AMA运营管理及改善分析硕士学位论文Word格式文档下载.docx

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Supervisor:

April1,2016

摘要

随着中国改革开放的深入，中国经济得到了快速的发展。

而中国的中小企业在世界经济发展中扮演着非常重要的角色。

中国企业自从开始走改革开放这条发展道路以来，至今已有二三十年的历史。

近十年，随着中国经济的全球化发展及外资企业在华投资的进一步扩大，中国企业的规模不断发展壮大，企业生产运营管理和改善对于整个企业的发展更彰显着至关重要的作用。

加强企业内部控制是增强自身竞争优势的重要手段之一。

完善企业生产运营环节内部控制是现代企业管理制度中非常重要的一环。

对于船舶制造企业来说，对生产管理控制的构建也越来越被重视，在我国，船舶制造企业主要着重于内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等。

众所周知，现代社会的经济竞争形势异常激烈，如果企业想要在竞争中立于不败之地，就必须要把生产成本降低，确保企业的现金流顺畅，最大程度地提高企业的经济效益。

企业内部控制是帮助企业管理和可持续发展的一种机制，能够有效的帮助企业实现相关指标，企业内部控制是在专业管理制度的基础上，让企业的相关职能部门以防范风险、有效监管为目的，使它们在生产经营的活动过程中相互影响、相互制约，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范，从而使得企业内部各方面的管理活动更加完善。

企业内部控制有助于维护企业正常的生产经营活动，有利于维护企业资产和信息的安全。

内部控制对于企业生产运营的稳定发展具有一定的推动作用，尤其是在现阶段激烈的市场竞争环境下，对于船舶制造企业来说，在生产运营环节具有完善的内部控制能够有效地规避企业经营风险，确保企业资金运转流畅，从而提高企业的经营管理效率，使企业的市场竞争力不断增强。

本文通过查阅了大量关于生产管理的书籍、科技期刊、往届论文等，文献内容包括人力资源管理、绩效管理、员工激励、生产运营与控制、现场管理等，为论文的写作奠定了理论基础，这些理论包括绩效管理理论、精益生产理论、5S管理理论等。

然后以AMA公司为例，研究生产管理存在的问题，结合理论知识，对问题进行分析，提出解决方案，对研究结果做出总结和评价。

关键词：

运营管理；

市场竞争；

风险评估；

企业发展；

生产管理

ABSTRACT

WiththedeepeningofChina'

sreformandopeningup,China'

seconomyhasbeenrapiddevelopment.InthedevelopmentofworldeconomyandChina'

ssmallandmedium-sizedenterprisesplayaveryimportantrole.Chinesecompaniessincegoneintothedevelopmentpathofreformandopening-up,hasbeentwohundredandthirtyyearsofhistory.Nearlyadecade,withthedevelopmentofChina'

seconomicglobalizationandforeigncapitalenterprisestofurtherexpandinvestmentinChina,thescaleoftheChinesecompaniescontinuetogrowstronger,theenterpriseproductionoperationmanagementandimprovementforthedevelopmentofthewholeenterprisemorerevealthevitalrole.Strengthentheinternalcontrolisoneoftheimportantmeanstoenhancetheircompetitiveadvantage.Improvethelinksofenterpriseproductionoperationinternalcontrolisaveryimportantpartofthemodernenterprisemanagementsystem.Forshipbuildingenterprises,fortheconstructionofproductionmanagementcontrolisbecomingmoreandmorevalued,inourcountry,shipbuildingenterprisesmainlyfocusesontheinternalenvironment,riskassessment,controlactivities,informationandcommunicationandinternalsupervision,etc.

Asisknowntoall,modernsociety'

seconomicsituationisveryfiercecompetition,ifenterpriseswanttobeinanimpregnablepositioninthecompetition,itisnecessarytoreducetheproductioncost,ensuretheenterprise'

scashflowissmooth,andmaximizetheeconomicbenefitsofenterprises.Enterpriseinternalcontrolistohelpenterprisemanagementandthesustainabledevelopmentofamechanismthatcaneffectivelyhelpenterprisestorealizetherelevantindicators,internalcontrolisonthebasisoftheprofessionalmanagementsystem,maketherelevantfunctionaldepartmentstopreventriskoftheenterprise,effectivesupervision,forthepurposeofmakingthemintheprocessofproductionandbusinessoperationactivitiesinfluenceeachotherandrestrainingeachother,throughcomprehensivesetupprocesscontrolsystem,describesthekeycontrolpointsandintuitiveexpressionintheformofprocessandtheprocessofproductionandoperationbusinessmanagementpractices,soastomaketheenterpriseinternalmanagementofallaspectsoftheactivitiestobemoreperfect.Enterpriseinternalcontrolhelpstomaintainnormalproductionandoperationactivities,toprotectthesafetyoftheenterpriseassetsandinformation.Thesteadydevelopmentofinternalcontrolfortheenterpriseproductionoperationhasacertainrole,especiallyinthefiercemarketcompetitionenvironment,atthepresentstageforshipbuildingenterprisesinproductionoperationlinkhastheperfectinternalcontrolcaneffectivelycircumventtheriskofenterprisemanagement,toensurethattheenterprisecapitaloperationisfluent,soastoimprovethemanagementefficiencyofenterprises,maketheenterprisetoenhancemarketcompetitiveness.

Inthispaper,throughconsultingalargenumberofbooksaboutproductionmanagement,scienceandtechnologyperiodicals,previouspapers,literatureincludeshumanresourcemanagement,performancemanagement,employeemotivation,productionoperationandcontrol,fieldmanagement,etc.,laidatheoreticalbasisforthesiswriting,thesetheoriesincludethetheoryofperformancemanagement,leanproduction,5smanagementtheory,etc.ThenwithAMACompanyasanexample,theproblemsexistingintheresearchandproductionmanagement,combinedwiththeoreticalknowledge,analyzetheproblems,proposesolutions,tosummarizeandevaluatetheresultoftheresearch.

Keywords:

Operationsmanagement;

Competitioninthemarket;

Riskassessment;

Enterprisedevelopment;

Productionmanagement

第一章绪论

1.1选题背景及研究意义

1.1.1选题背景

船舶制造是航运业的基本生产活动，是航运业利益的源泉起点。

现代航运市场是一个发展成熟、竞争激烈的市场。

目前，世界经济进入了一个缓慢的增长期，一些国家甚至陷入了严重的经济危机之中，这也直接导致了航运业上游产业造船业的发展受限。

从全球范围来看，船舶制造供给能力已严重过剩，其发展的外部环境对企业发展的制约力量显著加强。

而中国的船舶工业起步较晚，自从上世纪八十年代初期我国兴建第一批出口船舶起，我国船舶工业历经三十几年的快速发展，我国造船工业开始与世界造船业接轨，以世界主要船级社的规范要求建造船舶，并开始与日本等造船业大国进行合作，引入先进的设计、制造和管理技术，逐步在世界市场中占有了一席之地。

特别是步入21世纪后，我国船舶工业更是迅猛发展，造船的技术水平和管理水平均得到了飞速的提高，造船产量持续增长，我国船舶业所占世界市场份额不断扩大，我国已经成为全球重要的造船中心之一[1]。

根据中国船舶工业行业协会提供的2014年世界造船三大指标的统计数据，如表1.1所示[2]，我国在造船完工量、新接订单、手持订单量这三大指标中都是世界第一，已经领先于韩国和日本这两大造船强国。

值得注意的是，虽然我国造船业在三大指标上位居世界第一，但是与造船强国韩国、日本相比，仍然存在一定的差距，这种差距不仅体现在造船技术上，更多地体现在体制、管理等企业软环境方面[3]。

虽然近年来，我国不断引进和自主研发了一些与韩国和日本先进造船厂基本相同的设备、设施及相关技术，也建立了一些自动化或半自动化的流水线，但是船舶制造的生产效率较低，运行成本较高，建造周期偏长等问题依然存在。

伴随着发展机遇，我国造船业面临的挑战也越来越大，与此同时，随着我国劳动力成本优势逐步弱化，我国造船业面临着巨大的管理改革压力[4]。

特别是自2008年经济危机以后，世界经济的衰退，导致制造业特别是造船业深受其害，AMA作为一家芬兰独资企业，其业务在2014年以前主要以欧元结算，随着欧元大幅度贬值及订单的急剧下降，AMA作为行业的领军人物在经营过程中也越来越深感力不从心。

在此背景下，企业改革势在必行。

改革之初，首先应针对企业经营过程中的各个环节进行控制，由于外部环境比较复杂，涉足面也不足一让企业有能力做出改革和控制，所以对企业内部控制尤为重要。

表1.12014年1-12月份世界造船国家三大指标

Table1.1Thethreeindicatorsofshipbuildinginthewordin2014

指标/国家

世界

中国

韩国

日本

其它国家

2014年1-12月份造船完工量

万载重吨

9086

3629

2591

2264

602

占比重%

100

39.9

28.5

24.9

6.6

万修正总吨

3474

1153

1203

657

461

33.2

34.6

18.9

13.3

2014年1-12月份新接订单量

10975

5102

3078

2255

540

46.5

28.0

20.5

4.9

3969

1531

1178

784

476

38.6

29.7

19.8

12.0

2014年1-12月份手持订单量

31688

14972

8274

5957

2485

47.2

26.1

18.8

7.8

11512

4565

3328

1969

1650

39.7

28.9

17.1

14.3

数据来源：

工信部装备工业司

1.1.2研究意义

本文的研究包括人力资源管理，生产管理、现场管理等。

在人力资源管理方面，结合文献及实际改善，使企业的运营体系更加完善，更加适合实际需要，提高员工的工作积极性，降低离职率；

在生产运营方面，采用更加科学合理的方式进行过程控制，包括供应链管理，物料到货控制，生产计划对计划执行过程中出现的问题进行分析，在流程层面进行解决；

在现场管理方面，改善生产布局，进行5S管理，提高员工的素质，使车间面貌焕然一新；

在质量管理方面，从工艺培训、质量意识的培养、制定纠正及预防措施着手，从而提高产品质量。

面对不断变化的外部环境、政策要求、竞争格局，研究奥拉莫林（上海）船用设备有限公司（以下简称AMA公司）企业运营管理的若干问题，提升管理水平，对企业生存、发展有着积极的意义。

1.2本文的结构和研究思路

本文查阅了大量关于生产管理的书籍、科技期刊、往届论文等，文献内容包括人力资源管理、绩效管理、员工激励、生产运营与控制、现场管理等，为论文的写作奠定了理论基础，这些理论包括绩效管理理论、精益生产理论、5S管理理论等。

图1技术路线

第二章制造型企业运营管理的理论基础

2.1运营管理的概述

传统的企业运营管理是指企业通过科学、合理地选择厂房位置、设施和设备，制订生产作业计划，选择工艺流程，确定生产和服务技术，实行有效流程和质量控制，组织生产和技术等达到及时生产或提供服务、降低成本的一系列管理活动。

而现代运营管理的定义倾向于从科学管理的角度来看待运营管理，认为运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与商品生产和服务创造密切相关的各项管理活动的总称[5]。

船舶制造企业改善阶段的管理活动是企业的全体成员为了企业的发展和进步及使企业适应组织内外变化，而通过科学民主的方法主动地去发现企业中存在的各种问题，然后对其进行分析，找出解决问题的方案，最后以改善提案的方式分别向企业的管理者及经营者提出，从而为企业的管理和企业的决策提供依据及可行性方案的活动过程。

改善的管理活动是企业经营管理职能中承上启下的一项职能，这一管理活动既发生在前一个经营过程的最后一个环节或阶段，又出现在后一个经营过程的最初一个环节或阶段。

通过改善的管理活动，可以将企业的前一个经营过程和后一个经营过程有机地衔接起来，从而使企业的经营活动在不断循环的运行中得到不断提高[6]。

企业管理职能活动和企业经营活动属于两个不同的概念范畴。

企业的经营活动是指企业经营对象的内容或经营内容。

一般来说．可分为生产活动、营销活动、财务活动、技术活动、人力资源活动、投资活动、安全活动和后勤保障活动等。

而企业管理职能活动则包括决策、计划、组织、领导、控制、改善等职能管理活动。

任何企业都是企业经营活动和管理职能活动的统一体[7]。

企业管理职能活动和企业经营活动的关系是一个辩证统一的关系。

它们相互依存、相互联系，并在企业经营中得到统一。

不存在没有企业管理职能的企业经营活动，也不存在没有企业经营活动的企业管理职能[8]。

企业管理职能贯穿于整个企业经营活动中及每一分项的企业经营活动中，企业经营活动只有通过企业管理职能的运作和实施，才能实现企业的经营目标及经营目的[9]。

这就是说，不论是企业总体活动，还是企业的生产活动、营销活动、财务活动、技术活动、人力资源活动、投资活动、安全活动、后勤活动及这些经营活动每一分项活动及子项活动都要经过决策、计划、组织、领导、控制、改善等职能才能得到实现，而决策阶段、执行阶段、监督阶段、改善阶段的管理活动只有在企业的各种经营活动中才能得到体现[10]。

企业实施内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是随着企业对内强化管理、对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的[11]。

在长期的实践中，我国企业已总结出了一些内部控制管理方面的方法和措施，如责任中心制度、成本费用管理制度、投资管理决策制度、内部审计监督制度等[12]。

但随着我国改革开放的不断深入和国外先进管理思想、方法的引入，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须要求提高管理水平，向管理要效益。

特别是进入2l世纪后，随着经济全球化、贸易自由化、消费个性化和多样化等经济形势的出现，对制造业的发展生存提出了更高的要求，制造型企业的管理技术进入了更加快速的发展时期[13]。

中国作为世界制造基地，许多先进的管理理念诸如企业资源计划（ERP）、精益生产、全面质量管理及敏捷制造等纷纷涌入中国，这些先进的制造管理技术侧重于生产管理的技术层面，确实为欧美等发达国家的制造业的兴旺奠定了理论基础[14]。

但是这些管理理念并不是管理的万能钥匙，尽管在市场上各种关于精益生产、丰田生产模式的书籍随处可见，不少企业付诸实践甚至投入了巨大的人力和物力，但应用成功的案例并不多。

原因之一一般无外乎受制于中小企业受自身规模、资金技术、人力资源及对企业发展目标定位的模糊等诸多因素的限制，基础管理工作普遍薄弱，有失规范。

而风险管理意识则更加淡薄[15]。

在他们看来，风险仅仅是没有订单，缺少客户或出现了重大的事故，包括火灾、安全事故、财务人员携款外逃等极端事件，而此类大概率事件在他们看来，几乎如同“天上掉馅饼”，是很不可能发生的小概率事件。

因此过程管理、系统管理，甚至最基本的基础管理工作，都视同是并非必要的然而却是必须要有耗费的繁冗程序，因此内部控制在企业里几乎流于形式，甚至被简单的几个制度代替，这种情况是很常见的。

在实际执行过程中，也往往与企业的业务及管理流程脱节，形成“两层皮”的状态。

内部控制仅限于几个制度，仅限于领导的发言，仅限于年度的工作总结[16]。

领导不重视，管理层不清楚，操作层面的员工不知道，其内部控制的效果可想而知。

2.2制造型企业的生产运营管理

制造型企业实施管理的目的就是要提高认识、培养能力，既要防止舞弊和谋私，又要减少损失和浪费，这在生产运营环节表现得特别明显。

生产运营环节集内部物流、成本流、资金流和信息流于一体，是制造型企业创造价值的主要环节[17]。

由于生产过程本身的复杂性，决定了这一环节的内部控制的特殊性，它既遵循内部控制的一般原理，又需满足生产运营自身特点的需要。

这就对具体组织实施内部控制的人员提出了更高的要求，既要懂得内部控制的理论、结构和原理，还要熟悉所在制造型企业的生产运营流程、工艺和技术，而这样的人才，不论是在理论界还是实务界都是风毛麟角；

此外，由于多数管理者的观点认为：

生产运营环节处于制造型企业真正的“内部”，认为即使出现了内控方面的问题，也是“肉烂在锅里”，对其实施内部控制是劳民伤财的事情[18]。

这两方面的原因决定了生产运营环节的内部控制问题，制造型企业生产运营环节内部控制问题探讨题不论是在理论探讨层面，还是实务操作方面都还处于比较初级的阶段[19]。

然而，制造型企业管理是全面的管理，不应有“死角”，无论是查错、防弊，还是堵漏、增效，生产运营环节同样有迫切的内部控制需求。

因此，对生产运营环节实施有效的内部控制是制造型企业的当务之急。

内部控制是制造型企业管理的一把利器。

过少的内控投入，意味着制造型企业资源得不到有效的利用，发挥不出内控的效果，风险得不到控制，造假、经济犯罪事件就会频发，阻碍了制造型企业的正常运转，使制造型企业收益降低；

但过度的内部控制，挤占了制造型企业的有限的资源，限制了员工的创造性和积极性，降低了制造型企业活力，同样会使企业收益下降。

因此，企业应基于重要性原则对内部控制的成本与效益做出权衡，根据企业自身情况寻找适度的内控投入量，以求最合理的内控投入带来最大的内控效果和最大价值，将企业风险控制在合理范围内[20]。

2.3企业竞争主体的演变

2.3