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也就是“他们所得到”与“他们期望得到”之间的差距。
差距愈小，满意的程度愈大，因此这种定义又被称为“需求缺陷性定义”。
支持此定义的学者认为影响人的态度及行为最重要因素，是人们对于这些客观特征的主观知觉及解释，这种知觉与解释则受个人自我参考架构的影响。
因此，此类定义可以说是特殊构面的满意，其特征是工作者对特殊构面的情感反应。
图一
从组织的角度看，个人工作满意度的高低，不仅是影响组织业绩的重要因素，而且是影响人才是否流动的重要因素，也是影响个人职业生涯发展路径的重要因素。
员工的流动与工作满意度之间存在着紧密的反向联系，而与抓工作、与绩效之间的关系则较小。
在组织之中，管理层了解员工的工作满意度信息，对于搞好人力资源开发与管理具有重要的意义：
（一）监控组织状况
（二）改进组织管理
通过员工工作满意度的调查，可以看到员工对上级的看法，改善组织中的沟通，这有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。
（三）调动员工积极性
（四）促进员工的发展
（五）监控组织改革方案
（六）提高企业员工中的协同合作能力，从而提高工作效率
（一）决定工作满意度的根本因素
决定着一个人的工作满意度的根本因素，是人们的各种需要和价值观。
图二
（二）工作五核心因素
理查德·
哈克曼、爱德华·
劳勒等学者在大量进行工作分析的基础上，提出了工作由“技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作结果反馈五个核心”因素构成的学说。
Herzberg认为影响工作满意度的因素分为：
物理环境因素、社会因素和个人心理因素。
物理环境因素包括工作场所的条件、环境和设施等；
社会因素是指员工对工作单位管理方面的态度，以及对该单位的认同、归属程度；
个人心理因素则包括对本职工作意义的看法、态度以及上司的领导风格等。
根据OECD（经济合作与发展组织）1998年调查发现，薪资、工作忙碌程度、弹性工时、升迁与发展机会、工作稳定度、工作有趣程度、工作自主性、帮助他人机会、对社会贡献是决定员工对工作满意的重要因素。
Bruce和Blackburn，Locke及Vroom认定具有挑战性的工作、公平的报酬、良好的工作条件和积极的同事关系是决定工作满意度的主要因素：
挑战性的工作；
公平报酬；
良好的工作环境；
积极的同事关系。
俞文钊对128名合资企业员工的调查中发现，影响合资企业员工工作满意度的因素主要有：
个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系。
同时，的研究还发现员工的性别、年龄、文化程度、职务级别、任职年限等人口和职业变量对工作满意度有显著的影响。
舒晓兵等对国有企业管理人员工作压力源对工作满意度的影响进行研究。
研究结果表明了组织的结构与倾向、职业发展和工作条件及要求是影响国有企业管理人员工作满意度的最主要的因素。
胡蓓在对我国脑力劳动者进行实证研究时，把员工工作满意度影响因素归纳为工作本身、工作关系、工作环境三类。
研究结果表明，整体而言人际关系成为影响脑力劳动者工作满意度的首要因素且不同性质组织中脑力劳动者工作满意度影响因素的重要程度不同。
由上可知，工作满意度是指个人对他所从事的工作的一般态度。
一个人的工作满意度水平高，对工作就可能持积极的态度;
相反，则可能产生消极态度。
当人们谈论员工的态度时，更多的是指工作满意度。
那么，到底是什么决定了工作满意度呢?
（1）富有挑战性的工作
员工更喜欢企业能为他们提供机会使用自己的技术和能力，为他们提供各种不同的任务，有一定的自由度，井能得到关于他们工作好坏的及时反馈。
这些特点使得工作更富有挑战性。
挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强以至于难以完成的工作也会使人产生挫折感和失败感，严重的还会产生恐惧感。
在中度挑战性的条件下，大多数员工会感到愉快和满足。
（2）公平的报酬
员工希望分配制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望一致。
当报酬分配建立在工作要求、个人技能水平、工作绩效和市场平均工资水平基础之上时，就会导致对工作的满意。
但需要提醒的是，并不是每个人都只是为了钱而工作，而报酬与满意度之间的联系也不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。
同样，员工也追求公平的晋升政策与实践。
晋升为员工提供的是个人的成长机会、更多的责任和社会地位的提高。
因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础做出的，他们便可以轻而易举地从工作中体验到满意感。
（3）良好的工作环境
员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。
研究表明，员工希望工作的物理环境是安全舒适的，温度、灯光、噪声和其他环境因素不应太强或太弱。
此外，有相当一部分员工希望工作场所离家比较近，环境干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。
（4）和谐的人际关系
人们从事工作不仅仅为了挣钱或者获得看得见的成就，对于大多数员工而言，工作还满足了他们社交的需要。
因此，友好的和支持性的同事会提高员工对工作的满意度。
上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。
当员工的直接主管是善解人意、友好的，对好的绩效能提供表扬，能倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时.员工的满意度就会提高。
（5）员工人格要与工作相匹配
员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意度。
因为当人们的人格特性与所选择的职业相一致时，他们会发现自已有能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功;
同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。
因此，把人格与工作相匹配这个因素列入工作满意度研究.也是非常必要的。
工作满意度的维度是指影响工作满意度的主要因素，不同的测量方法把工作满意度的组成成分归结为不同的方面。
最早研究工作满意度的Hoppock（1935）认为可能影响工作满意度的要素包
明尼苏达工作满意度
括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；
后来，Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。
认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度；
Vroom和Weiss等不同学者也从不同视角研究了员工工作满意度的维度组成，不断丰富了工作满意度维度的研究内容。
在我国。
许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。
比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：
个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。
邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成；
中科院心理研究所的卢嘉、时堪认为我国企业员工的工作满意度包括五个因素：
领导行为、管理措施、工作回报、工作协作、工作本身。
对工作满意度的测量既包括对整体满意度的测量又包括对构成工作满意度若干关键因素的测量，如薪酬、管理水平、提拔、同事与工作本身。
有时可将对各个因素的测量合并为对整体工作满意度的综合测量。
一些研究使用的测量，既评估了整体满意度，又评估了某些构成工作满意度的特定方面。
针对工作满意度某个方面的测量能更好地反映工作条件等因素，而对整体满意度的评估则有利于反映个体对特定项目的反应差异。
例如，沃森等使用工作描述指数评估了几个特定方面的满意度，比如工作本身、薪酬、提拔、管理与同事。
这项研究使用明尼苏达满意问卷测量了整体工作满意度。
满意度各纬度与整体满意度之间存在着最大的正相关，而对薪酬的满意度与整体满意度之间的相关则相对来说最弱。
泰伯和阿莱格的研究发现，职务分析时的任务水平经验、工作满意度的一方面（工作本身）与整体工作满意度之间存在显著相关。
员工在工作中体验到的愉快时光越多，他的整体工作满意度纬度之间存在的正相关就越高。
这或许是因为员工对工作的知觉模式受他们工作体验影响。
霍华德等发现组织遇到变革的时候，意识到潜在职业机会的个体总体来说对他们的工作更满意。
尽管同事因素比管理人员因素在保持员工工作动机时更重要，但是在保持员工满意度的时候，管理人员更关键。
由于问卷测量法最易于施测与衡量，所以衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行。
（一）“工作描述指数法”（IndexofJobSatisfaction）
本量表是由Brayfield&
Rothe（1951）编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（OverallJobSatisfaction）。
这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
（二）“工作满意度指数量表”（OverallJobSatisfaction）
Rothe编制而成。
主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
（三）“明尼苏达满意度调查量表”（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire，简称MSQ）
本量表是由Weiss、Dawis、England&
Lofquist（1967）编制而成。
量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。
短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；
长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。
20个大项中每个项下有5个小项。
这20个大项是：
个人能力的发挥；
成就感；
能动性；
公司培训和自我发展；
权力；
公司政策及实施；
报酬；
部门和同事的团队精神；
创造力；
独立性；
道德标准；
公司对员工的奖惩；
本人责任；
员工工作安全；
员工所享受的社会服务；
员工社会地位；
员工关系管理和沟通交流；
公司技术发展；
公司的多样化发展；
公司工作条件和环境。
“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。
MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。
因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。
（四）“彼得需求满意调查表”
适用于管理层人员。
其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？
理想的状况应如何？
而现在的实际状况又如何？
”等等，适用于管理人员。
（五）“工作说明量表”（JobDescriptiveIndex，简称JDI）
本量表由Smith，Kendall&
Hullin（1969）编制而成。
可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。
JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。
由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。
国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。
在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。
（六）“SRA员工调查表”（SRAEmployeeInventory），又称SRA态度量表（SRAAttitudeSurvey）
本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：
ScienceResearchAssociation（1973）编制而成。
包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。
（七）“工作诊断调查表”（JobDiagnosticSurvey，简称JDS）
本量表是由Hackman&
Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；
此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。
（八）“工作满足量表”（JobSatisfactionInventory）
Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。
（九）“洛克、阿莫德和菲德曼量表”
洛克提出的员工满意度构成的10个因素：
工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。
阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。
1、建立公平薪酬制度
本次调查的S企业员工工作满意度总体满意度处于中等水平，其中员工对同事关系的满意度最高，但对工作回报的满意度最低。
工资作为保持因素，奖金作为激励因素，对于员工的工作积极性具有极为重要的影响作用。
心理学的公平理论认为，员工对自己获得的报酬是否满意，不只是取决于自己得到了什么，而是要把自己的贡献和报酬同别人的贡献和报酬进行社会比较。
当人们发现比例相等，公平合理时，心理平衡，心情舒畅，努力工作；
如果对比较的结果感到不公平、不合理，就会产生心理上的紧张感，影响工作的情绪和效率。
因此，有必要建立科学的薪酬制度，科学薪酬系统要兼顾外部公平性、内部公平性、个人公平性和过程的公平性，在认真进行工作分析和职务评价的基础上科学设计，注重奖金所能发挥的激励作用。
按照“双因素理论”来看，若保健因素不足，会引起不满意；
激励因素则是促使人们进取、影响人的工作积极性的内在因素，如工作上的成就感、得到提升、对未来发展的愿景、职务上的责任感等。
对员工进行激励的形式可以是多种多样的，根据不同层次员工的不同的需要特点来设计，使员工心情舒畅地在工作中充分发挥他们的才智与潜能，为企业创造更高的价值，同时，也才能够使企业付出的薪酬成本发挥其最大的效益。
2、改善工作设计，关心员工，加强企业文化建设
从实证分析结果来看，员工离职倾向与员工满意度各维度都显著负相关。
其中工作本身和领导能显著负向预测员工的离职倾向。
因此，要降低员工的离职倾向，减少人才流失，应该着重从工作本身和领导两方面入手。
首先，在工作本身方面，科学规划员工的职业发展，明确晋升通道，适当轮岗和加强培训；
鼓励和接受员工对改进工作的合理化建议；
设置一定具有挑战性的任务，激发员工的工作积极性；
促进员工对工作的自豪感；
使员工在工作中能发挥自己的特长，体会工作的乐趣和意义，获得成就感和价值感等。
其次，在领导管理方面，加强领导与员工的沟通，尤其与生产部门的员工之间沟通，根据国外行为科学的研究，有效的领导，主要体现在两个维度上：
一是关心工作，二是关心人。
关心工作包括组织设计、明确职责关系、确定工作目标等，关心人包括建立相互信任气氛、尊重下属意见、注重下属的情感等。
领导若加强与员工的双向沟通，及时、准确地了解员工的意见、要求和情绪变化，做出正确的决策；
员工也因有了反馈意见的机会，而产生对企业管理的参与感，会更积极、主动地关心企业的事情。
最后，企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它直接影响员工思维和行为模式，通过加强企业文化建设，强化员工对企业的归属感和责任感，及时表彰、奖励和晋升表现优秀的员工，提高员工满意度，降低离职率，提高工作效率，最终实现个人和企业双赢.
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