员工行为分析法ABC分析法汇总文档格式.docx
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A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还。
这其中，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。
“狼来了”的故事
A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子。
这其中，是否会被骗影响到村民是否去救孩子。
不按时交报表
一些企业规定每月25日交报表，A是公司的规定，B是不按时交报表，C是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。
为企业提出合理化建议
A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，会影响员工的积极性。
指出他人的过失
A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。
在以上案例中，A指出现的问题，B指问题导致的结果，C指出现的问题对导致的结果的强化性因素。
四、如何通过“前因”改善员工行为
1.“前因”管理中存在的三大问题
虽然前因对行为的影响只占20%，但是其重要性是不容忽略的。
如果缺少前因，组织里的很多事情，如制度规范、职业化、基本的组织架构等，可能就无法做好。
前因本身面临着一些问题，如重经营、轻管理，个性化管理，缺乏沟通和管理。
重经营，轻管理
中国不少企业近年来存在着机会主义心态，认为抓住一个机遇，作出一个正确的决策，企业就会迅速发展起来，相信一个突然的决策会对企业发展起至关重要的作用。
这本是经验之谈，但对机遇的过多关注，常常导致企业对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处，从而忽略基本的制度、流程、规范的建立。
个性化管理
所谓个性化管理，就是通常所说的组织中的随意性很大、个人色彩非常浓厚的情况。
个性化管理主要包括以下内容：
移动靶现象。
即企业领导所制定的目标经常变来变去，随意性较大。
管理者重制定、轻维护，导致下属缺乏稳定发挥的平台，难以正确领会及执行领导意图。
运动式管理。
即管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。
这种管理方式存在两个致命弊端：
其一，职责不清。
运动式管理中投入的人力过多，导致职责不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。
其二，打破专业分工。
运动式管理往往打破专业性和专业分工，破坏组织的制度框架、人员框架和职责框架。
要点提示
运动式管理的弊端：
①职责不清；
②打破专业分工。
情绪化管理。
有些领导在工作中很情绪化，养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度因此遭到破坏。
缺少了制度这个平台，执行也就成了空话。
缺乏沟通和管理
很多上司与下属之间沟通不足，导致目标与指令既没有被清晰表述出来，也没有被确认理解。
这种管理方式的典型表现是：
往往采取下达式的指令。
2.运用“前因”塑造期望的员工行为
运用“前因”理论，可以通过以下方法塑造期望的员工行为。
做好管理基本功
对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。
追求职业化
职业化是解决人的行为对接的问题。
很多企业中的经理人、员工非常优秀，但是组织在一起却无法体现出效果，就是因为职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。
在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术。
在管理过程中，要做到既有共性，又有个性。
法治为主，人治为辅
当前，企业管理的倾向是：
法治为主，人治为辅。
法治为主。
企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。
前者是绝对不能违反的，需严格遵守；
后者可以根据实际情况判定是否适用，不合理的可以被修改。
人治为辅。
企业中也应存在人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。
●认识四种强化员工行为的方式；
●了解正强化的几种常见错误；
●知道如何通过改善惩戒强化员工的行为；
●学会消除组织中的负效应的方法。
如何通过“后果”强化员工行为
强化是指人的行为所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。
也就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；
反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。
一、强化员工行为的四种方式
简单地说，强化理论就是：
一个人的行为实际上是被塑造出来的。
当员工做得好时，管理者需要做到三个方面：
第一，予以正强化，促使好的行为重复出现；
第二，不应该消退，对好的行为视而不见会使好的行为消失；
第三，不应该惩罚，否则好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。
当员工做得不好时，管理者需要做到两个方面：
第一，不予以正强化，奖励不好的行为会强化不好的行为，从而重复出现；
第二，予以惩罚，对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励），哪怕惩罚是最后的、补充性的，也一定要有惩罚，而且要坚决。
由此可以推论，可以通过以下四种方式对员工行为进行强化：
正强化、负强化、消退、惩罚。
图1 四种强化方式
1.正强化
定义
所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。
方式
正强化的方式主要有：
奖励、认可、赞美、提升。
要点
正强化的要点有：
第一，强化物要恰当，是其想要的。
第二，强化要有明确的目的性和针对性，必须按企业所希望的行为出现而实施。
第三，反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。
正强化的方式：
①鼓励；
②认可；
③赞美；
④提升。
2.负强化
所谓负强化，是指当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（如批评、惩罚等），从而使改变后的行为再现和增加。
负强化的方式主要有批评和指责等。
负强化的要点有：
第一，事先必须确有不利的刺激存在。
第二，通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为。
需要注意的是，要待这一行为出现时再去除不利刺激，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。
3.消退
所谓消退，其实就是不予强化，不强化就会自然消退。
运用情境
消退主要有以下两种情况：
情况一：
对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。
情况二：
对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。
对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态，这就意味着积极行为将消退。
企业中往往也是这样，前几年创业热情高涨，随着时间的流逝，慢慢都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。
4.惩罚
所谓惩罚，就是用强制、威胁性的结果创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
惩罚不仅仅是为了惩罚，关键是为了使所不期望的行为以后不再发生。
二、管理员工行为的四种错误方式
糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着问题。
1.好的行为却加以处罚
如果好的行为受到惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性行为。
然而，企业中却经常出现员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。
比慢现象
组织中本来应该比谁的效率高，但一些组织中的员工却比谁干得慢。
这主要有以下两方面的原因：
虚假的团队精神。
某些部门经理要求本部门最早完成工作的员工必须帮助未完成工作的员工，美其名曰“团队精神”。
这其实是对早完成工作员工的一种变相惩罚，导致员工都有意识地延长工作时间，避免增加自己的工作量。
顾及评分。
最早完成工作而下班的员工，往往会被经理认为不够“勤奋”“主动”，在考核时评分偏低或给予冷眼，工作拖拉、时间持续长的员工反而被视为“勤奋”。
比少现象
组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中的员工往往比谁做得少。
这是因为：
如果员工能干，管理者交给他的工作会越来越多；
反之，则较少。
加之考核激励机制又不能配合好，能干的人多干既没有奖励也不被认可，反而变成了惩罚，员工的积极性大减。
比傻现象
在一些组织中，员工故意不主动提出建议或尝试某项挑战性工作。
第一，员工提出建议时，管理者往往会说“好主意，交给你负责吧”。
也就是说，谁献策，谁就多做工作。
久而久之，员工即使有了新建议，也不会轻易提出。
第二，员工尝试某项工作失败了，结果遭到批评或被贴上“冒失鬼”“乱搞”“办事不可靠”的标签。
比差现象
企业中往往有这种情况：
员工表现优秀，管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队关系变得紧张，于是下拉其评分，并认为是在保护他们。
调查表明，受到这样待遇的下属大多会心生不满，认为上司不能客观、公正地评价自己的表现，导致工作热情严重受挫，并因此降低绩效标准。
袖手旁观现象
在员工的积极行为遭到攻击时，管理者袖手旁观或者当“和事老”，不明确表示支持正确的行为，导致整个组织能力的下降。
上司袖手旁观现象
某公司发出倡议，请员工给公司内部刊物踊跃投稿，某位员工积极响应，结果遭到同事的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”。
该员工认为无法在这样的公司呆下去，最终选择了离开。
2.坏的行为却加以奖赏
不惩罚就是纵容，也等于是奖励。
企业中的不良行为没有受到惩罚，就会在管理者的视而不见中得到纵容，例如：
下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者，导致员工逐渐养成不良行为习惯，且在工作中反复出现。
3.无功受禄
无功受禄是指组织中有些人的工作没有做好，甚至没有达到要求，却受到了奖赏。
对不好的行为予以奖励，其就会重复出现。
一般来说，企业中主要有以下三种不良现象：
会哭的孩子有奶吃现象
企业中，待遇最好、受关照最多的往往是强调困难、声称要走的人；
对于工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。
长期如此，便会形成恶性循环。
职责缺失现象
假定某职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。
某人刚任职时，因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元，那么等到履行十项职责时，他便会期待八千元甚至一万元的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为工作量增加了，而不将后来的五项职责视为应当履行的，导致职责缺失现象出现。
秘书职责缺失
有一位秘书经常抱怨工作量太大，实际上她的工作并不多。
本来这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始工作时还未任职。
三个月后，第二位业务经理上任，于是她多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。
但她并没有收敛，甚至向周围的人抱怨。
人情分现象
在现代企业考核中，人情分现象十分严重。
很多经理给下属打分时，往往认为他们也不容易，同时怕分数有高有低，难以平衡组织中的关系，引发对立冲突，往往采取人情分，就高不就低。
实际上，绩效不佳的下属不会像经理想象的那样心存感激，反而认为这个分数是理所应当的，产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。
4.对好的行为视而不见
对好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）。
例如：
对合理化建议置之不理，对下属的想法不置可否，对好人好事不表态，不敢表扬、奖励先进等。
只有极少数在积极行为被漠视后仍然坚持，因此，作为领导，对下属工作中每一个小的进步都要尽量给予适当肯定，使之强化。
三、运用强化理论改善员工行为
管理者在改善员工行为时，可以运用以下强化理论。
1.通过“后果”强化行为
最伟大的管理原则
管理学家曾说，世界上最伟大的管理原则是：
人们只会做受到奖赏的事情，而不是管理者所希望的事情。
因此，管理者应当善于通过后果，给员工希望得到的，才能使其行为得到强化。
企业要善于管理
企业培训中往往有这样的情况：
培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完成培训了，要把所学运用到工作中去。
为此，他要求学员在两周后交上心得体会。
一个月过去了，有很多人没有交，因为大家都太忙了，于是又等了一个月，终于这个培训的课后作业不了了之，培训的目的也没有完全达到。
山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一种气氛，对于将所学应用于工作中并表现好的人，给予支持、帮助以及肯定。
最后组织中慢慢形成了非常正面的习惯：
员工都善于把培训学习的成果主动转化为组织所希望的行为。
不要空谈的口号
在通过后果塑造行为方面，我国企业普遍做得不够，或者说重视得还不够，今后应更加关注，要特别注意：
不能使后果对行为的强化成为空谈的口号。
一则反映社会现状的短信
忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的计划在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。
2.通过正强化促进预期的行为
要想通过正强化促进预期的行为，就要全面认识正强化。
正强化能够使希望的行为重复出现。
人都会做对自己有利的事情，回避不利的事情。
在组织里，要更多地通过正强化塑造希望的行为。
在四种强化方式中，应当以正强化为主导、主体。
当前组织中的常见问题，就是正强化太少。
很多公司也考虑如何激励下属，但相关的激励制度和措施往往不够合理、完善。
正强化的常见错误
正强化的常见错误，主要有：
认识错误。
人总是选择自己喜欢而不是被强化对象喜欢的强化因素，错误地认为被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己给予的“好东西”作出积极反应，实际上，这种想法忽略了人与人之间的不同，自己喜欢的东西，别人未必会接受。
例如，并不是所有人都喜欢被公开表扬，这就需要在激励时做到因人而异。
相依性错误。
强化的因素和所要强化的行为，一定要有明确的关联。
如果以不涉及某一前因的方式得到一种强化因素，那么该强化因素犯了相依性错误。
比如，如果福利补贴人人有份，与具体工作表现没有关联，便无法起到强化作用。
延迟错误。
管理学家科马奇博士的研究成果表明：
领导者工作效率的高低，区别不在于更多的正强化，而是及时、立即。
管理者对下属的正强化往往不够及时，等到给予时，下属会认为是理所当然的，不会将之变为动力。
在延迟的过程中，也许很多积极行为已经消退。
管理者应牢记“办公室就是自己的现场”，学会在工作中看到员工好的表现马上给予肯定，不要总是等到月底、年终时进行汇总表扬。
频率错误。
一次正强化不能改变人的生活，试图将正强化“毕其功于一役”是不可行的，这属于频率错误。
精确确定错误。
很多企业的正强化标准不够明确、清楚，员工普遍不知道真正的标准所在，往往由于标准过于模糊而无法界定，这属于精确确定错误。
竞争错误。
组织在评估过程中只设定极少的优胜者，其他人都成了失败者，这也会影响员工的积极性，属于竞争错误。
正强化的技巧
正强化有以下基本技巧和方法：
◎到现场；
◎由接受者评判；
◎一致性考虑；
◎多样化考虑；
◎长期、短期相结合；
◎4∶1正强化次数是惩罚的4倍；
◎了解需求；
◎仔细观察，建立一个正强化清单；
◎教会他人利用正强化。
3.改善惩戒
要想通过改善惩戒以规范员工行为，应注意以下方面：
坚决惩戒
惩戒是得罪人的事，也是让人不高兴的事，却是组织中必不可少的。
如果对组织中不好的行为长期不给予惩戒，就会纵容这种行为。
所以，对于确实违反公司制度、原则的，要坚决予以处理、解决。
减少惩戒文化
如果组织中的惩戒文化泛滥，正面的正强化过少，就会人人自危，也就不可能努力工作。
因此，要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，保证企业的正常运作。
掌握惩戒的方式
管理者应掌握好以下惩戒方式，才能做到适当惩戒：
◎填写过失单；
◎分派较不受欢迎的工作；
◎取消特权，如外出打车、乘飞机等；
◎降低评分；
◎公开警告或处分；
◎孤立他；
◎不理睬他；
◎扣掉奖金；
◎建议辞退。
巧妙运用惩戒方式
某位地区经理的业绩相当差，当销售部经理与其谈这个问题时，他总是强调管辖的地区比较“瘦”、基础差、购买力低、消费习惯不好等。
于是销售部经理与他专门沟通，说由于他提到的那些原因，公司正在考虑将该地区合并到其他地区。
一听到这个信息，这位地区经理马上说，虽然有很多困难，但是他愿意再试一试。
几个月之后，他的业绩获得大幅提升。
惩戒的心得体会
进行惩戒时，要注意：
◎公平、公正；
◎依据准确的事实和规定；
◎组织上的惩戒要取得大家的认同；
◎方法多样；
◎以正面激励为主背景。
区分惩戒和批评
组织上的惩戒与管理者对下属工作不足的批评，是两个不同的层面，应注意区分。
4.消除负效应
通过消除负效用改善员工行为时，要注意以下方面：
负效应
组织中的负效应主要有：
◎惩罚好的行为；
◎老好人现象；
◎无功受禄；
◎视而不见。
拉伯福问题
国际上有一个对企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，主要内容包括：
不看绩效看形式。
即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。
本末倒置。
即希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。
会哭的孩子有奶吃。
即付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视。
重繁轻简。
即需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人。
阻碍创新。
即需要创新，却处罚未成功的创意，而奖励墨守成规的行为。
破坏团结。
即要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。
促进期望的行为出现的方式
◎正强化；
◎负强化；
◎不能消退（视而不见）；
◎不能惩罚。
促进不期望的行为减少的方式
◎惩罚；
◎取消（减少）因此带来的好处（负强化）；
◎决不奖励（不正强化）。
导致不期望的行为出现的方式
◎对坏行为正强化；
◎对坏行为负强化；
◎消退（不惩罚）。
●知道管理交易的含义；
●了解员工对企业以及企业对员工的期望和支出；
●认识公司和员工管理交易中的问题，并得到一些启示；
●学会和下属进行管理交易。
管理交易分析
一、管理是一种交易
管理实际上就是一种交易。
员工进入企业时首先要签订劳动合同，这就证明员工与企业之间是一种契约关系。
这种交易是非常复杂的，存在很多问题，导致员工的很多想法无法落实，企业运转不利。
管理交易包括两个层面：
企业与员工、上司与下属。
二、公司和员工的交易分析
员工与企业签订劳动合同后，并不意味着其就是公司的人，但他必须按照公司的要求去做，完成规定的任务和计划。
实际上，企业和员工签订劳动合同，明确契约关系后，往往仍是一笔糊涂账。
1.员工的期望
员工希望得到的往往比合同中所规定的要多很多，不同的员工对交易有不同的期望，而员工的期望又是不断变化的。
通常来说，员工期望从组织那里得到的是：
◎货币性报酬（工资、奖金、提成等）；
◎福利（非货币性报酬）；
◎就业的安全性；
◎内部、外部的尊重，职业发展机会。
2.员工认为应做的支出
通常来说，员工认为应向企业支出的是：
◎职责所规定的工作；
◎上司所要求的工作；
◎力所能及的工作；
◎做人应该做的工作和事情。
3.企业的期望
通常来说，企业期望在交易中得到的是：
◎劳动合同中的约定条款；
◎满足组织功能或职责的要求。
4.企业认为应做的支出
通常来说，企业认为应当在交易中支出的主要有：
◎约定的报酬；
◎法定的福利、保险；
◎职位上的相应待遇。
5.管理交易中的问题
经历产品
员工往往认为其所出售的劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能在购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。
这就意味着公司在交易中是否划算，很大程度上由使用者决定，而不是购买者。
谁来交易
公司是法人实体，与员工交易时代表的不是个人，而是法人。
具体交易是由公司的交易代表——老板或其代理人进行的，代理人（其实是使用者）很清楚公司需要什么，能很划算地进行交易。
合同签订后的确定与不确定
合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外），员工向公司支付的则不确定。
工资福利以外的支付
合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能对此有要求，这样就会出现即使公司完全兑现合同也无法让员工满意的情况。
二次交易
交易是在全部使用过程中完成的，“签订了合同，买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的。
交易的关键不是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。
管理中的三个契约：
①劳动合同。
②绩效契约。
③心理契约。
6.交易中的启示
从企业和员工的交易中，我们可以得到以下启示：
第一，在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司越划算，这就涉及劳动合同等文件如何签订的问题。
第二，在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高，交易越划算。
第三，要让员工在交易时就准确地了解公司的要价（想要什么、要多少、品质如何），交易才能做好。
第四，公司要了解员工合同以外的要价（其他需求），并学会与之交易，而不是简单地满足。
第五，上司要学会与下属交易。
三、上司和下属的交易分析
1.员工是趋利避
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