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对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命（图中的横轴代表年龄）。
历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。
这就论证了一个最基本的观点：
管理问题和管理原则都是由时间造成的。
例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。
时间的推移也会导致管理态度的制度化。
当这些态度变得僵化并最终过时后，雇员的行为不仅变得更可预测，也变得更难改变。
组织的规模。
图中的竖轴说明了这一维度。
一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。
规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。
因此，时间并非决定组织结构的唯一因素。
事实上，规模不扩大的组织，可以在相当长的一段时间内，保留许多稳定的管理模式和实践。
演变的阶段。
随着组织的成长，出现了另一种现象，即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。
大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。
演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。
变革的阶段。
平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。
例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。
事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。
我们把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。
适合于较小规模和较早时期的传统管理实践不再起作用，并被受到挫折的上层管理人员和幻想破灭的低层管理人员拿来进行详尽的研究。
在这些危机时期，一些公司失败了，那些不能放弃过去的实践并进行组织上重大改变的公司，很可能不是倒闭就是停止成长。
在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。
有趣的是，这些新实践会埋下使自身腐朽的种子，从而导致另一个变革时期。
所以，管理人员会遇到一种反讽——在一个时期看来是主要的解决办法，在以后的时期却成为一个重大问题。
工业的成长率。
一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。
例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。
在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。
如果利润来得容易，演变可以延长，变革可以推迟。
例如，在一个繁荣的行业中，一些公司虽犯了严重的错误，但从其营业损益表上看，仍然是良好的；
因此，它们可以在一个较长的时间内不改变管理实践。
航天工业在它高利润的童年期就是一个例子。
然而，变革时期仍会发生，航天工业中就发生过一次——当利润机会开始消失时。
相反地，如果市场环境恶劣，变革似乎会更严重，而且难以解决。
成长的阶段
记住上述的结构，现在我们来深入地研究演变和变革的五个特殊阶段。
如“成长的五个阶段”这一图表所示，每一个演变时期的特点，是用支配型管理风格来实现成长；
每一个变革时期的特点，是必须解决支配型管理风格造成的问题进而使成长得以继续。
对于长时期处于稳健成长行业中的公司而言，图中的模型似乎是典型的；
处于较快成长行业中的公司，会较为迅速地体验到所有的五个阶段；
然而那些处在成长较慢行业中的公司，在许多年中只能遇到两三个阶段。
需要注意的是，每一个阶段是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段的原因。
例如，第三个阶段的演变管理风格是授权，它出现并且成为先前第二阶段的变革中要求更多自治权的解决方法。
然而，在第三阶段中所使用的授权风格，最终会引起重大的变革危机，其特点是企图重新控制由授权而引起的多样性。
对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。
例如，一家公司在第二阶段遭遇自主危机，便不能再采取指导式的管理作为解决办法——为了前进，它必须采取授权这种的新方式。
第一阶段：
创业。
在一个组织的产生阶段，着重点是既要创造产品，又要创造市场。
以下是创业时期演变的特点：
●公司的创始人通常具有新技术或企业家精神，他们常常轻视管理活动；
他们的体力和脑力完全用在制造和销售新产品上。
●雇员之间的交流频繁并且是非正式的。
●长时间工作的报酬是中等的工资加上约定的业主利益分成。
●所做的决策及所持的动机对市场反馈较为敏感，管理部门随着顾客的反应行动。
上述这种个人主义的、创造性地活动都是公司起步不可或缺的。
但是随着公司的成长，这些活动恰恰成为问题。
较大规模的生产需要懂得制造效率：
增加的雇员不能仅靠非正式的交流而进行管理；
新雇员还没有被对产品或组织的强烈奉献精神激励起来；
必须取得额外的资本：
为了财务管理还需要新的会计手段。
公司的创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。
所以他们渴望“往日的美好时光”，并且仍像过去那样采取行动。
受折磨的领导人之间出现冲突并且日益激化。
这样，一场领导危机爆发，这就是第一次变革的开始。
谁将会领导公司摆脱混乱，并解决面临的管理问题呢？
很显然，需要一位强有力的管理者，他具有引进新的商业技术所必需的知识和技能。
但是，寻找一位这样的管理者，说起来容易做起来难。
创始人即使在性格上不适合管理工作，也常常不愿意被架空。
所以这是组织发展中的第一个关键性选择——寻找并委任一位出色的业务经理，而且能被创始人所接受，并能够使组织齐心协力。
第二阶段：
指导。
在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位出色的业务经理，在有力的、指导式的领导下，通常可以进入一个持久的成长时期。
这一演变时期的特点如下：
●一个职能组织结构被引进，将制造活动和销售活动分开；
工作分工变得日益专门化。
●引进了库存和采购的会计系统。
●采用了激励、预算和工作标准。
●伴随着等级头衔和职位体系的成长，信息交流变得更加正式，并且不带个人色彩。
●新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看作是职能专家，而不是自主的决策制定者。
虽然新的指导技术更有效地把雇员的精力引向公司的成长，但这种技术最终变得不适用于控制一个更加多样化的和复杂的组织。
较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。
尽管他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识，但结果是他们常在遵循程序和采取主动二者之间深感困扰。
因此，在自治危机中出现了第二次变革。
多数公司所采取的解决办法是转向更多的授权。
然而，上层管理人员由于以前的指导是成功的，现在他们难以向低层管理者放弃职责。
再者，较低层的管理人员也不习惯于自己作出决定。
结果，在这个变革时期许多公司的创始人坚持中央集权的方法，较低层的雇员变得清醒并且离开了组织。
第三阶段：
授权。
下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后演化而来的。
它展现了以下的特点：
●更多的职责被赋予分厂经理和区域市场经理。
●使用利润中心和奖金制度以激励雇员。
●总公司的上层经理只限于根据分厂的定期报告做例外的管理。
●高层管理常常集中精力去并购与其他分权单位相并列的外部公司。
●来自上层的交流并不频繁，通常通过函件、电话或简短的现场视察来进行。
授权阶段通过提高下层管理者的能动性以取得公司的发展。
在分权制度之下，经理有了较大的权威和动机，他们能渗入较大的市场、较快地对顾客作出反应并发展新产品。
然而，一个严重的问题最终会出现，上层经理会感到，对于这种高度多样化的经营，他们失去了控制。
自主的工厂经理喜欢自己作主，同组织的其余部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。
自由导致了眼界狭隘，限于一隅。
很快，组织陷入控制危机。
当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。
一些上层管理人员寻求回归到中央集权的管理方法，但由于组织的经营范围太大，他们的愿望常常落空。
那些向前推进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术。
第四阶段：
协调。
在这一阶段的演变时期，其特点是采用正规的制度来取得更大程度的协调，由高层经理负责建立和实行这些新制度。
例如：
●使分散的单位联姻合并成产品组。
●建立并集中审查正式的计划程序。
●增加许多总部级别的雇员，创建公司范围内的全面控制程序，并考察一线管理人员。
●小心谨慎地权衡资本运作费用，分割打包给组织各部分。
●将每个产品组视为一个投资中心，投资回收率是分配资金时的重要标准。
●当营运工作决策仍采用分权方法时，某些技术职能，例如数据处理，其权力仍然集中在总部。
●在企业中使用股份选择权和分享利润等办法，以鼓励个人与企业的一体化。
所有新的协调制度都显示出是有用的，能通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展，这些制度促使一线经理注意他们本部门以外的事情。
虽然这些经理仍负有很大的决策责任，但他们在面对总部的“监察人”时，要学会以更慎重的方式证明他们行为的正当性。
但这样一来，生产线和职员之间，总部和下属分支之间，会逐渐丧失信任。
许多制度和计划在不断增加，但越来越无效化。
一个烦琐公事程序的危机便形成了。
例如，生产线上的管理人员越来越抱怨不熟悉基层情况的总部职员发号施令。
然而，总部职员在他们的立场上又抱怨生产线上的管理人员不合作并且无知。
这两群人又都在批评滋长起来的官僚体系弊端。
程序凌驾于解决问题之上，创新失去了光彩。
总之，组织变得过于庞大，过于复杂，以致不能通过正式的计划和僵化的体制来管理了。
第四阶段的变革势在必行。
第五阶段：
合作。
看得出来，上述阶段强调个人间的大力合作，以便克服烦琐公事程序的危机。
第四阶段的管理较多地依靠正式制度和程序，第五阶段则强调管理行动的自发性。
这种自发性通过团队作用巧妙地处理个人之间的分歧来获取。
社会控制和自我约束代替了正规的控制。
对那些创立协调制度的专家，以及那些依赖规范的办法来解决问题的一线管理人员来说，这种过渡尤其困难。
因此，第五个阶段的演变是围绕着更为灵活、更切合管理实际的行为而发展的。
它的特点是：
●焦点是通过团队行动快速解决问题。
●团队成员实现了各职能部门的人员交叉，以完成任务。
●总部的专业人员数量减少，他们被重新安排，组合到学科交叉的团队，总部专家与分部人员是协商，而不是指导。
●常采用矩阵式的结构，以便集中适当的团队，去解决适合的问题。
●简化正规的控制制度，并合成为单一的多功能制度。
●主要管理人员频繁会商，聚焦于关键问题。
●重视培训方案，训练管理人员的行为技能，以取得更好的团队协作并解决冲突。
●真实的信息制度与日常决策结合为一体。
●经济奖励多看团队表现，少看个人成就。
●整个组织都鼓励新方法的实验。
这个演变阶段的会产生什么样的变革响应呢？
美国许多大公司现在正处于第五阶段的演变时期，所以答案是至关重要的。
虽然没有什么明显的迹象，但我猜想由“？
”危机引起的变革将以雇员们的“心理饱和状态”为中心，他们由于承受密集的团队协作和来自革新解决办法的沉重压力，逐渐把热情和体力耗尽了。
我的预感是：
第五阶段的变革会通过新的结构和计划得到解决，新的结构和计划将允许雇员作定期的休息、反思和使自己恢复精力。
我们甚至可以看到具有双重组织结构的公司：
一个“习惯”的结构去完成日常工作，一个“反思”的结构去促进新的观察力和个人的丰富生活。
这样，雇员们便可以依照精力的消耗和恢复，在两种结构之间来回移动。
一个欧洲组织正是这样的一种结构。
在公司正常的结构之外又建立了五个“反思”组，目的是不间断地评审五种任务的活动，这些活动对组织都是基本的。
五个反思组直接向董事报告，而且他们的报告在组织内全部公开。
每个反思组的成员包括各级别和各职能的人员，成员每半年轮换一次。
目前实施的其他例子包括：
给予雇员周期性休假；
把管理人员派入和调出“热点”工作；
实行每周四天工作制；
保证工作安全；
设立工作日的休闲娱乐设施；
使工作更易于互换；
在装配线上设置一个额外组使得有一组总是不上班而接受再教育；
实行较长的假期和更加灵活的工作时间。
中国的实践是要求经理定期进行较低层的工作，这也值得非意识形态的重视。
很久以前，美国的经理就认为，职业进展应该和头衔、薪金以及权力方面的上升等同看待。
一个负责销售的副总经理会不会渴望去一个分厂的销售部门担任临时职务，甚至希望从这种工作得到益处呢？
历史的启示
现在让我为实践的管理人员总结一些重要的启示。
这篇论文的主要特点都在“五个成长阶段中的组织实践”这个图表中加以说明，这张图表指出具体管理部门的行动在每个成长阶段的特点。
这些行动也是结束上一变革时期的解决办法。
五个成长阶段中的组织实践
范畴
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
管理焦点
制造和销售
经营效率
扩展市场
组织的巩固
解决问题和创新
组织结构
非正式的
中央集权、职能的
分权的、地区的
生产工人和产品组
团队矩阵
高层管理风格
个人主义和创业精神
指导式的
授权
监察人
参与
控制系统
销售结果
标准和费用中心
报告和利润中心
计划和投资中心
相互设定目标
管理的报酬重点
所有权
薪水和视功绩增加工资
个人奖金
分享利润及股份选择
团队奖金
在某种意义上说，我希望许多读者会对我的模型作出反应，将它视为一种显而易见的、自然的方式来描绘组织的成长。
对我来说，这类反应对检验模型的有效性起很大的作用。
但是，从一个更能反应情况的水平上看，我想这些反应更多是事后的认识而不是预见。
经历过一连串发展的有经验的管理人员，现在会认同这个结果；
但是，如果处在一个演变或变革阶段之中，他们会有什么样的反应呢？
他们大概能够回忆当时自己对发展的理解是有限的。
也许他们拒绝了必要的改变，或者甚至感情用事地被卷进变革中，但未能提出一个建设性的解决办法。
所以让我提供一些明确的准则，让成长中的组织的管理人员记在心中。
知道你目前处在发展顺序中的哪一阶段。
每个组织及其组成部分都处在不同的发展阶段。
上层管理部门的任务就是要小心这些阶段；
否则当改变的时机已经到来，管理者可能还看不出来，或者可能采取行动实施错误的解决方案。
上层领导者应该准备顺应潮流工作，而不是逆潮流而动；
然而，他们应该谨慎，因为失去耐心以后会诱使人越过某些阶段。
每一阶段会在组织中产生某种力量和一些可供学习的经验，这对于随后阶段的成功是必要的。
例如，一个神童也许能像十几岁的人那样阅读，但他的行为却不象一个十几岁的人，直到他有了一连串的经验之后，他才成熟起来。
我也怀疑，管理人员能够或者是否应该采取行动避免变革。
相反，这种紧张使人感到压力，有了想法，并且意识到需要改变从而引起新的实践。
承认解决办法的有限范围。
在每一个变革阶段，显然只能借某种特殊的解决办法才能结束这一阶段；
再者，这些解决办法不同于解决上次变革问题的那些办法。
人们时常受到引诱去选择以前试过的解决办法，这就不可能使一个新的成长阶段向前发展。
在变革阶段变得过于混乱之前，管理部门必须做好打乱目前结构的准备。
上层管理人员体会到，自己的管理风格已不再合适了，他们甚至可能自动离开领导岗位。
一个善于应付第二阶段的经理如果碰到第三阶段，聪明的办法是寻找另一个处于第二阶段的组织，这更适合他的才干；
这另一组织或在公司之外，或是公司的一个较新的附属机构。
最后，演变不是自动的，它是一种求生的竞赛。
为了前进，公司必须有意识地引进计划中的结构，这种结构不仅能够解决目前的危机，也适合下一个成长阶段。
这要求上层管理部门具有高度的自觉，也要极善于处理人与人之间的关系，以便使其他管理人员接受目前需要改革。
体会到解决办法孕育着新的问题。
管理人员通常不会意识到，有关组织的解决办法会在将来产生问题，比如授权最终会产生控制问题。
过去的行动在很大的程度上决定公司未来将遇到什么事。
知道这种作用可以帮助管理人员以历史性的理解去评价公司的问题，而不是一味地指责目前的发展。
更重要的是，管理人员能够预测将来的问题，从而在变革发展到无法控制之前，先准备好解决方案和应付战略。
意识到未来的问题，高层管理者可以决定不再扩展组织。
例如，上层管理人员宁愿保留小公司那种非正规的实践，因为他们知道，这种生活方式适合于组织的有限规模，而不是由于上层管理人员的个性志趣才喜欢这种生活方式。
如果选择使组织继续成长，可能使自己失去所喜欢的工作和生活方式。
规模很大的组织又将怎样呢？
他们能否为接踵而来的演变阶段找到新的解决方案么？
或者，他们是否达到了这样的阶段：
公司过于庞大，因而政府会采取行动肢解公司？
很清楚，关于组织的发展过程，可学的东西仍有很多。
这里列举的阶段只有五个，而且仍仅是大略的估计。
研究者刚开始研究不同行业中和各种文化中，有关结构、控制、报酬和管理风格的特殊发展问题。
然而，人们不应该等待事实铸就，而应该未雨绸缪，事前就教育管理人员，使他们以发展的观点去思考问题和采取行动。
时间是一个关键性的方面，但我们的管理理论和管理实践长时期没有注意到它。
这是个有趣的似非而是的论点：
多研究历史，可以使我们将来工作得更好。
选自《哈佛商业评论》1998年5-6月，王肖婧、王丽芳译，罗婕卿
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