CRM中销售管理数据指标体系Word文档格式.docx

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总结一下，销售=一套适配公司的标准化流程+N多学不完的技巧+成功的个人风格化。

2.中层销售管理（组长、总监）

OK，我兢兢业业干了5年销售，现在我升级了，我是小组长了。

这个月我要拿下3000万，我辗转反侧，夜不能寐，应该怎么办？

求助一下权威，贺学友老师在销售铁军这本书里说，阿里巴巴的销售团队管理口诀是早启动晚分享中间抓陪访。

你想这句口诀没什么特殊啊，我就是这么管理的，怎么业绩这么差？

但是贺学友老师同时还说：

阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，而不是单纯激发情绪。

在陪访中更加注重提升销售人员的能力，而不是单纯为了直接签单。

既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿里铁军式的结果。

总而言之，阿里铁军的销售管理流程和普通企业的并无二致，没有什么特殊的门道，只是把所有人都在做的工作做到了极致而已。

所以诀窍是把工作做到极致！

好像还是有点废话，但是就这么简单的道理，我遇到的很多中层管理都不明白。

他们身先士卒，疯狂地给团队内的销售拉业绩。

他们宽以待人，只要业绩好，也不管销售怎么搞。

一个30人的团队或许可以这样，一个3000人的团队就会出现大问题。

我见过一个管理层大佬，他上任的第一件事，是两周内，陪每个总监开周会日例会。

就是为了把管理方法和流程落实到极致，确保每一步每一个细节执行到位，指出目前总监和流程的问题。

其他的方面，比如绩效、团队沟通、满意度、个人成长啥的，当然也很重要！

但是我就只说我认为销售团队最重要的就是上面说的，其他的欢迎大家去看各种经典书籍，比如斯蒂芬罗宾斯的《管理学》。

3.高层管理者（区总及以上）

一旦走上人生巅峰到达这个阶段，你的目光就不能只看3000万的业绩目标了，整个公司的战略都需要考虑。

企业战略主要包含产品战略、营销战略、市场战略、人才战略、融资战略、技术战略等。

这个成功的秘诀我还是不越俎代庖了（我也想知道）。

二、指标体系的确定

1.指标拆分和确定

指标可以分为结果指标、过程指标、行为指标。

∙结果指标：

指的的某条策略的关键指标。

∙过程指标：

一般是对于某条策略进行策略拆分，或者过程漏斗拆分的分析，每一步确定一个过程指标。

∙行为指标：

在过程指标中，涉及到的销售活动中，抽离出能够确切衡量销售行为是否达标的指标，且和过程指标息息相关。

比如：

A公司是卖HR的SAAS软件和对应内容的，整体销售分为了市场（市场活动、线索的清洗和培育）、软件销售（卖软件平台）、内容销售（卖课程）、客户成功部门（客户的续费和增购）。

那么对于软件销售来说：

终极的目标是销售业绩，这个是不会变的。

1）第一步

当前公司和团队的情况下，销售团队制定了今年的4个目标，商机数量增加5%，商机赢率增加5%，每单单产提高5%，销售周期减少5%。

2）第二步

针对商机数量增加5%这个目标，能拆解几个小的策略。

比如按照漏斗去拆解商机的来源和转化率，你会发现一部分是市场提供的，我们认为可以用MQL（市场认可的线索）的数量和线索商机转化率=SQL/MQL来衡量。

另外一部分是目前客户池的用户提供的，涉及客户池数量、KA客户占比、大客户数这三个算是重要的过程指标。

所以我们拆解成了以下5个小策略：

1.保证客户池充足

2.提高客户质量

3.提高大客户数

4.增加MQL的数量

5.提高线索商机转化率

对于这5个小策略，我们分别制定对应的过程指标。

3）第三步

针对某个小策略，思考可能涉及到的销售行为，采用一个可衡量的数据。

比如针对提高客户质量这个策略，我们可以认为使用KA客户占比指标作为衡量指标。

那么对于行为数据，我们需要看销售的行为：

KA客户拜访数。

根据上面的拆分原则，我们可以把目前的整体策略翻译成对应的指标：

2.不同角色关注的数据不同

上面对指标进行了初步的拆解，但是呢，每个角色需要关注的数据不一样。

执行层的人更关注下面的行为指标，管理层则关注整个业务的健康度，所以针对每个角色需要单独考虑。

1）对于一线普通销售来说

他们关心的就是自己的业绩怎么样（目标、实际、差距、预测情况），有啥问题（漏斗不健康？

绩效没有达标？

是不是落后于其他人？

会扣钱的问题更关心），需要做什么（是不是需要多开拓客户？

是不是还差3个客户拜访？

），怎么做（是不是点击进入某个页面直接可以做这件事），做完之后是不是解决了（状态反馈）。

比如我的绩效考核的一项是每个月的面访需要大于等于15个，否则绩效金额-2%。

那我就希望知道自己本月达标了没，还差几个，这几个未来是不是已经规划好了，还缺几个，是不是能一键修改拜访计划，增加几个待拜访的客户。

如果每一个场景下，都能达成上面的操作闭环，就能够将散点的工作变为不间断的改进。

2）对于组长来说

他们关心的就是自己团队的业绩怎么样（目标、实际、差距、预测情况、业绩PK情况），有啥问题谁有问题（谁的漏斗不健康？

谁的绩效没有达标？

谁跟进客户的方式有问题？

），需要做什么（一键提醒组员、关注他最近一段时间的行为数据变化），做完之后是不是解决了（状态反馈）。

3）对于区总或者区域运营来说

他们关心整个公司层面的经营指标，同时也关心团队整体的情况：

软件团队的结果指标、内容团队的结果指标、超大客户情况、团队激励政策和人效。

比如我们公司作为一个SAAS公司，需要关注SAAS的几个关键经营指标：

∙获客指标：

MQL、SQL，商机转化率=MQL/SQL，订单转化率=合同数/SQL

∙留存指标：

活跃指标（核心功能使用率）、留存指标（粘性功能使用率，比如报表）、续约率、续费率（包含增购）

∙经营性指标：

ARR（年经常性收入，拨开一些一次性的收入）

LTV=ARR/流失率+一次性收入

（LTV-CTS）/CAC=收入的效率

每1元获客成本赚取的毛利越高，收入效率越高。

三、如何落地到CRM

1.落地的原则和方向

CRM要帮助销售管理把管理方法落实到极致，前期就离不开透明化（有数据）、标准化（SOP落地）、数据化（分析）、细致化（追求极致）4个方面。

后期我认为还有智能化（业务赋能）和情感化（激励）。

1）透明化

数据应该全部录入系统中，销售才能更好获得帮助，管理才能更好地了解现状，分析和发现问题。

同时能防止信息被销售带走，导致企业客户的流失。

这里信息的收集主要集中在销售阶段的推进中，以及日常的拜访活动数据。

2）标准化

标准化的销售流程设计，和系统落地，保证销售都能做到75分。

一般体现在销售流程线上化，客户盘点流程线上化。

3）数据化

分析目前的情况，环比同比，定位到问题环节或者人，调整策略。

这个体现形式可以看下面的数据指标落地形式。

4）细致化

刚才说了，销售管理方法都一样，为啥别人能做好，就是做到了每一个细节都落实到位。

这件事系统辅助管理层，主要是靠对用户故事和场景的把握，能够帮助管理者把管理方法落地。

比如拜访情况，早上看待拜访的客户，思考现在是合适的拜访时机吗？

资料都准备好了吗？

看昨天未拜访的客户，确定未拜访的原因，有没有下一步的计划？

这些场景都需要系统功能细节考虑到位。

需要注意的一点是：

细致化不代表需要给销售增加负担，让销售事无巨细的都必填到系统。

这个会引起销售的反感。

5）智能化

数字化时代的CRM强调对业务的赋能，希望销售不用思考。

比如第一家拜访谁，目前情况怎么样？

应该采取一些什么策略。

目前智能化还处于初步的阶段，会有一些初步智能化的功能：

有一款CRM输入一个客户，就能把各种有效的XX和Google信息展示出来，还能一键发送邮件。

数据预警也算是智能的一部分。

6）情感化

说个有趣的事实，数据表明排行榜是CRM上使用频次前三的功能。

销售团队的情感化激励对于整体业绩的促进是一双无形的手，你很难衡量它的具体价值，但是你十分确定他很有意义。

比如，订单实时播报、排行榜、点赞、团队PK这样的功能能够激励员工，增进团队凝聚力。

2.数据指标的落地形式

前期需要进行数据的收集，保证需要的数据都在CRM中有，且保证销售准确和及时的填写。

后期已有的数据主要用于下面的模块中。

1）工作台（首页）

企业里的员工千差万别，工作能力强的员工可以高效有条理地完成工作，相反工作能力弱的员工则会拖延工作甚至出错，比如体现在时间的管理和工作优先级排序上，能力强员工和能力弱员工的差别较大。

工作台可以在下面两个方向帮助员工：

1.智能辅助：

用户进入CRM后，快速掌握工作进度和调整工作安排

2.提升效率：

快速进入需要处理的工作事项，提升处理效率

那么其中快速掌握工作进度和调整工作安排，其实就涉及到了数据指标模块。

这里通常会展示目标达成情况相关数据、商机阶段数据、绩效中的行为指标数据和绩效结果、其他结果指标和对应的过程指标。

2）仪表盘（驾驶舱）

数据驾驶舱是一个为企业管理层提供“一站式”决策支持的数据中心，它基于BI报表和统计图的能力，汇总企业运行的关键指标，直观的监测企业运营情况。

3）常用报表和统计图

各种分析需求下的报表展示和图形化的统计展示。

四、后期怎么迭代

这其实一个面试官的问题，但是我其实没怎么有迭代的经验（除了随着业务策略变化调整），所以我就思考了可能的方向。

大家有什么好的想法欢迎留言~

1.随着业务策略的变化不断调整

这个不多说。

其实跟上面的过程是一致的，不同阶段的策略不同。

有些不太成熟的企业，一年就会调整一次企业策略。

2.与实用工具相结合

比如和报告（日报、周报、月报）结合。

3.自定义分析

类似于做个简单的PaaS平台了吧，不是家大业大的，感觉也做不了。

∙自定义指标参数：

运用现有的数据，支持用户通过一定的简单计算自定义参数

∙自定义分析报表、统计图、报告：

支持用户自定义创建报表、统计图、数据报告

4.智能分析

能够融入业务理解，帮助用户分析。

比如商机阶段分布图，我们认为能够反应业务健康度，但其实如何反应现在主要还是靠人翻译。

未来可以通过系统，分析出下面的结果：

该销售商机阶段分布存在问题，属于“开拓客户困难类型”，客户的新增量级远低于其他人，首次拜访成功率低于其他人，但存量客户的续费率高，擅长“国企”行业的客户维护工作。

五、附赠讨论

指标体系的建设只听业务的可以吗？

我说实话呢，就是基本可以，因为他们专业&

使用者&

数据负责人。

但是产品还是有很大的作用的，我认为是35%吧。

1.需求调研阶段：

拉齐各方

当你进行需求调研的时候，你会发现很多的问题：

每个人每个部门的思考都不一样。

可能同一个部门不同团队的指标都不同，每一层次都只考虑自己和向上汇报，没有人全面地考虑不同角色的人应该关注什么指标。

那么上面的部门和人各有各的话语权，如果对外的需求出口都没有确定下来，产品很难继续下面的工作。

那产品需要做的的就是对齐。

1.大致调研了解现状

2.确定唯一需求出口人

3.保证业务思考的维度全面

4.（可选）成立项目组，确定项目的参与人和推进节奏，定期同步进度。

2.需求设计阶段：

体现专业度

当基本的需求已经确定后，到了产品设计阶段，产品就是主导了。

下面是产品的基本功：

∙搭框架：

模块有哪些、做什么功能、用户是哪些、全面的用户故事梳理

∙做细节：

业务流程（流程图）、业务操作（状态图）、信息结构（类图）

∙画界面：

交互设计和信息设计，交互是用户操作后的系统反馈，信息是用户看到的内容

3.需求开发和上线阶段：

保证需求的落地

需求开发阶段，保证开发进度的正常进行；

需求上线后联合业务确保功能的落地，达到最初设想的效果。

比如仪表盘想让总监用起来，就需要宣讲、培训+区总先在管理会议上用起来+数据准确，这里的数据准确是指销售愿意填必要的数据信息+填写的信息是正确的。

这一步也需要业务质检和业绩考核团队的支持，仅凭销售个人的意志，他们更倾向于保护自己的信息以保护个人利益。

所以需要针对上述的情况，有一套落地方案。

4.效果的评估和不断迭代

在初期的需求目标确定阶段，就应该已经确定了需求上线后的效果评估指标。

B端产品如何找这种指标，又是另外一个话题，改天写个文章专门讲这个吧。

不断迭代见第四部分。

OK，文章到这里就结束了，写下来感觉还是有点散乱，慢慢来吧~祝好！