IE工业工程分析方法及工具doc 7页.docx

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IE工业工程分析方法及工具（doc7页）

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IE的分析方法及工具（3）__標準工時、工作簡化

IE 的 分 析 方 法 及 工 具（3）

八、標準時間

標準時間又稱“標準工時”。

一個生產工廠，廠內生產部門有無建立標準工時，或標準工時的適用性，幾乎可衡量這個工廠的管理水準，因為管理落伍的工廠，對於工作人員的績效往往缺乏一種標準的衡量工具，而往往取法于主管的好惡，而標準工時的制訂，則可打破人為的偏差，對於績效的衡量建立在一個合理、公平的制度之下：

（一）、標準時間的用途

1.作業方法的比較選擇

對於不同的作業方法透過方法研究、時間研究，可以選擇最好的作業方法。

2.工廠佈置之依據

有了產品，制程作了分析，每個作業制定了標準時間，即可測算每個作業（部門）的負荷，依據負荷測算所需的作業空間，可達到更為流暢的工廠佈置。

3.可預估工廠負荷產量

工廠空間有多大，制程上有了標準時間，即可測算工廠產能。

4.生產計畫的基礎

生產管制部門的生產計畫，因有了標準時間，可以更精確的做生產計畫，如在進度控制上有了問題，也可依標準時間來做人力調整。

5.可作為人力增減之依據

做何產品？

計畫產量多少？

工作日多少？

每日計畫工作時間多少？

有了上面的資訊再加上有了標準時間，即可計算所需的人力，也就可有準備的進行增補或調整。

6.可作為新添機器設備的依據

機器產能（標準時間換算）可得知生產量起伏時所需要之機器數量。

7.流水線生產之平衡

一條流水線，諸多工序，依各工序的標準時間來配置人力，使生產線平衡，流暢。

8.可決定人工成本

對製造成本及外加工之費用可依標準時間做基礎來估算。

9.可作為效率分析的基礎

在多少時間內，完成多少產品，有了標準時間，就可計算效率因有明確的計算得予提升。

10.工作人員效率獎金計算基礎

有標準時間，才可得正確合理之效率，效率的好壞在薪資的獎金上應予反應，可得激勵作用。

11.減少管理依存度

每日的工作績效透過計算，並反應在獎金上，易於激發工作人員自主自動的工作態度。

（二）、標準時間之意義

生產方法可運用工種分析、工作研究等技法，並運用管理迴圈PDCA一直獲得改善，不斷的尋求最大效率，最低成本的做法，當然標準時間也就不斷的跟著做改變。

但是目前大部分的工廠管理上缺乏標準化、制度化，因之建立標準時間應從基礎做起，再靜止改善修訂。

1.現狀標準時間

以現有的狀況、條件先建立標準時間。

2.期望標準時間

所謂期望應該是

1.機器設備良好狀態

2.工作環境良好狀態

3.“依規定”的作業方法

4.保持一定熟練度的作業人員

5.使用穩定品質的材料、零件

標準時間可依現狀先予建立，然後每年因不斷的改善而作修訂，成為一個新的標準。

（三）、標準時間的構成

標準時間主要的構成來自於：

1.實質時間

實質時間指在該作業的基本內容下，以規則性並週期的作業所產生的實際時間，即前面時間研究內之測定時間。

2.寬裕時間

寬裕時間是持續性之作業時，需要之正常寬放，也可叫“寬放時間”，大致可分為“一般寬裕”及“特殊寬裕“。

所以說：

標準時間=實質時間×（1+寬裕率）

1.寬裕率

一般寬裕即對任何作業應給予基本寬裕，一般的寬裕可分為：

1.物的寬裕：

作業寬裕

2.人的寬裕：

A、需要寬裕

B、疲勞寬裕

　　至於特殊寬裕系針對作業的特殊性，作業的編成或管理的方式等有特殊情形時所容許的寬裕，有包括管理寬裕、組織寬裕、小群體寬裕及機器干涉寬裕。

一般寬裕說明：

1.作業寬裕

主要是材料、零件、機器或工具等關係在連續作業過程中偶然可能產生之非正規的作業要素時間，例如：

零件掉落地上要撿起；工作臺偶爾要清理；工具可能出現不

適用的狀況。

2.需要寬裕

指連續性的工作中，會因生理上的需要可能之中斷時間，如上洗手間、喝水等。

3.疲勞寬裕

所謂疲勞寬裕指在作業中產生的工作疲勞，會降低工作速度，此疲勞寬裕為彌補其時間。

在管理狀況愈好的工廠，其實質時間與實際使用時間的差比愈小，也就是無效的時間愈少。

一般寬裕通常的寬裕率為實質時間的18%~24%。

九、工作簡化

　　衡量一個管理人員的管理能力，有一個重要的指標，就是具備“化繁為簡”的能力，可不是一個企業裏初階主管如領班他的工作負荷可能就是管理15人的工作量，而一個高階主管如總經理，隨著總經理的能力大小，可以負荷幾人甚或幾萬人的企業，說不定還是遊刃有餘，難怪古時聖賢老子有句話：

“具備卓越的管理才能，治理國家就像烹一碟小菜一樣，輕鬆自如”。

（一）工作簡化的認識

1.簡單就是美

任何一項制度，任何一項工作，在確定目的後，在執行的過程中，應儘量力求簡化，例如：

∙當地可買完成的為何一定跑到老遠去買。

∙3個工作站可完成的為何要4個工作站。

∙1個人可做，為何要2個人。

∙一次可完成，為何要好幾次去做。

∙一次開會應有結論，為何開幾次。

∙品質一次可做好，為何要多次檢驗整修。

事實上，對任何一件事情，任何一個工作，應該保持永遠“懷疑”的態度，因為它一定還有更好的方法，更簡單的方法，有一句很通俗卻又實際的話：

“想一想，一定還有更好的方法”

2.簡化並不難

　　只要你要做簡化，把任何一件工作，像工程分析一樣，把工作分割成片斷，再加以有系統組合，在每一個片斷的工作或每個組合，去“懷疑”它，為何（WHY）要這樣做，應該有更好的做法（HOWTODO），並運用省工原理來思考。

3.簡化要全員參與

　　上自最高層，下至基層員工，大家一起來參與“工作簡化”，也就是工作改善，不僅可降低成本，增加利潤，更可提高工作職場氣氛，QCC活動，改善提案制度及5S運動即此例子。

4.消除抗拒“變革”

　　要簡化就要改變，大家都知道，企業生存之道就是“求新求變”不變就會落伍，既落伍就是等待“淘汰”。

（二）工作簡化之目的

工作簡化的目的主要是消除浪費，也是“省工原理”。

主要的浪費有下面：

1.工廠佈置不當，場所的浪費

2.工程流程的設計或配置不當，造成場所及搬運的浪費。

3.材料、零件造成呆滯之浪費。

4.機器開機率低之浪費

5.等待之浪費

6.不知使用最好的工具之浪費。

7.不知應用最好的工作方法之浪費。

8.品質不良之浪費。

9.工作士氣低落之浪費。

10.人體動作不當之浪費。

工作簡化，就是為了“減少”或“徹底消除”浪費，使得成本更低，產品更好，當然企業獲利就愈高。

（三）、工作簡化的方法

１、擇出在生產上或業務上或工作上擬改善的專案

∙在生產上屬於瓶頸（或問題最多）的工作。

∙占大量的時間或人工的工作。

∙反復性的工作。

∙消耗大量材料的工作。

∙看起來是不合理的工作。

∙佈置不當或搬運不便的工作。

２、現狀分析及檢討

使用IE的分析手法如：

∙         工程流程圖

∙         製品工程分析

∙         作業者工程分析

∙         工廠佈置與搬運

∙         動作分析

３、運用5W2H法來發問

1.      WHY？

為何如此做、有否必要？

2.      WHAT？

目的是什麼，這個工作（動作）可否考慮？

3.      WHERE？

有無比這裏做更合適？

4.      WHEN？

時間的安排好不好？

有無更好的安排方法？

5.      WHO？

誰來做？

幾個人做？

有否更適當的？

6.      HOWTODO？

這樣做法有沒有更好的？

7.      HOWMUCH？

這樣做的成本？

變更後的成本又如何？

４、運用IE手法剔（除）、合（並）、排（重排）、簡化來尋求新方法

1.      剔除 

經過WHY、WHAT、HOWTODO分析後認為沒必要的，可試著剔除。

2.      合併

數人同一工作，數地同一工作或數次來回的做，可以考慮能否合併。

3.      重排

經試著剔除、合併後的工作，繼續以WHEN、WHERE、WHO

加以研究，工作順序可否重排。

4.      簡化

經過上面剔、合、排後之工作是否最簡單、最佳的效果，是否可再簡化。

５、制訂新的工作標準

再好的方法也會受到抵制或排拆，當新的方法產生後，如何有效且持久的實施就成為新的課題。

因之新的方法產生後，應制訂成新的工作標準，取得相關部門主管及權責主管的認可 後，必要時應召集“說明會”以便順利能推行此一新方法。

６、效果跟催（FOLLOWUP）

新的方法實施應加予跟催及控制、查看

∙有無照新方法作業。

∙新方法實際效果與預期效果比較。

∙新方法實施過程中，產生之問題迅速排除。

（五）、工作簡化之應用

利用“省工原理”來消除浪費是工作簡化最主要的目的，而“浪費”在一般企業裏幾乎比比是，只是主管人員平時察覺，舉幾個例子：

1.      一天裏面有好多人，分好幾個時間要外出辦事，就可考慮把人與時間加以剔除及合併，把工作簡化，沒有必要外出，可使用電話就不用出去，一個人可兼處理多樣事，或一次出去可同時處理幾件事，在事先計畫好，如此就簡化了。

2.      工廠內的人員走動及物料搬運頻繁 

　　工廠佈置及作業的流程去研究人員走動的路徑及次數，物料搬運的路徑次數及距離，運用工廠佈置把工作場所調整，流程順序調整，也許就可“剔 除”不必要的走動及搬運，將多次少量的搬運使用運搬工具可以改變一次多量之搬運，搬運次數自然減少了。

假如設計自動傳送設備，當然搬運的工作就完全消除了。

3.      不良品多，檢驗人力增多

　　產品自供料商的材料供應至廠內的加工成為製品，如果每個環節的品質均能控制得很好，理想的來說，是可實施“免檢”，但反過來說假如不能物色好的供料商，提供好品質的材料或零件，廠內為控制好的產品而一味的增加檢驗人力，如此不僅增加檢驗人力，或轉嫁于生產人員在材料上的注意，均是本末倒置的作法，也是管理上最大的浪費。