04第四章管理计划.ppt

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第四章计划学习计划学习计划主要内容主要内容要点回放要点回放过关斩将过关斩将理解计划的概念、性质和作用掌握计划工作的基本要求认识和区分各种类型的计划了解计划工作的主要方法和基本原则了解计划工作的基本程序阐述计划工作的原理学学习习计计划划主要内容第一节计划职能概述第二节计划的原则、程序与方法第三节计划工作的原理第一节计划职能概述一、计划的含义与作用二、计划工作的性质三、计划工作的要求四、计划的类型一、计划的含义与作用广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

计划工作具有承上启下的作用。

二、计划工作的性质目的性：

每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。

首要性：

计划相对于其他管理职能而言处于首位。

普遍性：

它是各级主管人员的一个共同职能。

经济性：

计划工作的任务是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。

三、计划工作的要求做好环境分析科学安排计划要素合理配置资源巧妙运筹时空与活动计划要有弹性四、计划的类型长期计划和短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的层次体系第二节计划的原则、程序与方法一、计划工作的原则二、计划工作的基本程序三、计划工作的主要方法一、计划工作的原则坚持创新性与可行性相结合的原则坚持长期计划与短期计划相结合的原则坚持稳定性和灵活性相结合的原则必要时重新确定使命和目标的原则二、计划工作的基本程序拟定备选方案拟定备选方案评价备选方案评价备选方案选择决定方案选择决定方案编制派生计划编制派生计划预算预算预测和分析计划预测和分析计划工作前提条件工作前提条件环境分析环境分析掌握机会掌握机会确定目标确定目标三、计划工作的主要方法

（一）运筹学方法：

在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，统筹兼顾整个活动各个环节之间的关系，为选择最佳方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。

案例1：

田忌赛马出自史记卷六十五：

孙子吴起列传第五齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。

他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。

比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。

由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。

田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场，这时，田忌抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。

孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说：

“我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。

”孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼：

“想不到你也来挖苦我！

”孙膑说：

“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。

”田忌疑惑地看着孙膑：

“你是说另换一匹马来？

”孙膑摇摇头说：

“连一匹马也不需要更换。

”田忌毫无信心地说：

“那还不是照样得输！

”孙膑胸有成竹地说：

“你就按照我的安排办事吧。

”齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽地说：

“怎么，莫非你还不服气？

”田忌说：

“当然不服气，咱们再赛一次！

”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。

齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。

齐威王轻蔑地说：

“那就开始吧！

”一声锣响，比赛开始了。

孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。

齐威王站起来说：

“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。

”孙膑不去理他。

接着进行第二场比赛。

孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。

齐威王有点心慌意乱了。

第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。

这下，齐威王目瞪口呆了。

比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。

还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。

（二）滚动式计划方法：

在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期，就根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，进行比较分析，进而对原计划进行调整，从而确保实现计划目标。

也称“滑动式计划”或“连续计划”。

将计划期不断向前延伸，连续编制计划的方法。

例如1995年编制了1996年至2000年五年期计划，1996年又根据新情况对原计划加以修订补充，编制出1997年至2001年新的五年期计划，以此类推，不断向前滚动。

优点是计划可以比较切合实际，相互衔接协调。

编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。

这种方法可以用于编制各种计划。

该计划可以分为几个阶段：

执行计划、预计计划。

（三）因素分析法：

把直接因素分析与间接因素分析、质的分析与量的计算有机结合起来确定计划指标的方法。

在企业经济活动分析中，常指“连环替代法”。

它是在有几个因素对某一经济指标发生作用的情况下，确定各个因素变动对该指标的影响程度的一种分析方法。

其分析方法是：

（1）在分析某一因素对于一个经济指标的影响时，假定只有这一因素变动而其他因素不变；

（2）确定各个因素替代顺序，然后按照这一顺序进行替代计算；（3）把各个指标与该因素替代前的指标相比较，确定该因素变动所造成的影响。

如将影响材料费总额的因素按其性质进行归类，可分为产品产量、单位产品材料消耗定额和材料单价三个因素。

这三个因素对材料消耗总额的影响，可用下列公式表示：

材料费总额=产品产量单位产品材料消耗定额材料单价假定某个车间在报告期内有关材料费的计划数和实际数如下：

计划数：

1000件5千克/件15元/千克=7500O元实际数：

1100件4.5千克/件16元/千克=79200元上例实际数超过计划数4200元，即由三个因素发生变动的结果：

产品产量增加100件，单位产品材料消耗定额降低0.5千克/件，材料单价提高1元/千克。

为了确定各个因素发生变动的影响程度，可用连环替代法计算如下：

在实际分析工作中，往往采用下列“差额计算法”这个简化形式。

即根据上述相同顺序，把各个差额分别乘其余各指标，来分析各因素对差异总额的影响：

产品产量变动的影响（100）515=7500元消耗定额变动的影响1100（-0.5）15=-8250材料单价变动的影响11004.5（l）=4950材料费总额增加数4200元案例2：

乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。

到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。

但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。

1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。

约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。

与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。

具体包括：

1卧室和会客室家具销售量增加20；2餐桌和儿童家具销售量增长100；3总生产费用降低10；4减少补缺职工人数3；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。

但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。

尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。

但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。

为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。

为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。

这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。

他心里这样分析道：

第一项目标太容易了-这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20；第二项目标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100的增长；第三项目标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3呢?

第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。

但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?

思考题：

1你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?

为什么?

你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？

2约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?

其利弊如何？

3假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

案例3：

开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。

在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。

因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。

结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。

他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

思考题：

1你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

2如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？

第三节计划工作的原理一、限定性原理二、期限性原理三、灵活性原理四、修订性原理一、限定性原理一、限定性原理限定性原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地、有针对性地选择可行的方案。

限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。

二、期限性原理二、期限性原理在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。

任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。

一般来说，经济上的考虑会影响到计划期限的选择。

三、灵活性原理三、灵活性原理灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。

为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。

本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。

四、修订性原理四、修订性原理修订性原理是指在计划工作过程中，