小组案例分析大赛供应链分析Word文档下载推荐.docx

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第二，产品成本增加，根据统计数据显示，重油价格持续大幅攀升，纯碱、煤炭价格涨幅趋缓。

由于成本的增加使整个行业利润水平下滑。

2012年末，全行业净利润不足10亿元；

第三，产品价格下降。

2012年1～12月重点联系玻璃企业产品平均价格统计显示，普通平板玻璃价格波动不大，全年在低位徘徊，而高档的平板玻璃4mm、5m价格分别从年初的80元／重量箱跌至年末的65元／重量箱、跌幅高达21．57％，其全年平均价也分别比上年降低10．23％。

AP集团背景：

AP集团是一家在证券交易所上市的玻璃公司，目前资产总额近百亿，旗下有多家子公司，涉及玻璃原片制造、玻璃深加工及码头物流等，年营业额近40亿，产品覆盖国外及全国各地。

近几年该公司为完成做大做强，成为百年企业的战略目标，该公司的组织架构、管理模式及业务流程也在持续的优化调整中，已初步建立一套管理体系及配套的业务操作流程。

AP集团03年进入玻璃行业，该公司发展之初，整体规模较小，只有4条玻璃生产线，产能不大，借助09年房地产市场的火热，玻璃市场价格一度达到历史顶峰，出现供不应求的局面，在这种模式下，该公司虽然基本是以产定销型的发展模式，但仍取得较好的效益；

经过波峰后，近两年该公司投资迅猛，目前分布在浙江、湖南、福建、广东等8个基地，共有20条生产线，产能达11000吨/天，已确立了做全国太阳能玻璃、节能玻璃先进企业的奋斗目标，拥有从研发、管理、生产、运输到分销的大量优秀人才，已逐步形成一个具有核心竞争力的高品质公司。

在公司周围已集结了包括原燃材料、建材加工、机械制造、物流运输、玻璃加工等大量客户，已形成了从玻璃原料加工到原片制造到玻璃深加工的大型企业集团。

随着玻璃市场开始回归正常，该公司的销售压力也在逐步加大，开始转向以市场为导向，以生产及引导高端玻璃为主的模式。

AP集团拥有国内优质浮法玻璃生产基地、节能和光伏玻璃生产基地、超薄电子玻璃生产基地、优质硅砂生产基地。

其原材料包含有部分天然原料，如砂岩、白云石、石灰石等，其供应商关系较为稳定，但因矿源品味的波动，质量稳定性容易受开采的层面影响，故这些原料均需提前约1个月进厂进行均化；

同时，AP集团拥有自己的砂岩矿，能够给生产基地提供优质、稳定的原料。

AP集团的采购工作采用的是中央集权的管理方式，采购部门由集团下属采购管理部集权管理，采购管理工作不受各子公司或部门的管辖，采购员根据各公司或部门的采购计划，开展采购工作。

生产使用的化工原料主要有：

纯碱、芒硝，其供应商主要是大型加工企业，质量相对稳定，但运输距离较远，考虑市场波动因素，纯碱库存较大（超过3个月）使用的燃料主要有重油、焦粉、天然气，供应商关系稳定，提供的产品质量较为稳定。

但由于受到外部环境影响,玻璃企业利润空间很小，很多玻璃企业处于亏损，行业举步维艰。

子公司背景：

T公司备品备件采购及入库流程，首先由子公司各部门向各部门经理统一申报需采购的备品备件及消耗物资材料计划上报副总经理审核→副总经理审核报总经理审批→总经理审批后传送给采购经理→采购统计员将所有采购计划申报单汇总分类→采购经理根据汇总分类后的采购单分配给各采购员进行物资采购→采购回的物资到达公司仓库后通知申报部门进行验收→申报部门验收后仓库管理员办法入库手续（验收不合格的直接退货处理）→仓库管理员根据不同类别的物资进行分类放入货架。

T子公司涉及到的采购有A类物资采购主要为大宗原燃材料，B类物资为生产及生活所需的备品备件及消耗性物资，新建项目技术采购，土建采购，服务广告采购等。

集团总部采购管理部负责A类大宗原燃材料，新建技改项目、土建项目物资采购，其余为各个区域公司采购部负责自行采购。

每次采购活动由生产部门提出需求计划，采购部开始寻找合格供应商进行询价后，根据供应商选择及价格审批流程审批后进行。

T公司在窑炉相关的材料使用上是以传统的采购模式将材料转变为企业内部资源，不能通过信息共享实现资源的柔性采购。

T公司的供应商；

既有供货能力较强的中间贸易商，又有能直接供货的厂家，供货商都是参加招标确定的；

公司有严格的招标制度及流程；

付款方式，是根据合同进行约定的，不同的供应商，付款方式有所不同；

既有款到发货的模式，又有货到付款的情况；

也有货到后分期付款的情况。

A类物资的运输大多是从工厂附近或公司内部的码头运至公司仓库，T公司一直采取外包的模式进行；

但也有从厂家直接送都T公司仓库的；

T公司原燃料仓库均是原公司自己建造的，容量很小，满足不了战略库存需要。

该公司销售分为三类；

既有较大的玻璃批发商，也有玻璃深加工厂商；

其余是地产商等少数零售客户。

F公司位于中国的中部，原料车间生产工艺流程为：

原材料进库-→加工系统生产成符合工艺生产的原料-→经配料系统配料-→混合机调和成合格料-→进入生产制造部。

对于常规产品的品种、规格基本能够达到产销一致，相对平衡。

对于新产品、特殊品种规格的玻璃，听从销售部门反馈的信息组织生产后，有时会出现库存产品增加及生产损失大，或者新产品一旦面市，新产品市场价格出现较大幅度的下滑，达不到预期效果。

S分公司非常注重企业的信誉，在业界的付款时间有很好的声誉。

S分公司的多种优质、高新产品满足了不同客户的不同需求，增加了企业的柔性生产能力，增强了企业的核心竞争力。

对于销售，S分公司建立了自己的码头和物流团队，不仅缩短了进货时间也缩短了销售时间，使产品能尽快的送到客户的手里。

S分公司除了销售完成外，还有后期的质量跟踪，能及时查看和处理质量问题。

S分公司内部供应链是由公司的生产计划、采购、仓储、销售、物流等职能单元组成的信息流、资金流、物流、服务流的功能网链。

与供应商之间是种博弈关系，因此公司与供应商之间的谈判是成功或失败型的。

为了保证采购物品的价格合理，一般需要向多个供应商询价，因此同一物料都备有多个供应商，以便于采购时选择。

带来的问题是分散的订单使有些供应商不能达到规模效益，成本无法进一步降低。

H分公司存货分为产成品、原燃材料、包装材料和备品备件，有独立的部门物流仓储部负责存货的收发与管理。

制度设计上公司建立了《仓储管理制度》，并有内控部门对制度的执行情况进行相关评价，并有后续的跟踪与改善。

信息的传递以公司的OA系统为平台；

公司有专用的码头和铁路专用线，从码头和铁路站台到公司的运输及厂内转运、装卸是委托第三方物流作业。

H分公司物流可分为采购物流、厂内物流、销售物流、包装加回收物流

。

包装加回收物流采购物流：

将采购的原材料、零部件由供应商处运入厂内。

厂内物流：

将采购的原材料和零部件入库、保管、出库；

将生产的成品运到成品库或玻璃深加工仓库。

销售物流：

将玻璃从产品库或玻璃深加工仓库送到分销商、玻璃加工商、玻璃零售商或消费者手中的运输、配送。

原Q玻璃厂是90年代初最早出现最具代表性的民营企业之一，也是玻璃行业中最早上市的企业，有昔日的成就，随着时间的推移，却从高峰跌入低谷，最终导致破产，被AP集团并购。

原Q玻璃厂对供应链管理概念意识淡薄，对长远发展有利的企业文化不重视。

并且因为Q玻一开始就是家族企业,对非亲的外部人员很难培养并委以重任且缺少归属感和关怀，导致人才流失严重，内部难以凝聚动力。

又由于Q玻只图眼前利益，频繁更换供应商，合作关系破裂。

没有大力开拓市场，仅限于在省内附近，市场份额有限，竞争激烈，利润低，造就合作关系的不稳定及经济利润的损失。

并且其没有认识到信息共享的优越性，导致信息共享极度缺乏，缺乏对市场的判断力。

市场竞争的日益激烈，供需关系正由市场短缺转向供需平衡或供过于求状态。

原Q玻依然以传统低端玻璃产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，已经很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。

E公司大力发展高端产品，同时也发展特殊的产品或一些稀缺的产品。

事实证明，这些产品的研发及开发，不仅提高了企业的知明度，也提高了企业的竞争力。

竞争对手背景：

张家港3mm很少生产，一般是根据订单生产，产品品质也做的一般，所以产业市场使用张家港3mm的客户也很少；

2，常熟耀皮的产量80%都是自己内部工程玻璃及太阳能背板使用，市场流通比较少，一般只有耀皮核心客户才能拿到，价格也比较高，成品玻璃含铁量约1000ppm,根据自己需求来生产的产品；

3，福莱特做的是正公差和付公差，（3mm+_）自己内部使用30%，一般用于制镜，70%产品流通与市面，价格与平湖玻璃几乎不相上下；

4，吴江南玻的也是自己使用约60-70%，其余流通，因价格较高一般在特殊订单上使用；

目前而言主要的竞争厂家是芜湖信义和福莱特，芜湖信义的产品质量稳定（颜色稳定），市场影响力较好，而产业玻璃加工利润比较高，大家都以信义的产品为主。

江苏铁锚主要用于汽车玻璃加工，因规格很杂所以近期几乎没有接他的订单；

上海春戈主要是用于太阳能背板，因质量很达标售后太多，今年也很少做他的订单；

苏州金字塔因资金链问题已经倒闭。

二、存在的问题

名称

存在问题

供应商

原材料质量受自然因素影响无法保证，需提前一个月进厂均化

与采购部无信息交流，无法构建战略合作关系，建立信任制度

付款方式不统一，流程复杂

送货情况不规范，不按时送货

供应商过少，导致渠道单一，安全性、稳定性均不足，存在断供风险

物流

无专业物流管理人才

运输过程中信息传递不够及时

物流中心无大型储备仓库，不能满足各企业的备货所需

采购公司不重视物流方面，容易导致窜货情况

物流车队机动性差，缺乏配货管理机制，订单不能及时走货

船运受自然环境（丰水期、枯水期）影响较大，成本无法控制

铁路运输困难

转运过程中带入污染物，影响原材料质量，调配时间不合理

专业物流企业较少

霸主物流企业开价较高导致运送成本过高

监理公司

与采购公司以及供应商间均不存在信任制度（存在吃完原告吃被告的现象）

采购

流程复杂（每月审批采购材料需要十天）导致效率、准确率均较低

采购部与申报部门无信息交流，缺乏有效沟通

采购无针对性绩效方法，申报部门要求原材料耐用，而采购部门的主要标准是价廉没有考虑到性价比以及综合成本导致实际成本增加

采购计划不够充分，采购期限不合理，随时有临时加单的可能性

采购订单分散，不利于成本降低

采购人员素质低，工作效果差

采购验收制度不完善，检测人员总体素质较低，验收效率低、速度慢、不及时造成供应商不满

库存

库存容量不足并且管理制度不够完善——调度运输困难，现场管理困难

因原材料大量需要囤货现象一直存在，而囤货也导致资金无法流通运转

库存同时需要大量成本

各部门订货领货信息无法及时得到汇总，缺乏灵活性，不能通过信息共享性采购无法快速响应

存货信息不够清晰，库存监管效率低

流动性差

库存部门缺乏考核

产品

政府抑制房地产发展导致玻璃需求下降，供过于求，价格也下降

原材料成本增加，导致了高成本低收益状况

由于设备陈旧以及技术传统，无法研制、创新新型产品

售后未进行产品质量跟踪，信息得不到回馈

信息不流通无法跟踪产品生产情况，缺乏质量控制方法，无法保证每单按时高质量完成

其他

缺乏企业文化

家族式管理严重

未认识到信息共享的优越性，无法获取真实准确的市场信息，缺乏对市场的判断力

三、形式分析

外部宏观环境分析（3C分析）

企业（Corporation）

优势

劣势

上市公司，实力雄厚，资金流转顺畅。

玻璃生产成本增加，价格降低，利润日趋减少。

生产线设计原材料制造、成品制造和物流，渠道健全。

采购审批过程长、部门间缺乏沟通、没有针对性的绩效，生产效率低下。

初步建立管理体系及配套业务操作流程，生产标准化。

没有长期稳定优质的供应商，产品质量不稳定。

人力资源雄厚，拥有从研发、管理、生产、运输到分销的大量优秀人才。

困存管理信息不通畅，存取货物问题频出。

公司范围内集结大量原燃材料、夹菜加工、机械制造、物流运输、玻璃加工等大量客户。

形成大型企业集团区。

部分分散订单无法形成规模效益，产品成本无法进一步降低。

拥有国内优质浮法玻璃生产基地、节能和光伏玻璃生产基地、超薄电子玻璃生产基地和优质硅砂生产基地。

公司研发与生产技术尤为先进。

没有选择稳定长期的物流配送，出货进货问题频发。

客户（Customer）

用于住宅、商用建筑、汽车玻璃，需求量大，客户广泛。

需求增长放缓，客户玻璃需求增速下降。

公司周边上下游公司繁多，形成良性企业区，易于生产销售。

客户议价能力强，企业利润小。

竞争对手（Competitor）

玻璃行业竞争激烈，大部分企业产品廉价。

行业高资源消耗，中小企业面临亏本倒闭。

中小企业生产销售运输高效，执行有力。

部分企业缺少稳定的原燃材料供应，生产产品不稳定。

质量不高。

玻璃生产行业分析

1.玻璃行业简介

改革开放以来，我国的建筑业发展迅速，对玻璃性能的要求越来越高，由原来的普通平板玻璃发展到现在的低辐射中空镀膜玻璃，甚至非晶硅薄膜光伏玻璃，功能由原来的遮风挡雨发展到现在的具备环保、节能、隔音、美观等功能的生态复合型玻璃。

我国玻璃工业也经过三轮高速发展已经形成了比较完善的工业体系，在生产规模、技术结构、产品结构等方面均有了很大的变化。

目前我国已成为世界上生产规模最大的平板玻璃生产国，2010年平板玻璃产量约6.3亿重量箱，占全球玻璃产量的份额的50%以上，其中浮法技术主导了平板玻璃的发展。

中国玻璃行业较为分散，行业集中度低。

浮法玻璃除了用于汽车玻璃加工外，大部分用于建筑业、家具业、装饰业等，建筑业是浮法玻璃产品最大的消费市场，因此浮法玻璃行业的未来发展与建筑市场需求紧密相关。

随着科学技术的高速发展，玻璃产品的用途也已经越来越广泛，由玻璃产品为基本原件所创造的新的产品正在不断涌现出来。

在经历了大型的玻璃幕墙时代后，由于人类对环境保护、节约能源、生活安全等的日益重视，诸如中空玻璃、LOW-E中空玻璃、钢化玻璃等正在逐渐取代传统的玻璃原片，走进人们的生活。

面对着国内玻璃市场日趋激烈的竞争，在未来，不断开发引进高端产品，寻求产品差异化将成为玻璃企业获取优势的主要手段。

2.行业增长状况分析

近年来，由于政策支持力度的加大，以及超薄浮法玻璃市场的复苏，中国超薄浮法玻璃投资环境大大改善，大量资本进入中国超薄浮法玻璃领域，海内外、多主体的联合投资成为超薄浮法玻璃投资的主流形式。

多主体指国企、社会、民营、港台、海外等企业参与到超薄浮法玻璃行业投资中来。

融资渠道方面，包括企业投资、广告投入、版权预售、金融贷款、风险投资、政府出资、个人投资、超薄浮法玻璃基金资助和其他形式的间接赞助等在内的多种形式，使超薄浮法玻璃资金的来源更加丰富。

股票市场与超薄浮法玻璃企业成功对接之后，将大大提高中国超薄浮法玻璃企业的竞争力。

长期制约中国超薄浮法玻璃领域的资金问题可以得到根本改观，今后中国超薄浮法玻璃领域的资金来源将更加充裕。

3.行业需求分析

我国玻璃行业在产量快速增长的同时，结构也在发生变化，企业通过技术创新，各种具有国际水平的新产品先后问世。

而在当下国家加强节能减排的大环境下，节能建筑玻璃和光伏玻璃是今后国产玻璃的发展方向，企业应大手笔发展Low-E玻璃、中空玻璃、超白光伏玻璃和光伏薄膜导电玻璃等节能环保玻璃。

在建筑玻璃方面，随着能源紧张、环境污染形势的加剧和建设"

资源节约型"

"

环境友好型"

社会的需要，节能玻璃中的Low-E（低辐射镀膜）玻璃和中空玻璃渐成主流。

其中Low-E玻璃是近年来市场需求增长最快的节能玻璃，节能玻璃未来有10倍的市场空间。

随着我国消费升级和建筑节能要求的日益提高，传统浮法玻璃被更加节能型的深加工玻璃的替代是必然的趋势。

经我们的测算，节能玻璃在未来将存在10倍的市场空间。

而且这一领域无疑是玻璃行业中增长最为确定，空间最大的领域。

4.行业竞争情况分析

由于目前玻璃产品的流通大部分在一定市场区域内，因此该区域内的玻璃生产企业基本上都是以区域内的主要竞争对手的产品价格以及其他等综合因素来确定本身的产品价格。

当然在不同时期，不同市场条件下，企业的主要竞争对手会有所调整。

在当前的玻璃市场中，任何一家企业都无法凭借自己的实力而在市场上取得绝对的优势，为了避免竞争特别是价格竞争带来的损失，大多数企业都采用随行就市定价法，即将本企业某产品价格保持在市场平均价格水平上，利用这样的价格来获得平均报酬。

在区域市场上，多数的、非主导地位的企业中，大部分要采取随行就市的方式来确定自身企业的产品价格。

尤其是生产浮法白玻的企业基本上都是这种方式。

当然，一些资金实力很强的企业可以在市场不景气时存储产品，待市场时机好时再出手；

另外，一些生产颜色玻璃，产品竞争不仅仅局限于本地附近区域的企业，这种意愿也会趋弱一些，主要是以全国范围内的竞争目标来进行竞争。

　　　　在玻璃企业日常的销售过程中，产品的定价模式主要以随行就市定价法为主。

玻璃产品的销售半径日益缩小，企业的定价主要参照市场需求以及周边同行业的产品价格水平。

在具体业务方面，各企业的产品还是存在一定的差别，因此各企业的产品价格还是存在价格差。

在市场失去原有平衡的时候，企业间的价格变化就会频繁调整。

总的来看，现在玻璃市场的价格竞争种类多样，方式较多。

主要是由于玻璃市场竞争激烈，普通玻璃产品的生产企业的市场范围越来越小。

生产企业为了较好地完成生产经营任务，往往不止使用一种竞争手段和策略，而是各种竞争手段组合起来使用。

5.行业现状分析

总体来看，现如今我国玻璃生产行业有如下四大趋势：

第一，利润下滑，库存高企业成本不断上涨。

对于生产企业而言，成本是企业的核心竞争力。

目前，原料和燃料占到玻璃生产总成本的80%。

但是近年来，天然气、纯碱等原、燃料价格大幅上涨，增加了生产企业的经营压力，利润自然被侵蚀了。

第二，产能过剩，生产线增加需求减小。

近年来，我国玻璃工业发展迅速，质量明显提高，品种显著增加，平板玻璃产量快速增长。

目前，行业整体处于微利状态，而玻璃行业低迷的主要原因在于产能过剩。

但企业在面临小幅亏损的情况下，也要保持生产。

因为停产的损失可能更大，玻璃的供给具有刚性特征。

玻璃行业是一个周期性行业，其下游跟汽车、房地产及家电行业有着密切的联系，导致了我国玻璃生产企业面临一个难以调和的矛盾——生产刚性与需求周期性的矛盾。

第三，需求不振，从旺季不旺转向寒冬。

　玻璃行业是一个周期性明显的行业，由于供应相对刚性，短期价格变化主要看下游需求的脸色。

第三，产业调整，向精加工深加工发展。

在目前玻璃行业低迷的状态下，很多有实力的企业向玻璃精加工、深加工方向发展，取得了一定的成绩，提高了一定的竞争力。

同时，也将加快行业兼并重组，淘汰落后产能。

6.波特五力分析：

1.供应商的讨价还价能力：

中国玻璃企业数量、平板玻璃生产线数量、玻璃年产量指标居世界第一，是名副其实的玻璃大国。

但我国玻璃企业都是地域性的，生产线不多，各自孤立经营，品种不多，效益不高，国内外市场占有率低，竞争力差，缺少统一的销售网，管理费用高，供应商在这种前提下，能够极大的压缩玻璃生产行业利润，而玻璃行业的部分天然原料，如砂岩、白云石、石灰石，供应商关系必须稳定以保持玻璃产品质量，因此，玻璃行业在议价方面存在长期以来的劣势。

2.购买者讨价还价的能力：

中国玻璃业的主要直接客户是建筑企业和深加工企业，该类产业市场客户进行产业市场采购，通常是大批量，大订单，议价能力高，生产厂商很难再议价上获得较好的价格优势。

而在房地长全面萎缩的今天，玻璃业增长速度放缓，更多厂商陷入了有产品而无市场，有客户而无利润的两难境地之下，很难再在讨价还价上占有主导地位。

3.潜在进入者：

玻璃行业市场进入难度颇高，首先需要满足生产设备与生产车间购买租用费用，估值约300万左右。

其次，要满足拥有玻璃生产的各类供应商的合作关系，如原燃材料，硅砂等。

最后是，必须满足拥有足量的玻璃生产专业人才，由于玻璃生产需要专业及工人元，因此薪资付给还要高于一般的加工业。

4.替代品：

在建筑业中，PC耐力板正在逐渐被更多的使用，因为其一定的抵抗撞击性能，与传统的玻璃易碎性比较更适用于建筑行业。

而在汽车业中，各种新型的塑料片也正在逐步被研发出来。

在其他的行业，玻璃制品同样也在收到各种各样的冲击，面临新的挑战。

5.现产业中的竞争：

在这种条件下，玻璃行业面对前所未有的危机，竞争压力过大，中小企业利润地下，陷入倒闭危机。

企业内部环境分析（7S分析）

战略：

以生产及引导高端玻璃为主的模式，确立了做全国太阳能玻璃、节能玻璃先进企业的奋斗目标。

集团经营范围涉及玻璃原片制造、玻璃深加工及码头物流等项目覆盖全国范围甚至国外。

结构：

AP集团是一家在证券交易所上市的玻璃公司，旗下有多家子公司，大部分子公司分布在沿海地区（浙江、湖南、福建、广东等8个基地）。

风格：

（企业文化）做大做强，成为百年企业。

制度：

1、AP集团的采购采用的是中央集权的管理方式，集团总部采购管理部负责A类大宗原燃材料，新建技改项目、土建项目物资采购，其余为各个区域公司采购部负责自行采购。

2、严格的供应商招标制度，并且不同的供应商根据合同付款方式有所不同。

3、少部分子公司做到后期的质量跟踪，能及时查看和处理质量问题

4、子公司建立《仓储管理制度》即有独立的部门物流仓储部负责存货的收发与管理，并且有内控部门对制度的执行情况进行相关评价并有后续的跟踪与改善

员工：

总集团从研发、管理、生产、运输到分销拥有大量优秀人才，但相对来说子公司则缺乏专业人才如物流人才，素质较高工作能力强的采购人员、专业检测人员以及具备专业知识起到关键信息交流传递的技术型人才。

技能：

响应公司发展战略，部分子公司致力于大力发展高端产品，同时也研发特殊的产品或一些稀缺的产品，但绝大多数子公司也存在设备陈旧以及技术传统问