4组织.ppt

4组织.ppt

《4组织.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4组织.ppt（45页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一、组织设计的基本理念二、组织结构设计基础三、常见的组织结构形式四、组织变革与组织文化管理故事思考题课堂测试组织理论组织结构学组织行为学静态结构研究动态行为研究建立高效的组织结构建立合理的组织行为引例引例:

张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手（厨师、服务员）。

张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。

有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。

一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。

这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。

过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。

这时张明开始思考这样一个问题：

能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？

一、组织设计的基本理念一、组织设计的基本理念一个精心设计的组织架构（Architecture）可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。

没有一种绝对美好的结构：

会带来新的问题，看利弊大小组织结构的动态性：

轻易大动干戈都会带来很多问题相关概念1.组织：

由两个或两个以上的个人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。

2.组织结构：

描述组织的框架体系。

组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系3.组织设计：

对组织结构的设立或变革构成要素

（1）共同目标;

（2）协作意愿;（3）信息沟通。

组织工作的基本原则1.分工协作原则2.目标统一原则3.权责一致原则4.动态适应原则组织设计的基本原则1.系统整体原则2.精干高效原则3.统一指挥原则4.弹性灵活原则二、组织结构设计1.幅度与层次2.部门划分与职责确定3.权力的配置组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

哈罗德孔茨（HaroldKoontz）1.幅度与层次管理幅度：

亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。

由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。

q影响管理幅度的因素q

（1）管理素质：

管理者与被管理者的素质q

（2）管理内容：

包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。

q（3）管理条件：

助手配备、信息处理设备的先进程度。

q（4）管理层次：

层次越高，跨度应越小。

q（5）管理环境：

管理环境的变化速度、频度及程度。

管理层次：

是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。

一般分为三个层次：

高级管理层。

制定战略规划协调和控制。

中级管理层。

将决策、规划具体化，传递并执行。

基础管理层。

组织作业，使决策付诸实施。

幅度与层次幅度：

4；操作人员4096管理者：

13651416642561024409618645124096幅度：

8；操作人员4096管理者：

585管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多l某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？

管理层次有多少层？

课堂小测试nA、10人4层B、9人3层nC、9人4层D、8人3层B按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为高型结构和扁型结构。

在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。

高型组织结构扁型组织结构图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。

管理幅度最小的是一个人，最多2个人。

其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。

通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。

这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。

例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部XX科XX组XX分部等2.部门划分与职责确定l部门划分l职位、职责与职权职位：

明确责任和权力以及相互关系职权：

经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。

包括决策权、指挥权等职责：

某项职位应该完成某项任务的责任职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权。

亚当斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：

大头针的制造过程包括下列步骤：

金属线拉长拉直切断削尖压制标准头做头摆放抛亮包装如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支，即每人每天生产4800支。

l集权权力在较高管理层次的集中l分权权力在较低管理层次的分散p制度分权：

授予各管理职位完成任务所必须的权力p工作授权：

在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。

p授权与制度分权的区别：

p制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回3.权力配置集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。

所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。

亨利法约尔集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。

权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。

权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出l影响集权与分权的因素l组织规模l权力的重要性l管理者的能力l组织环境l组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境、控制手段是否完善n活动目的：

强化同仁客户开发之能力，厘清客户问题之盲点（赢的关键）n使用时间：

执行15分n器材：

两人一组，各组15支粉笔n规则：

n1、两人分A、B角色，共执行2回合，每回合先后顺序互换，每人各有1次先开始的机会n2、每次可选择拿1或2或3支粉笔，不可PASS，谁先拿到第15支粉笔谁就赢训练游戏我思故我赢训练游戏我思故我赢训练游戏我思故我赢训练游戏我思故我赢l分享重点：

l第3支、第7支、第11支为赢的关键l目标的达成是有步骤性的，每个步骤就等于关键，每个步骤都做到，目标自然就完成三、典型的组织结构类型直线型职能型事业部制矩阵型直线型组织结构直线型组织结构优缺点：

优点：

结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一缺点：

缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付适用范围：

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

直线制是最简单的形式。

例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。

假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。

这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。

在大型企业组织中，这种结构形式难以有效运作。

但美国的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。

该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、阿肯色州都设有小型工厂。

总部设在北卡罗来纳州的查路特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层次。

这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公司。

职能型组织结构职能型结构的优缺点优点：

1.专业化和效率;2.易于进行例外管理;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:

1.多重领导妨碍统一指挥；2.追求职能目标而忽略全局利益;3.没有一项职能对最终结果负全责;4.部门间沟通困难。

事业部制组织结构（斯隆模式：

集中政策，分散经营）事业部制组织结构优缺点：

优点：

提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主动性；有利于培养人才缺点：

事业部管理人员要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自为战，不利于企业整体利益适用范围：

规模化企业经营单位，权力科学分配，职权与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵式组织结构矩阵式结构的优缺点l优点：

l各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务l机动灵活，增强组织的应变能力l集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性l缺点：

l项目经理和职能经理易于产生权力之争l放弃统一指挥的原则,下属适应困难l模糊性增加,导致协调成本增加l适用范围：

l集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业四、组织变革1.组织变革的动因l环境l目标和价值观l科学技术进步l结构l认识变动l社会心理因素l管理四、组织变革2.组织变革的方式l以组织结构为重点部门的调整、幅度和层次的变化l以工作任务和技术为重点工作的扩大化、丰富化l以人为重点人员的更新、激励机制和素质的改变四、组织变革3.组织变革的阻力l个人的阻力态度、习惯、依赖性、保旧、经济因素等l组织的阻力权力的威胁、结构、资源、经济因素等4.组织变革的克服沟通/参与/促进和支持/谈判/操纵和收买/强制拓展练习：

叉手拓展练习：

叉手活动目的：

活动目的：

演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。

操作程序：

操作程序：

请小组成员按照平时的习惯双手交叉握在一起。

相关讨论：

相关讨论：

1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？

为什么？

2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？

我的设想：

我的设想：

游戏继续，请你按照你所不习惯的叉手动作连续做20遍，而后请准备好最后再做一遍叉手动作（随便哪只手在上面）请问：

有多少人改变了刚才的叉手习惯？

这说明了什么？

（习惯是可以改变）怎样去改变？

有意识的去练习思想上的接受，行动上的参与右手拇指在上，属于右脑发达，即创造性思维比较强！

是属于理性的管理型的人。

左手拇指在上，属于左脑发达，即逻辑性思维比较强！

是属于感性的操作型的人。

辞海：

人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义：

社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构物质财富：

设施、建筑等精神财富：

自然科学、社会科学、宗教价值观是基本假设和信念的表现形式英文：

耕种、居住、练习、注意、敬神美国传统词典：

人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和五、企业文化企业文化的概念

（一）对企业文化的认识例1：

当你在远郊的高速公路上高速行驶时，突然碰到前面一个十字路口的红灯，而周围没有人，此时你会怎么办？

一般有三种情况：

有的人会毫不犹豫停下来地等候红灯，因为他们认为应该遵守法规，而不能因为没有人而去违反法规有的人则会先停下来,但在红灯还没有转成绿灯时他就会不耐烦地闯红灯有的人则会毫不停留地闯红灯，因为他们不愿为遵守规则而遵守规则。

一.企业文化的概念

（一）对企业文化的认识v第一种情况是通常在制度较完善的体制下发生的行为，当制度成为人们行为规范的准则时，并不会因为暂时失去监督而违反制度，所以人们较为理性，一切都按制度办事；v第二种情况是既讲究制度的原则性又讲究制度的灵活性，它的指导原则通常是我们所说的“权变”理论，在中国我们可以说是“中庸”之道；v第三种情况更加强调灵活性，制度可以根据情况的需要而即时调整。

正如我们所说的，这三种行为方式在不同的环境下各有优劣，但足以说明文化对人们行为的影响。

一.企业文化的概念

（一）对企业文化的认识例2：

当一个男士和一个女士在一个旋转门前，应该是男士先走还是女士先行？

如果遵守男士应该承担繁重的劳动习俗，那男士应先走，将笨重的门推向前，以便女士可以毫不费力的出去；如果按照女士优先的礼节，有绅士风度的男士理应让女士先走。

文化差异确实存在人们的生活当中

（二）企业文化的概念企业文化：

是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。

它是企业理念形态文化、制度（行为）形态文化和物质形态文化的有机复合体企业文化的三个层次精神层制度层物质层不同国家的企业文化日本的一家公司要