006生产过程规划与设计.ppt

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OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计第六章第六章运作过程规划与设计运作过程规划与设计OperationsManagementOperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计

（1）理解组织生产过程的基本要求；）理解组织生产过程的基本要求；

（2）掌握产品）掌握产品流程矩阵；生产类型及划分；流程矩阵；生产类型及划分；生产流程分类；生产流程分类；（3）掌握零件的移动方式；）掌握零件的移动方式；（4）了解业务流程再造（）了解业务流程再造（BPR）。

）。

学习目标学习目标主要内容主要内容6.1生产过程生产过程6.2生产类型生产类型6.3生产流程设计与选择生产流程设计与选择6.4零件的移动方式零件的移动方式OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计案例：

为什么会这样？

案例：

为什么会这样？

“16台机器、台机器、12个生产工人、个生产工人、10个辅助工人和一批源源不个辅助工人和一批源源不断的原材料断的原材料”-这是要生产至少这是要生产至少1000个轮胎的一班工作个轮胎的一班工作所需要的。

然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级所需要的。

然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：

主管便在吼叫：

“你们怎么搞的？

现在才完成你们怎么搞的？

现在才完成200个。

个。

”他他刚刚开完会回来，并不知道有刚刚开完会回来，并不知道有9台机器坏了，台机器坏了，3个辅助工人个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。

缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。

车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。

作为车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。

作为管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的采取；业务联系；人事问题的处理；的管理；安全措施的采取；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。

工人上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。

工人OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计案例：

为什么会这样？

案例：

为什么会这样？

拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。

拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。

即使平均产量是即使平均产量是130，最高产量达到，最高产量达到160，但是如果有那么，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产一个工人每班不多不少只生产100个轮胎，只要他没犯什么个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。

辅助工人的缺勤率是非常高的，错，车间主管也拿他没辙。

辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆缘、他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。

他们缺勤的原因似乎并不是纤维织物和轮胎的胎面等）。

他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。

站在客观因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。

站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。

但实际上他们的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。

但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。

乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。

其次是其次是“设备设备”的制约。

设备的额定损耗量很高，但又没的制约。

设备的额定损耗量很高，但又没有有OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计案例：

为什么会这样？

案例：

为什么会这样？

任何维修计划。

机器一直处于运转状态，一旦出现故障等任何维修计划。

机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。

车间主管有责装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。

车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。

由于车间主管对设备维修器的购置和制定维修保养计划。

由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。

果是车间主管对维修工的权威几乎是零。

还有一个制约因素是还有一个制约因素是“原料原料”的供应。

车间主管应将其的供应。

车间主管应将其1/3的有效时间花在（的有效时间花在（a）防止出次品及（）防止出次品及（b）催索未按期供货）催索未按期供货的原材料。

由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时的原材料。

由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。

尽管无法在和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。

尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天天8小时的工作时间内所走路程平均为小时的工作时间内所走路程平均为1小时半英里。

小时半英里。

OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.1生产过程生产过程生产过程生产过程从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程。

造出来为止的全部过程。

物质变换的过程物质变换的过程价值增值的过程价值增值的过程管理过程管理过程劳动过程劳动过程OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.1生产过程生产过程有关概念有关概念工序：

工序：

组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进行的生产活动。

按其作用可分为工艺工序、检验工序、行的生产活动。

按其作用可分为工艺工序、检验工序、运输工序等运输工序等生产阶段（工段）：

生产阶段（工段）：

按工艺加工性质划分的局部生产按工艺加工性质划分的局部生产过程过程工步：

工步：

每一工序中的工作步骤每一工序中的工作步骤工作地：

工作地：

由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点工步工步工序工序工段工段生产过程生产过程OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.1生产过程生产过程生产过程的构成生产过程的构成-要素结构要素结构生产过程的构成生产过程的构成-功能结构功能结构生产过程生产过程人人的的流流动动过过程程物物的的流流动动过过程程资资金金的的流流动动过过程程信信息息的的流流动动过过程程生产过程生产过程生生产产技技术术准准备备过过程程基基本本生生产产过过程程辅辅助助生生产产过过程程附附属属生生产产过过程程生生产产服服务务过过程程OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计基本生产过程基本生产过程基基本本生生产产过过程程工艺过程工艺过程非工艺过程非工艺过程毛坯工艺阶段毛坯工艺阶段工序工序运输运输存储存储搁置搁置停放停放装配工艺阶段装配工艺阶段工序工序加工工艺阶段加工工艺阶段热处理工艺阶段热处理工艺阶段工序工序工序工序OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.1生产过程生产过程生产过程的要求生产过程的要求1.连续性连续性2.平行性平行性3.比例性比例性4.均衡性均衡性5.准时性准时性6.柔性柔性OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.2生产类型生产类型生产过程的认识维度生产过程的认识维度数量数量多多少少品种品种少少多多需求波动性需求波动性小小大大顾客可见度顾客可见度低低高高专业化专业化,重复性高重复性高,资本密集资本密集,成本低成本低复杂性高复杂性高,灵活灵活性高性高,定制化程定制化程度高度高,成本高成本高稳定性高稳定性高,程序程序化化,可预测性高可预测性高,产能利用率高产能利用率高,成本低成本低顾客感性认识顾客感性认识强强,等待时间少等待时间少,可接受品种丰可接受品种丰富富,顾客满意度顾客满意度受感觉影响大受感觉影响大,需要良好的顾需要良好的顾客接触技巧客接触技巧,成成本高本高有助于降低运作成本有助于降低运作成本OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.2生产类型生产类型按品种和产量划分的生产类型按品种和产量划分的生产类型项目型项目型单件小批型单件小批型成批生产型成批生产型大量生产型大量生产型流水型流水型数数量量品品种种大规模定制型大规模定制型OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.2生产类型生产类型按品种和产量划分的生产类型按品种和产量划分的生产类型大量生产运作大量生产运作单件生产运作单件生产运作成批生产运作（大批生产运作，中批生产运作，小批成批生产运作（大批生产运作，中批生产运作，小批生产运作）生产运作）习惯：

习惯：

大量大批生产运作，单件小批生产运作，多品大量大批生产运作，单件小批生产运作，多品种中小批量生产运作种中小批量生产运作大量生产运作大量生产运作单件生产运作单件生产运作成批生产运作成批生产运作大量大批生产运作大量大批生产运作单件小批生产运作单件小批生产运作多品种中小批量生产运作多品种中小批量生产运作OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.2生产类型生产类型单件小批生产：

单件小批生产：

作业单位（工段、生产小组、工作地）在作业单位（工段、生产小组、工作地）在一定时期内很少重复制造同种产品。

一定时期内很少重复制造同种产品。

特点特点:

（1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。

（低。

（2）一品一设计，设计质量不高。

（）一品一设计，设计质量不高。

（3）一品一工）一品一工艺，工艺质量不高。

（艺，工艺质量不高。

（4）粗略分工，专业化水平低。

设）粗略分工，专业化水平低。

设备集群式布置，产品路线长。

（备集群式布置，产品路线长。

（5）粗略工时定额）粗略工时定额.协作协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。

例行管理少，例关系不稳定，质量和交货期不易保证。

例行管理少，例外管理多，人员多，对工人的技术要求较高。

外管理多，人员多，对工人的技术要求较高。

OperationsManagement第六章运作过程规划与设计第六章运作过程规划与设计6.2生产类型生产类型成批生产：

成批生产：

作业单位（工段、生产小组、工作地）在一定作业单位（工段、生产小组、工作地）在一定时期内重复轮番制造多种产品。

时期内重复轮番制造多种产品。

特点：

特点：

品种较多，但产品产量较小；成批轮番生产。

工作品种较多，但产品产量较小；成批轮番生产。

工作地或设备的有效工作时间短。

机械化、自动化水平不高。

地或设备的有效工作时间短。

机械化、自动化水平不高。

对工人的技术要求较高。

对工人的技术要求较高。

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