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（3）社会因素：
与人口及其发展趋势生活方式文件习惯生活环境以及工作环境（习惯）有关。
（4）技术因素：
技术能够使产品更新换代，同样也能改变市场供求结构。
（5）法律因素：
法律的变化对项目的影响通常是重大而缓慢的，因此相对而言应对起来比较容易。
（6）环境因素：
随着对“绿色环保”问题的关注，环境因素变得越来越重要。
3、论述波特五力分析工具及各个力量的不同价值。
（1）市场内的竞争和新进入者：
做好采购项目，关键是洞察市场
（2）供应商和买方的势力：
在很多情况下买方不指你的项目本身，也包括了项目所在的组织，了解这一事实有利于你清楚地分析各方面势力的影响。
（3）可能的替代者：
了解市场的变化趋势，这对于项目发展战略是至关重要的，对其他项目也很重要。
4、论述公司内部利益相关者及其影响（连续三年都有考利益相关者，重点）
利益相关者：
对项目成功有积极或消极影响的个人或团体。
利益相关者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。
5、门德娄的利益相关者矩阵
利益相关程度
低
高
势
力
A最小努力
B保持告知
C保持满意
D关键人物
6、阿彻的利益相关者矩阵
联系
必要的
备用的
利
益
一致的
矛盾的
第3章：
项目管理的方法1、论述斯拉克转换模型的定义及其使用（重点在梅勒与斯拉克模型的区别）
运作过程就是吸收一些输入资源，然后用这些输入资源来转换一些东西，或它们本身得到转换，最后输出的是满足客户需求的产品和服务
就制造业而言，可将原材料、工厂设施、人们的时间和金等转换为产品。
从输入和输出之间的比较就是效率、利润等。
运作管理是指在商业环境中对这一转换过程的管理和控制。
2、论述梅勒项目模型的的定义及其使用
输入某个利益相关者，实际上就是客户的需要或需求。
输出：
跟在输入后面就是“满足的需求”，例如：
建筑物、经过培训而行为发生变化的员工、新的信息或产品规范要求。
机制：
人员，知识与专长、资金、工具和方法、技术都是转换得以实现的机制。
约束：
包括成本，时间，质量、财务、法律、道德、逻辑、激活、间接影响，也包括环境约束。
使用：
要关注：
“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术），这可以使我们将注意力从成熟的知识体系转向项目的活动，从而使成本收益和效率变得更加清晰。
3、论述项目经理的职责、特征及必备的条件（2010年11月考过）
一、职责：
管理变化的资源（如人和资金），处理时间约束，管理复杂情况和活动，计划与管理新的活动，管理人们对变革的反应
二、项目经理特征：
（1）项目的管理能力（范围管理、时间管理（甘特图和关键路径法）、风险管理（风险分析和评估）活动管理（工作分解结构、任务分配和里程碑计划）、资源管理或团队管理。
（2）领导力：
对于一个富有挑战性的项目，一些有良好领导力的经理可以很好地应用工具、给团队分配任务，与其他部门沟通，但还是难免会失败。
（3）具体的专业技能（对项目经理而言，专业领域内的知识和经验非常重要。
与专业知识相比，与专业知识相比，项目管理的能力更重要）
三、项目经理必备条件：
（1）、量力而行；
（2）、避免管理过细（对交付结果负责，抓重避轻）；
（3）系统的而非分析的（不能遇到问题就分析，前期准备做的不好）；
（4）不要自欺欺人；
（5）态度热情；
（6）、项目方面的知识丰富；
（7）开放的、积极的和自信的态度；
（8）常识；
（9）乐于接受新思想与新做法；
（10）适应能力；
（11）独创能力；
（12）成为一个审慎的风险接受者；
（13）公平；
（14）承诺。
第四章项目生命周期1、论述项目生命周期的定义及理论
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
生命周期除了有从开始到结束，还有周而复始、循环不已的意思。
二、理论：
美国项目管理协会的定义最具代表性：
“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。
项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命期。
这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。
2、论述项目生命周期模型的种类及阶段（2009年考过）
一、梅雷迪斯和曼特（2006）：
三阶段模型项目诞生、工作进行、完成任务。
时间工作量关系曲线
二、弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）：
五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划、执行、收尾
三、梅勒4D过程（2003）：
Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop；
生命周期的“7-s”Strategy（战略）,Structure（结构）,System（系统）,Staff（人员）,Skill（技能）,Style（风格）
四、项目周期整合模型：
立项、计划编制与开发、执行、结束
3、论述项目生命周期整合模型
一、立项（项目产生、定题）：
（1）中心议题：
创新性思路、人员调集、目标纲要；
（2）风险：
创新性被压制；
选择机制；
项目目标认可程度；
团队和谐；
（3）要解决的问题：
项目论证、项目管理风格的确定
二、计划编制与开发更加清晰的定义项目：
清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制、控制体系、会议计划；
利益相关者不支持、无计划直接执行；
不可过多计划——原则性框架计划；
确定活动谁来负责、何时、如何负责。
动力
三、执行：
最令人激动和遭受挫折
（1）中心议题：
完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；
各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；
分散注意力；
问题不确定；
信息了解滞后；
专注于小事情而忽略整体目标和规划。
如何确信项目进展顺利；
何时收尾；
四、结束：
最艰难（范围扩大）、满足客户要求；
预期成果交付；
客户培训、人员调动；
移交成果、项目成功；
解散团队；
归还资源；
学习经验；
庆祝；
项目偏离、中止、对目标实现的认可度、类似错误再犯；
结果是什么？
目标是什么？
团队意识是什么？
下一个项目有什么借鉴意义。
第五章解决问题的技巧1、论述五种解决问题的方法（09年考过）
一、帕累托分析法（寻找影响项目推进的关键因素）：
在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
帕累托分析要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
二、五个为什么：
任何事物都是区分现象与本质的，对出现的征兆或问题连续追问五个为什么，就可以寻求关键问题的根本原因。
即为什么项目持续超支；
为什么因为对规范进行变更会增加成本；
为什么总就变更和承包商在谈判；
为什么承包商想从这种谈判中获利；
为什么合同就订成那个样子：
三、头脑风暴法——收集尽可能多的创意或想法
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。
前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；
后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。
这是一种集体开发创造性思维的方法。
基本程序有三阶段，即：
准备、会议、落实。
确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间
头脑风暴法成功要点：
自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量、改善组合。
四、列温（Lewin）力场分析法（ForceFieldAnalysis）----寻找项目的推动或阻碍因素
任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。
其中推动事物发生变革的力量是：
驱动力。
试图保持原状的力量是：
制约力。
组织为一动态系统（而非静止），这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。
为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。
力场分析法的步骤流程：
（1）描述当前状态；
（2）描述期望状态；
（3）辨认如果不采取任何行动的后果；
（4）列出朝向期望状态发展的所有驱动力；
（5）列出朝向期望状态发展的所有制约力；
（6）对所有力量进行逐一讨论与研究：
它们是否真实有效？
它们能否被改变？
它们中的哪一些又是最为关键的；
（7）用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强；
（8）在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧（9）通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断；
（10）分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响；
（11）需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。
五、不确定性与模糊数学发
参考95页的计算题
2、论述冲突的定义、类别及特点
稀缺资源配置的矛盾化
二、类型及特点：
（1）建设性冲突：
（p146）对事不对人；
公开处理问题；
帮助双方实现其目标；
（2）破坏性冲突：
（p146）对人不对事；
从对方个性、性格上归因；
关系攻击；
关注于冲突本身。
a.人力资源的冲突：
对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。
当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
b.成本费用冲突：
成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。
例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包1中预算过小，而工作包2的预算过大。
c.技术冲突：
在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。
d.管理程序上的冲突：
许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。
e.项目优先权的冲突：
项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。
优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。
f.项目进度的冲突：
围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。
g.项目成员个性冲突；
这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。
冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。
3、论述解决冲突的要素和方式
一、要素：
涉及的人、冲突的性质、各方之间的私人关系、冲突解决者自身的技能与知识。
例行沟通——以制度的方式规定项目小组内部、部门间、客户的沟通时间、方式和内容（p146）
二、解决冲突方式：
托马斯——基尔曼冲突管理模型
一般把人际行为方式分为两种：
合作性行为和武断性行为合作性行为，即一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性就越强。
合作性行为表现：
（1）每个人天生就有与人合作的倾向；
（2）愿从他人的角度和观点去看问题；
（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
武断性行为：
就是坚持自我，不给别人留下妥协的余地。
表现为：
（1）“我”绝不去找别人，从来都是别人找“我”；
（2）“我”永远正确，别人才会犯错，一旦发生不良后果便责怪他人；
（3）无论何种情况，“我”都绝不会改变自己的观点。
按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，叫做“托马斯—基尔曼模型”。
从此模型可以看到，解决团队冲突有五种处理方式
（1）竞争式。
定义：
团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。
除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。
优点：
节省时间，决策迅速。
缺点：
冲突的起因无法真正解决，只靠权力压制，因而是暂时的解决方案。
此外还要考虑输家可能的报复情绪。
处理节点：
竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间和决策的成本，尽快达成结论，以优先保证重要的紧急的工作。
（2）避免式。
双方不采取任何行为，期待冲突不了了之。
不发生冲突，回避矛盾，个人得益。
只是暂时避免直接面对冲突，无法主动化解，公司利益受到损害，问题积压且更容易激化，而且总要解决。
在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。
有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。
因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。
（3）和解式。
团队冲突的双方有一方高度合作，此方更多地关心“人”而不是工作任务，致力于平息和淡化冲突，因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方；
而另一方则是高度武断的，只考虑自己的利益。
结局是以牺牲前者利益换来的和平。
可以小范围内尽快地处理事情，且有助于维护比较好的人际关系。
问题依旧存在，岗位职责没有得到维护，会对公司的管理造成损害，冲突后者方可能形成行为惯性。
迁就是公司比较忌讳的一种方式。
紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。
不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。
迁就往往是先退一步，为的是后进一步。
一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。
（4）妥协式。
冲突双方既有合作性行为，又有武断性行为。
此时双方认为，解决方案的质量高低并不重要，关键是被双方认可。
最后通过双方互作让步而形成妥协。
这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。
虽然通过妥协可以降低成本，易于达成一致，但因为各方利益都有损失，所以不会形成最佳解决方案。
双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。
遗留若干问题，不能形成最佳方案。
紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。
妥协表面上看是双方都后退了一步，
好像是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。
（5）合作式。
冲突双方高度合作且高度武断。
双方既考虑和维护自己的要求和利益，又充分考虑和维护对方的要求和利益，并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。
这是一种理想的解决冲突之道，最后结果达到双赢，但难度也最大。
优点：
能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。
缺点：
沟通成本极高，若双方价值观或目标各异则无法达成共识。
不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。
合作是五种冲突处理策略中最好的一种。
三、论述因果关系中的鱼刺图形工具的定义、种类及制作步骤
一、鱼刺图的定义：
问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
二、鱼骨图的三种类型：
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）
三、鱼骨图制作的步骤：
（1）分析问题原因/结构、
（2）绘制鱼骨图。
（1）分析问题原因/结构：
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）；
B、按脑力激荡分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
（2）绘图过程：
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；
B、画出大骨，填写大要因；
C、画出中骨、小骨，填写中小要因六西格玛品质论坛；
D、用特殊符号标识重要因素。
（3）要点：
绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
第6章几种流行的项目管理方法3中常见的项目管理方法
1、论述六西格玛的定义，六西格玛管理方法重点，它是怎样推动质量改进运动的项目
一、六西格玛定义：
的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，六西格玛是一种结构化的、基于项目的变革过程，六西格玛是指每百万件产品中有3.4件次品，或者99.9997％的合格率的质量目标。
二、六西格玛的管理方法重点：
是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从，而达到更高的客户满意度。
三、六西格玛基础（了解客户认为重要的）
（1）、客户的声音（VOC）：
找出客户需要的某种方法；
（2）、要求：
翻译成规范要求的VOC；
找出那些可以衡量产品的方面。
（3）、质量的关键（CTQ）：
是对客户而言最重要的要求；
（4）、缺陷：
未达到CTQ要求；
（5）、六西格玛设计：
根据客户要求设计产品和服务。
四、DMAIC循环
为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。
六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进循环：
即：
定义、测量、分析、改进、控制。
★定义：
界定目标。
建立起项目是什么，要完成什么样的概念。
★测量：
收集项目数据：
可以通过过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法等收集数据，以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：
分析数据，了解问题。
利用回归分析、ANOVA、能力分析、散点和机会图等统计工具进行分析。
★改进：
确定改进目标和改进方法。
利用分析、基准比较、试验等方法确定要改进目标，如何完成期望改进。
★控制：
考核绩效。
通过后续持续的考核绩效，监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保这些改进发挥了作用。
五、六西格玛项目环境：
知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功的销售量。
（1）关注客户的需要；
（2）关注从改进到收益的转化：
（3）充分的资源；
（4）知识支持；
（5）合理的结构；
（6）管理层的支持：
2、PRINCE
一、PRINCE2定义：
（受控环境中的项目,ProjectinControlledEnvironment）是有效管理项目的结构方法。
是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论，是将项目管理与环境整合起来的项目管理方法论。
二、活动流程：
PRINCE2方法划分并定义了项目开始、进行中和结束进点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目和职责。
共有八项不同层次的活动：
（1）项目启动准备（SU）；
（2）项目启动（IP）；
（3）阶段控制（CS）：
（4）阶段边界的管理（SB）；
（5）进行项目收尾（CP）；
（6）管理产品交付过程（MP）；
（7）项目领导；
（8）项目计划
（一）项目启动准备（SU）：
这一过程为了保证启动项目所需的先决条件完全到位，包括三个部分：
（1）准备好项目组所需信息。
（2）设计并任命项目管理团队。
（3）创建启动阶段计划。
（二）项目启动（IP）：
该过程的目标是为项目建立一个坚实的基础，具体包括七个方面。
（1）确保项目是经过论证的
（2）建立稳定的管理基础（3）记载并确认项目情况（4）确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险。
（5）获得对项目早期阶段资源的承诺（6）促使并鼓励项目委员会权控制项目。
（7）提供项目生命周期内所需决策的基线。
（三）阶段控制（CS）：
本阶段和项目启动准备同时开始，主要目标是确定项目经理的工作计划。
是四项任务的循环：
（1）授权工作
（2）监督工作进展（3）随时留意变更（4）审查报告。
另外，同时进行风险管理和变更控制工作。
（四）阶段边界的管理（SB）：
（1）确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。
（2）为项目委员会评估项目持续生存能力提供所需信息。
（3）为项目委员会验收当前阶段、批准下一阶段开始及授权的程序所供所需的信息（4）记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验来教训。
（五）进行项目收尾（CP）：
这是项目经理的一项工作，由项目经理来确定项目是否完成或者终止。
主要任务包括：
（1）向项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批
（2）检查确定项目目标或指标完成的程度。
（3）确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付的成果。
（4）确认计划的产品中有多少是被移交并被客户接受的，（5）确保维护，生产安排到位（6）对下一步的工作提出建议（7）记载项目中取得的经验教训（8）准备项目收尾报告（9）通知项目业主解散项目组及相关资源。
（六）管理产品交付过程（MP）：
目的是确保产品或者成果的交付,具体包括：
（1）确认项目工作得到了有效批准和认可
（2）确认工作符合工作包的规定要求（3）确认工作完成（4）定期预测，评估工作进展（5）确保已完成的工作达到质量标准（6）确认已完成的工作获得批准。
（七）项目领导：
在项目生命周期内监督项目管理的控制活动。
（八）项目计划：
这是一个规定的过程，分为不同的层次：
计划启动阶段、计划项目阶段、制定例外管理计划阶段。
三、论述PRINCF2的优点：
（1）、项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目
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