PMC补充Word文档下载推荐.docx
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▪ECN:
EngineeringChangeNotes
▪EOL:
EndOfLife
▪L/T:
LeadTime
▪ETA:
EstimatedtimeofArrival
▪ETD:
EstimatedtimeofDeparture
▪ERPEnterpriseresourceplanning
▪MRPMaterialrequirementplanning
▪MPSMasterproductionschedule
▪PMCProductionmaterialcontrol
▪PPCProductionplancontrol
▪MCMaterialcontrol
▪L/NLot/Number
▪P/NPart/Number
▪BOMBillOfMaterial
▪WDRWeeklyDeliveryRequirement
▪JITJustInTime
▪SCMSupplyChainManagement
▪CMMComponentModuleMove
▪BSBrainStorming
▪RMAReturnMaterialAudit
▪ID/CIdentificationCode
▪3CComputerCommunication
▪Consumer-Electronic
▪TPMTotalProductionMaintenance
物料管制表
周排配
流程卡
v進貨驗收單（收料退回单）
v發料單（退料單）
v入庫驗收單
v轉撥單
v調整單
v費用性領／退料單
v內交轉撥單
v
报废单
EOL管控表
PMC的流程
PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
●生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：
交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：
工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：
从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMARMA是ReturnMaterialAuthorization的英文缩写，即退料审查。
是处理用户不良产品退货、换货的主要流程。
当用户所使用某产品或部件不能正常工作时，将发起一个RMA流程，首先用户必须填写RMA申请单，然后RMA的处理人员将对该RMA申请进行审查，例如是否在保修期内等，然后分配一个RMA号给该申请单。
并有3种处理方式，一种是换货，通知用户寄回RMA件，确认收到后寄出新的产品或部件（有时，也可能先寄出新货品），同时寄出发票（有金额或无金额，红字发票冲账，新开发票按再销售处理），新品发货走正常订单处理流程，退回的RMA件做入库处理；
第二种方式是退货，退回货物后付钱或增加信用余额，同时走红字发票冲账。
第三种方式是维修，收到RMA件入库后，开出维修通知单或服务通知单，在维修完成、服务确认后，发货或用户取货时，再做收款和财务处理。
），当然了，做到后面就是细节问题了.
其实，快速建立一个具有可执行性的PMS（productionmanagementsystem生产管理系统）分四个环节做就可以了。
第一个环节：
确定公司的产品方向和产品策略
这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？
联盟中有兄弟就说的好：
PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：
我们应该做什么产品；
做这个产品合适吗？
等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：
这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：
确定公司的内外资源
如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。
公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。
其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。
技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。
市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。
对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。
曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。
举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：
产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。
一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：
确定上下游部门的工作联系
这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。
其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。
部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做
第四个环节：
确定部门内部的规范和流程（保证）
这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：
这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：
这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：
这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：
就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：
这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：
这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。
如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。
有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：
这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。
对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标
这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
生产控制
如何进行生产控制
一、生产控制方式概述
对生产活动实施控制，主要是运用控制论中的负反馈控制寻的性原理和前馈控制的预防性原理，两者的作用都是为了把系统输出量控制在预定的目标范围内。
主要的生产控制方式，就是负反馈控制方式和前馈控制方式两种，我们这是根据生产管理的自身特点来定义控制方式的。
生产管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。
这是从时间维定义管理活动的一种方法。
事后与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。
企业的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用。
事后控制是最基本的最普遍的一种方式，但效果不如事中和事前控制好。
在可能的场合应该更多地采用事中控制方式和事前控制方式。
台湾咨询师陈燕坦做过分析，中国企业以事后控制为主，经营效果最差；
美国企业以事中控制为多见，经营效果较好；
日本企业以事前控制见长，效果最好。
企业可以从员工的参与程度定义控制方式，有集中控制和分散控制两种。
集中控制比较适合于多品种小批量生产类型，要求企业具备完善的管理信息系统，MRPⅡ管理系统是一种十分成功的集中控制方式的代表。
分散控制适合于品种少批量大的生产类型，要求企业有严密的管理制度，灵活的管理手段，强调员工主人翁精神的企业文化，精益生产方式（丰田生产方式）是非常成功的代表。
二、生产控制的基本程序
生产过程包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行，控制目标一般由计划职能完成。
但目前的实际情况是企业的控制意识很薄，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此也可以把制定标准作为基本程序之一。
（一）制订标准
制订标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。
它可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标，各种消耗定额，产品质量指标，库存标准，费用支出限额等等。
控制标准要求制订得合理可行。
制订标准的方法一般有如下几种：
1、类比法。
参照本企业的历史水平制订标准，也可参照同行业的先进水平制订标准。
这种方法简单易行，标准也比较客观可行。
2、分解法。
即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。
这种方法在成本控制中起重要作用。
3、定额法。
即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。
4、标准化法。
即根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。
如国际标准、国家标准、部颁标准，以及行业标准等等。
这种方法在质量控制中用得较多。
当然，也可用于制订工作程序或作业标准。
（二）测量比较
测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差。
偏差有正负之分，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值，正负偏差的控制论意义，视具体的控制对象而定。
如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。
而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。
在实际工作中这些概念是很清楚的，不会混淆。
（三）控制决策
控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。
一般的工作步骤是：
1、分析原因。
有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的。
有是从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标为代价的。
造成某个控制目标失控的原因有时会有很多的，所以要做客观的实事求是的分析。
2、拟定措施。
从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。
传统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进。
总之，要全面考虑各方面的因素，才能找到有效的措施。
3、效果预期分析。
生产系统是个大系统，不能用实验的方法去验证控制措施。
但为了保证控制的有效性必须对控制措施做效果分析。
有条件的企业可使用计算机模拟方法。
一般可采用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施制订得更周密。
（四）实施执行。
这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成。
控制措施贯彻执行得如何，直接影响控制效果，如果执行不力，则整个控制活动功亏一篑。
所以在执行中要有专人负责，及时监督检查。
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