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2.8.1权重的确定方法：

2.8.22005年考核内容及权重分配11

2005年考核内容及权重分配表（表4）：

3绩效考核实施12

3.1绩效考核培训12

3.2绩效考核流程12

3.2.1月度绩效考核流程12

3.2.2季度绩效考核流程（适用于部门经理）13

3.2.3年度绩效考核流程13

3.2.3.1部门经理年度绩效考核流程13

3.2.3.2主管、线长（组长）年度绩效考核流程14

3.2.3.3其他员工年度绩效考核流程14

4绩效考核结果运用15

4.1绩效考核结果15

4.1.1员工月度绩效考核结果15

4.1.2部门经理季度绩效考核结果15

4.1.3部门经理年度绩效考核结果15

4.1.4员工年度绩效考核结果15

4.2岗位工资及岗位调整16

4.2.1员工晋升16

4.2.2工作调动16

4.2.3辞退16

4.3员工培训16

4.4其它影响16

4.4.1对员工资格职务的影响16

4.4.2对内部职称评聘的影响17

5绩效考核制度修订18

5.1绩效考核修订内容18

5.2绩效考核修订程序18

6绩效考核申诉19

6.1申诉条件19

6.2申诉形式19

6.3申诉处理19

7附则20

附表1:

绩效考核方案意见表21

附表2：

绩效考核申诉表22

1总则

1.1绩效考核意义

1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

1.2绩效考核目的

1.2.1了解员工对组织的业绩贡献；

1.2.2为员工的薪酬决策提供依据；

1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

1.2.4了解员工和部

1.2.5门对培训工作的需要；

1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。

1.3绩效考核原则

1.3.1公开的原则：

考核过程公开化、制度化；

1.3.2客观性原则：

用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

1.3.3反馈的原则：

在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；

1.3.4时限性原则：

绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

1.4绩效考核周期

1.4.1公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核；

1.4.2月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年进行八次；

季度考核部门经理一年进行四次；

年度考核全员一年进行一次，

1.4.3月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日；

一季度考核时间为4月1—10日，第二季度为7月1—10日，第三季度为10月8—17日，第四季度为次年1月6—16日；

年度考核考核时间是次年1月6日—1月30日。

1.5考核与薪酬委员会

1.5.1考核与薪酬委员会职能

组织、实施、监督年度绩效考核工作；

委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；

负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；

负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。

1.5.2考核与薪酬委员会成员（表1）

成员

任职人员

主要职责

主任

公司副总经理

主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件

副主任

人力资源部部长

副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；

负责日常业务的执行

公司其它高级管理人员、各部门经理

负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展

备注

人力资源部作为办事机构，负责收集整理考核与薪酬委员会和各部门考核结果并统一备案。

1.6适用范围

1.7.1适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。

1.7.2适用于线长（组长）以上所有正式员工，但不适用于以下人员：

公司总经理、副总经理、助理总经理等高级管理人员；

兼职、特聘人员；

试用期员工；

公司临时工岗位；

1.7.3不参加考核的人员

月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本月度考核；

季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；

年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。

绩效考核体系

2.1绩效考核体系定义

2.1.1绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；

2.1.2考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

2.2绩效考核体系结构

2.2.1绩效考核体系内容

业绩考核：

通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。

此类KPI考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核KPI的指标是不同的。

经理以下其他管理人员只需在年度进行KPI考核。

KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；

计划考核：

即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；

在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”；

能力态度考核：

衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力,对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；

部门满意度考核：

主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。

以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。

具体《考核体系构成表（表3）》：

考核周期/内容

被考核人

月

季度

年度

月计划

部门业绩

（季度计划）

KPI

部门满意度

（年度计划）

月计划

Σ部门满意度

能力

态度

部门经理

●

部门主管

线长（组长）

说明

1．“●”代表构成指标；

2.3业绩考核的综合介绍

2.3.1总述

业绩考核是绩效考核的核心内容。

它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。

业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。

KPI（KeyProcessIndication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。

2.3.2关键业绩（KPI）指标考核

2.3.2.1选择KPI的原则

结果导向：

KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；

可衡量性：

KPI指标应具备可衡量性、可验证性。

制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益；

少而精：

KPI指标应能够反映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响，并能覆盖大部分工作内容；

2.3.2.2KPI确定方法

确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；

进行全面考评有助于衡量被考评人的全面绩效。

在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，并根据岗位调节软硬软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。

企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。

在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；

KPI指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标；

公司的KPI体系每两年修订一次。

根据公司发展和管理的方向和重点，由人力资源部牵头组织，通过与被考核人双向沟通讨论，并结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：

财务指标、内部经营管理、市场及发展与创新等方面）重新确定被考核人的KPI指标，将结果提交考核与薪酬委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。

2.3.2.3硬指标

硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；

硬指标优点：

可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；

硬指标缺点：

基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；

硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。

2.3.2.4软指标

软指标是由考评者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；

软指标优点：

由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用；

软指标缺点：

评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；

评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。

2.3.2.5KPI考核体系构成

考核标准：

对KPI的考核标准作以说明；

KPI权重：

根据组成某岗位的KPI指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

通常在年度考核后由考核与薪酬委员会根据本年度考核状况讨论修订下一年的KPI权重；

信息来源：

打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主；

部门经理的KPI考核由四次季度考核和一次年度I考核组成，季度与年度独立考核；

部门主管和线长的KPI考核只在年度末考核。

2.4计划完成情况考核

2.4.1总述

为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标进行结果考核外，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况及工作过程的表现做出评估。

具体包括针对员工的月工作计划完成情况考核和针对中层管理人员的月、季、年度部门工作计划完成情况的考核。

主要考核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等内容。

其他非计件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理人员的月度计划考核进行；

2.4.2月度工作计划完成情况考核

部门经理月工作计划完成情况考核成绩作为部门季度计划完成情况考核的部分基础分数，其他员工月工作计划完成情况考核成绩作为其月度业绩考核分数和年度业绩考核的基础分数；

2.4.3季度工作计划完成情况考核

部门经理在1、4、7、10月月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确定本季度工作计划内容和要求。

计划书原件交人力资源部存档，复件由部门经理本人查存。

在考核时间内由人力资源部统一组织考核。

部门经理在一个季度内前两个月的月计划考核分与本季度季计划考核分加权平均得出部门经理季度业绩考核分数。

计算公式为：

季度计划考核得分=0.3*第一个月月计划考核分+0.3*第二个月月计划考核分+0.4*本季度季计划考核分

2.4.4年度工作计划完成情况考核

部门经理在本年1月初填写《管理人员工作计划书及考核表》，并与分管领导协商确定本年度工作计划内容和要求。

部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核分。

年度计划考核得分=0.15*第一季度计划考核分+0.15*第二季度计划考核分+0.15*第三季度计划考核分+0.15*第四季度计划考核分+0.4*本年度年计划考核分

2.5能力、态度考核

2.5.1总述

能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。

工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等；

针对部门经理、主管和线长（组长），分别对应三套不同的能力态度指标体系。

2.5.2能力态度指标体系

分管领导考核内容与权重

委员会考核内容与权重

部门内主管考核内容与权重

计划和执行能力15%、推断/决策能力10%、准确性10%、效率10%、责任心10%、创新能力10%、沟通能力10%、主动性10%、灵活性5%、专业知识和技能10%

敏感性10%、解决问题/矛盾15%、沟通能力10%、创新能力10%、主动性10%、责任心20%、协作性10%、灵活性5%；

建立期望与实现10%、授权10%、团队合作/发展10%、解决问题/矛盾10%、应变能力5%、影响/说服能力10%、沟通能力10%、敏感性10%、激励10%、评估/反馈/培训10%、专业知识和技能5%

本部门经理考核内容与权重