教你怎样全方位贴近顾客.docx

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教你怎样全方位贴近顾客

全方位贴近顾客

（发表日期：

2004年07月27日）

从制度到结构，从文化到网络，与客户心连心。

JetMagsaysay著

请问：

你愿意在任何时间和地点，用任何语言和货币，以任何方式来经营业务，从而满足顾客的任何要求吗？

的确，在今天这个成王败寇的社会里，这种经营能力不再是可有可无的了，它事关企业的生死存亡。

西贝尔系统公司（SiebelSystems）的董事长兼CEO托马斯·西贝尔（ThomasSiebel）也是这么认为的。

他说，21世纪是一个以"顾客为中心"的时代。

顾客手中的权力越来越大，来去随心所欲，说不定什么时候就转投竞争对手的怀抱了。

在这种情况下，"顾客满意度"这个老掉牙的概念被赋予了新的时代涵义：

获得最高的顾客满意度，成了企业成功的关键。

的确，领先企业的目光已经超越了原来意义上的顾客满意度。

因为，尽管各家公司仍然要围绕价格、产品质量和分销渠道展开竞争，但单单这些因素已经不足以为公司赢得竞争优势。

只有那些能够持续地满足、甚至预测到顾客需求的商家，才能在争夺顾客忠诚度的肉搏战中取胜。

中国企业和其他国家的企业面临类似的境况：

仅仅做到"由市场驱动"是远远不够的。

为了取得竞争优势，除了按照市场的需求生产，你必须着手与顾客培育起长久、牢固的关系。

有一个词汇形象地描述了这种关系-"贴近顾客"。

试想，一旦你贴近某人、双方亲密无间，你怎能不知其所思所想所需？

也许你比他本人还早知道他需要的究竟是什么！

这就是贴近顾客的道理所在。

这个词最早出现在畅销书《市场领导者的原则》中。

根据该书的合著者迈克尔·特里西（MichaelTreacy）和弗雷德·维尔斯马（FredWiersema）的说法，企业可以通过以下三种途径为顾客创造价值：

●卓越的运营效率（总成本最低）；

●产品的领导者地位（最优产品）；

●贴近顾客（最佳解决方案）；

"贴近顾客的公司不会按照市场的需求来生产，而是从每个顾客的具体需求出发。

"特里西和维尔斯马说道，"这些公司非常重视了解顾客以及他们需要的产品和服务。

它们不会一味追求交易的达成，而是在顾客终身价值的基础上与其建立牢固的关系。

"

如今，顾客可选择的范围越来越广，使得世界各地的公司日益关注贴近顾客的运营实践。

Next集团的创始人和CEO莫林达·戴维斯（MelindaDavis）认为：

"顾客倒情愿可选择的范围小一点，免得在琳琅满目的商品面前不知所措。

他们希望找到一个值得信任的商家，省去挑来挑去的烦恼。

"

贴近顾客的基础就是：

让顾客完全信任你。

以英国著名的纯手工超级跑车厂TVR为例。

该厂从来不做广告，营销部门也只有一个光杆司令，但它却是世界第三大跑车制造厂，仅仅次于保时捷（Porsche）和法拉利（Ferrari）。

"我们开发的一款新车现在已经有了1,300份订单，"TVR公司的本·萨缪尔森（BenSamuelson）说，"除了我们公司的人以外，还没有其他人开过这种车型呢。

我们让顾客切身感到：

TVR跑车，精彩不容错过！

"

顾客会预订连见都没见过的产品？

简直是天方夜谭！

然而，这就是顾客信任的功效。

TVR公司成功的秘诀是什么？

它是如何赢得顾客的高度信任的？

很简单，一切都是贴近顾客的功劳。

TVR所做的就是制造顾客喜欢的车型。

公司成功组织了车主参加一项赛车系列赛，并从这类活动中了解了顾客的偏好。

公司的老板彼得·韦勒（PeterWheeler）自己和公司的员工就是赛车迷，这进一步拉近和顾客的距离。

在伦敦汽车展上，TVR工厂的员工-而不是特聘的销售代表-在自己的展台前向观众推介产品，时间持续了整整两个星期。

"你可能会觉得TVR对顾客的关注有点儿特立独行，但这样做的效果的确不错！

"一位产业观察家说。

维尔斯马在书中引用的例子包括著名电动工具制造商百得公司（Black&Decker）和塑料模具制造商耐普罗公司（Nypro）。

百得公司让营销经理调查了50户家庭的男性户主，研究他们是如何使用电动工具的。

这样，顾客就有了直面商家、表达自己的需求和关心的问题的机会。

而耐普罗公司则通过调研确定了自己的高端顾客，然后专门为这些顾客设计了新的业务流程，"与顾客分享重要信息，建立设计和营销团队来解决他们的具体问题。

"

贴近顾客的公司所关注的不仅仅是提高顾客的满意度。

它们把改进客户公司的绩效成果视为己任，在组织内的各个部门建立与顾客直接相关的制度体系。

换句话说，贴近顾客不仅仅是客户服务或营销部门的职责，公司的其他部门-包括研发、生产甚至支持性部门-也要时刻想着顾客的利益。

贴近顾客的优势在于：

销售价格可以超出竞争对手，因为顾客选择其他供应商的成本太高。

贴近顾客的回报是：

顾客将把你当成可以长期信赖的供应商，不离不弃。

建立贴近顾客的

制度支持体系

卓越的领导力和正确的态度十分重要，但单靠这些还不足以真正贴近顾客。

贴近顾客有赖于建立良好的制度体系，为培育并维持与顾客的亲近关系提供支持。

首先，要确定正确的评估尺度。

以运营为导向的公司往往采用一些流程评估标准，比如周期和效率等。

以产品为导向的公司则关注产品评估标准，比如新产品开发和产品质量等。

贴近顾客的公司拥有评估顾客保有率的标准-这是最关键的。

每个时期公司能保有多少顾客？

此外，它们还评估顾客占有率（顾客份额）-注意，不是市场占有率（市场份额）。

计算顾客占有率，先要算出你的公司从一位顾客那里获得了多少交易额，然后除以该顾客与所有供应商的交易额。

同样重要的是，它们还评估顾客的绩效：

"通过使用我们公司产品，顾客的绩效得到了多大程度的改善，问题得到了何种程度的解决？

"

最后，贴近顾客的公司测算每位顾客的盈利率。

要是不能提升企业经营业绩，贴近顾客要来何用？

它们一般会评估顾客的终身价值，然后计算在顾客存续期内将产生的成本。

塑造组织架构和企业文化

贴近顾客说起来容易，做起来可没那么简单。

真正实施起来，多数公司的职能部门都可能出问题，包括销售、营销、制造、财务和人力资源等部门在内。

至少，产品部门和客户部门的人员的思想行动必须协调一致。

让我们看一个发人深省的反面案例。

创业家精神的权威拉里·法雷尔（LarryFarrell，参见本刊2004年4月号《创业家的四种精神》）指出，产品部门和客户部门人员如果各行其是，其后果将是灾难性的，最典型的案例就是施乐（Xerox）。

该公司的PaloAlto研究中心（PARC）硕果累累，开辟了计算机产业的大片江山。

然而，施乐栽树，他人乘凉，施乐自己却没有抓住这些发明所带来的机遇。

在PARC发明的产品中，个人电脑、传真机、激光打印机、以太网办公网络、基于鼠标而设计的计算机、点阵屏幕显示等，都是由竞争对手进一步开发，并成功地投入市场。

"不可思议，怎么可能发生这样的事情？

"法雷尔说，"很简单，施乐公司的产品开发和营销部门老死不相往来。

"它的研发部门非常出色，但却自行其是；营销部门的人员也年轻有朝气、聪明能干。

但在法雷尔看来，"这两个部门根本不相匹配，没有共同的企业文化，似乎来自不同的星球。

"其结果，营销部门的人不信任开发人员和他们的发明成果，哪里会去推销它们？

如今施乐公司总算吸取了教训，在研发中心里有营销部门的人，研发人员也被派去和营销部门共同实施项目。

丰田公司就有类似的组织架构-其"顾客驱动的生产体系"天下闻名。

丰田的设计、生产、营销和销售部门向同一个负责人汇报。

此外，在丰田生产体系中，每一款车型都有一位总工程师，全程负责设计、生产和营销。

当然，领导力也是至关重要的。

JetBlue航空公司的CEO达夫·里勒曼（DaveNeeleman）喜欢乘坐自己公司的航班、为乘客提供服务并与他们交谈，因而频频成为财经媒体的采访对象。

随着公司规模的逐步壮大，领导人不太容易和顾客保持直接的接触，但里勒曼做到了这一点。

罗姆·布洛德斯基（NormBrodsky）在美国《公司》（Inc.）杂志上撰文指出，通过与顾客的亲密接触，"里勒曼在第一时间获得了第一手的市场信息，从而赶在竞争对手之前发现了市场趋势。

这正是与顾客建立直接联系的最大优势。

市场在变，技术在变，顾客也期待变革。

如果你能够时时刻刻把手搭在市场的脉搏上，就将在竞争中领先一步。

反之，你会有思维僵化的危险。

"

除了亲自和顾客打成一片，里勒曼还塑造了一个贴近顾客的企业文化。

他的"榜样式领导"激励了下面的经理和雇员。

当看到老板不是稳坐太师椅，而是下到一线和顾客不止一次地"亲密接触"时，属下自然会纷纷效仿。

选择顾客，营造网络

老的经营格言说：

"为了赢得顾客，必须比对手付出更多。

"里勒曼这样的领导人似乎就是这么做的，实际上他们做的还不止这些。

这句格言说的没错，但还需要做稍微的改动：

"为了赢得最佳顾客，必须比对手付出更多。

"

听起来似乎是妇孺皆知的浅显道理，但西贝尔指出，很多企业并不知道怎样去辨别最佳顾客。

它们一般会分析每位顾客带来的收入，但这种方法太过小儿科，很难占到什么优势。

因为关键的指标是顾客对利润率的贡献。

然而这种方法更加复杂，要求分析每个顾客带来的营业额，然后最大限度地增加大客户的成交金额。

但西贝尔坦率地指出：

"对于公司而言，不是每个顾客都是不可或缺的。

"他的建议是，针对低价值的顾客，要不为他们提供盈利率更高的新产品，要不就把他们从首要争取的顾客名单中删除。

选定目标顾客后，你会以不同的眼光来看待他们-你可以和顾客建立起关系网络。

在接受FastCompany杂志的采访时，数字技术专家约翰·斯维奥克拉（JohnSviokla）说，各公司将逐步把顾客视作来自相互关联的网络的成员。

换言之，不要只是倾听顾客心声，要与他们营造关系网络。

把顾客当作网络成员的公司有机会与最佳顾客一道，设计出真正出色的产品。

这种例子已是屡见不鲜。

接下来的一步是生产能够不断满足顾客需求的产品。

斯维奥克拉说，"比如，不用顾客开口说，公司就知道了他的洗衣机是什么样的型号，是否还在保质期内，是否需要更换配件，或者是不是已经应该更新换代了。

"

就像竞争性行业的情况那样，当顾客满意度成为了公司上下人人心中的一把标尺，贴近顾客的战略就会成为企业的致胜法宝。

作者JetMagsaysay为本刊顾问。

刘颂杰译。

贴近顾客的7个阶段

下图为你展示了公司如何逐步贴近顾客。

你的公司处在图中的哪个位置？

你们与顾客还"相距"多远？

找到自己的定位之后，明确下一步该怎么走，然后向着目标奋勇前进！

不了解：

公司上下过于以产品为中心，对"满足顾客需求"这个理念闻所未闻。

不重视：

公司不会积极主动地围绕顾客满意度来构造或改进业务流程、建立制度体系。

自以为是：

公司凭借一个突破性的产品大获成功，自以为从今以后就牢牢把握了顾客需求，殊不知顾客需求正在日新月异地变化着。

市场领导者往往容易陷入这种困境而不能自拔。

接受：

公司意识到必须了解哪种产品能够满足顾客需求，并着手进行市场和顾客调研。

运用：

公司开始积极运用市场和顾客调研得到的信息，顾客满意度成为了公司的一个追求目标。

熟悉：

处在这个阶段的公司深知如何满足顾客需求，并且能对顾客需求和偏好的变化做出迅速反应。

它们采取明确的措施来赢得顾客满意度。

经理人和员工都将因为在顾客满意度上的出色业绩而喜获奖励。

贴近顾客：

这是终极目标。

这个阶段的公司甚至能够在顾客自己之前洞察其需求。

这种先见之明来自于深入人心的企业文化、对顾客需求的敏锐感知，来自于持续地亲密接触顾客。