新进企业高管着手工作推行新的管理方案前的工作规划Word下载.docx

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管理人员是否是从基层提拔上来的，有没有接受过管理培训，业务水平和工作能力

4、基础管理的落实情况

执行力（上级命令下达，下级执行情况），制度落实，责任制度（例会召开后，问题的责任人是否落实，解决时间，解决效率的情况）

5、人力资源管理和薪酬制度

人力资源管理水平所处阶段，薪酬制度是否与工作效率挂钩，绩效考核上是否有一整套的激励和评价机制

二、到主营生产的流程中调研

1、目的——以企业家的眼界去调研

要对企业的基本生产流程有个清晰的认识，而且对其产生的各个附加系统能够如数家珍

2、心态——以客观（专业人士）和学习的心态去看

学习了解产品的生产流程，关注“产品是怎样制造出来的”这个核心，不瞎议论，瞎指挥，瞎评价，做到不表态，多提问

3、过程——观察调研流程

在这一流程中，至少要花费半个月到一个月的时间，因为这一部分看得越细，你手头心中的“基本数据”与“基本资料”就越多，将来你的管理措施推行，就越能心中有数，得到的实效就越多越大越强，而阻力也就相应越小，这一观察流程分四步

第一步：

观全局　　

　　从仓库管理入手到产品出仓结束，即从原料入库开始学起，一直顺着生产流程往下流走，直到产品出仓的环节。

在观察过程中，不仅要看，要学，还要画（看完了生产的整个流程，就把这个流程清晰地在本上画出来）；

这份图很重要，可以保证你今后的思绪不会乱，遇到新奇好玩的事体，不会一惊一咋，乱了方寸。

（部门一览表：

仓库，采购，生产，研发，销售，财务，人事，总经办等等）

第二步观细节　　

　　在第一步以全局性的眼光看了企业的流程后，就到了观具体的细节上了，要细化到生产流程各个部分、各个环节、各个工序的具体操作上去。

　　不要有我不是一般员工，又不上机台，学习这些有什么作用的心态，这样你就会走入调研的误区，每个流程，每道工序，都是制造业的核心，他们构成了

企业生命精彩的所在。

就象学医的人首先要学解剖学一样，企业高管的第一步，就是要看清与理清每道生产工序的实际操作内容。

不认识基础的人体解剖学，所有的医学理论都是空谈，不了解自身企业主营生产的具体操作，所有管理与改革措施都可能流产。

　　第二步开始时是很枯燥的，外行看内行有点象看大戏，员工们在工场挥汗如雨，自己在后面看着，当然没有精彩电影那么好看。

但以第2点说的“学习心态”去体会，就会觉得员工们真不简单，零散的原料在他们手中变成了一个个完美的成品，而他们又是如何做到的？

以这样的心态观察下去，就觉得有了不一样的乐趣。

所以在每道工序上，不怕呆上它几小时，做到不懂就问，更要反复验证员工们的操作方法与自己得到的前沿技术的信息是否相符。

　　第三步观核心

　　a、观生产工序：

每个企业的生产工序，都不会是一样的，有些叫关键工序或核心制造，这一部分往往技术力量最雄厚、最关键，起到了支撑起整个企业核心竞争力的作用。

在这一部分上，不但要观察，还得研究，研究清楚这部分技术的本质所在，还得拿了行业中优质的产品来进行比对研究，看清楚这种核心技术的差距和改善提高的方向，如果还有方法去改善和改良，那你就成为了企业不可或缺的人才了。

　　b、观人才：

每位员工的素质、能力、工作愿景是有差异的，有些只是得过且过、做一天和尚撞一天钟，属被动性人才；

有的则全力以赴，要在自己的生产实践中实现自我价值，要特别留意后面这种员工，这些员工将形成企业人力资源的骨架，即靠他们支撑起整个企业，而且他们将会是企业一个个优质的点，以他们身上的生产素质、能力与工作态度，通过岗位培训，带起整整一个工作面。

　　总之，这一步就是从全面、细致的角度观察，转向了重点研究、领悟透澈了。

　　有了这个步骤，以后的管理工作就不会迷惘，就能抓住重点，以后提的问题、说的话、出的主意，就能一针见血。

第四观本质

　　有了以上三个步骤，你就对企业有了清晰的看法，但作为企业高管，要做的是全局性的工作，涉及到的是企业全局性决策的事情，所以还得再深一步观察研究企业的本质及灵魂也即是企业文化。

　　企业文化是一个企业特定的生产方式，产生出来的特定的思维模式及其行为模式。

这些特定的思维模式和行为模式通过企业的长期发展就演变成了企业的企业文化了，他是企业在生产经营、管理过程中日积月累中沉淀起来的，是复制不来的，若对自己企业的行为模式，思维模式还没摸清就更谈不上企业文

化了，所以，必须做到立足于本企业，观脉络观本质了。

　　一个简单的观察法：

就是看基层管理中的班组长的管理方法，看他们是如何笼络着员工一起工作的，这往往就反映了基层员工的真实想法。

有些班组长是老大型的，即是自己的技术过硬，员工们有些什么困难也愿意向其反映帮着解决，并受到员工的信任；

有的班组长属压迫型的，动则用粗口骂下属，员工们表情木讷，被动式地受支配，这就表明企业基本制度不健全，还缺少岗位培训；

有的属竞争型的，班组长之外，还有个影子班组长，正式任命的班组长，甚至要讨好影子班组长，这就说明企业的正式授权没有受到充分的尊重，是管理方法上有漏洞造成的。

　　这些由主营生产带来的企业行为模式，会慢慢地向上漫延，因为这些班组长式的管理方式，是与主营生产最紧密地联系在一起的。

基层管理中产生的问题，属于前沿问题，打冲锋靠的是他们，所以也会成为车间主管（车间管理）头痛的问题，车间主管如果经验不够丰富，在上级又得不到支持，就会把这些问题沉靛，成为弱势中层主管。

而主营生产的基层管理问题，又多是不清晰，甚至不了解合适的行为模式而导致的

经过了上述四个步骤的切实调研后，在个人的看法，思路上，就会发生质的变化：

　　一是思维的视野拓宽，知道选择哪种好的管理工具改变企业的思维模式与行为模式，懂得把多种管理工具进行比较，看哪种管理工具更适合本企业的行为模式与思维模式，从企业的实际情况，目前阶段的接受程度，制定大家容易接受的管理模式并实施。

调研中的注意事项：

1、不要预设主题，以先入为主的心态去进行调查研究。

　　2、当自己是一位局外人，以保证客观公证的立场；

当自己是一位啥都不懂的小学生，以保证能够充分吸收，这样你才能看出企业的本质，而且，要把看到的，学到的东西归纳、总结，最后把所有的问题和意见，与董事长与总经理充分沟通，然后才能做出决策。

　　而企业的决策，可以分硬决策、软决策两种：

一种是硬决策，那是在战略目标相当明确且条件成熟的情形下，排除万难去执行的；

另一种叫软决策，这也是企业总部与各部门、各子公司最常用的决策推行手段，对技术、业务拓展性部门尤为如此。

所以，各个部门对你进行软决策推行的手法是否纯熟至关重要，运用软决策理论，找到与车间生产实际更相符合的新的决策理论与方法

三、调研完成后的管理实施思路

1、短期目标：

从基础业务管理方面入手

（1）增加部门职责，明确部

门的工作目标和工作职责，让公司高层的理解或期许与部门的理解的工作目标一致；

部门为有效完成部门工作目标而制定各自部门员工的职位说明书。

让公司整体目标能够分担到每个部门、每个员工。

（2）在工作目标或者工作任务的具体执行中，增加计划制定、检查、跟踪、反馈环节；

（注：

计划制定的主要意义是将年度工作目标较为合理的分解到各季度的工作中去，即：

WBS的目标分解方法）

2、长期目标：

增加绩效目标导向和绩效考核环节，使得工作成果可以量化，并与薪酬分配挂钩

　　3、沟通管理

（1）采用层次清晰的沟通方式，即就是一级管一级，一级汇报一级的方式

（2）制定会议制度，充分调动员工的参与性和创造性，提高会议效率，确实起到提出问题，发现问题，解决问题的作用（参照：

头脑风暴法）。

　　（3）针对计划的检查、监督，建议执行双周例会制度，及时协调、解决工作计划执行中的问题。

　　4、制度落实

（1）、加强过程监督

（2）、提高公司的执行力

5、完成部门职责后，做部门职责的关键指标分解，然后，由部门主管做各自部门的工作目标分解，最后做考核方法，继而完成向绩效管理进军

6、管理集成：

项目管理（人力资源管理，时间管理，质量管理，成本管理，范围管理，沟通管理，风险管理，集成管理），仓库管理，生产管理，薪酬管理，绩效管理；

现在的管理都基本实行了管理系统化，即条件成熟后利用系统来实行精准管理

后语：

每个企业都有他适合自己发展的一套生产流程、工艺和企业的分配制度，但在新的规模或模式下有了不适应的地方，但原有的制度已为企业发展到现有的规模，打下了一个坚实的基础，所以设计一套好的管理就是给大家设计一套科学的、利益共享的、互利双赢的游戏规则，在这个游戏规则之下，大家认真做事情，靠自己的努力，为企业为自己获取更多的利润