。

这种工作法要求当日工作法。

这种工作法要求当日的工作必须当日完成的工作必须当日完成,决不决不能拖到第二天能拖到第二天;今天的工作决不是昨天水平上的今天的工作决不是昨天水平上的简单重复简单重复,“海尔海尔”的工作要日新月异的工作要日新月异,只争朝夕。

该管理模式于只争朝夕。

该管理模式于1995年年2月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。

月荣获国家级企业现代化创新成果一等奖。

“海尔海尔”集团是集团是我国家电行业的我国家电行业的特大型企业特大型企业,拥有职工近拥有职工近2万人。

这样大的企万人。

这样大的企业怎样进行管理才能保证高效业怎样进行管理才能保证高效率运转呢率运转呢?

完全靠集团指挥到完全靠集团指挥到每一个企业是不现实的每一个企业是不现实的,也是低效率的。

也是低效率的。

“海海尔尔”建立起符合国建立起符合国际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式际大企业扁平化、信息化、科学化的管理模式,明确了集明确了集团为团为投资中心投资中心,本部为产品经营决策中心本部为产品经营决策中心,事业部为利润中心事业部为利润中心,分分厂为成本厂为成本中心中心,员工为质量中心的责任、权利、义务体系。

这几员工为质量中心的责任、权利、义务体系。

这几个中心明确了各部个中心明确了各部门的工作重点和责任门的工作重点和责任,有统一指挥有统一指挥,有分工有分工合作合作,各司其责、互相制约和互各司其责、互相制约和互相督促。

尤其是确立了相督促。

尤其是确立了“员工为员工为质量中心质量中心”。

把企业生命线掌握在每个员工。

把企业生命线掌握在每个员工手中手中,极大地激励极大地激励了员工的生产积极性和使命感。

了员工的生产积极性和使命感。

四、关于四、关于“海尔海尔”创造市场的拓市战创造市场的拓市战略略u“海尔海尔”不局限于在现有的市场中争份额不局限于在现有的市场中争份额,而是以自己的而是以自己的优势另外创造新的优势另外创造新的市场。

市场。

“海尔海尔”一贯坚持的市一贯坚持的市场观念就是场观念就是“创造市场创造市场”,即从人们的生活需求即从人们的生活需求中去发现市场中去发现市场,做一块人们需要的做一块人们需要的,但是其它企业没有提供的但是其它企业没有提供的“蛋糕蛋糕”。

每。

每年夏年夏天洗衣机的销售状况都不太好。

天洗衣机的销售状况都不太好。

“海尔海尔”经过调查分析率先认识到经过调查分析率先认识到:

夏季人们不是不需要洗衣夏季人们不是不需要洗衣服服,而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗而是市场上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣机。

根据这衣机。

根据这一潜在需求一潜在需求,他们确立了开发小容量洗衣机的课题他们确立了开发小容量洗衣机的课题,迅速开迅速开发发了填补世界空白的及时洗了填补世界空白的及时洗“小小神童小小神童”洗衣机洗衣机,极大地满足了极大地满足了消费者夏消费者夏日洗衣需求。

日洗衣需求。

“海尔海尔”小小神童洗衣机不仅在国内市小小神童洗衣机不仅在国内市场极为畅销场极为畅销,进入欧洲进入欧洲市场也犹如一匹黑马市场也犹如一匹黑马,曾引起不小的轰曾引起不小的轰动。

在动。

在BOSCH、SIEMENS、AEG等名牌占据洗衣机等名牌占据洗衣机市场市场80%份额的情况下份额的情况下,初出茅芦的初出茅芦的“海尔海尔”争得争得一席之地难一席之地难能可贵。

能可贵。

u经销过经销过“海尔海尔”小小神童洗衣机的经销商法拉瑞先生小小神童洗衣机的经销商法拉瑞先生注意到注意到“海尔海