结构化战略中国白酒跨越式发展动力引擎文档格式.docx
《结构化战略中国白酒跨越式发展动力引擎文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《结构化战略中国白酒跨越式发展动力引擎文档格式.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
其一是比较宏观与西化的白酒企业发展战略。
主要是运用全球企业发展战略理论，即行业导向的企业战略，制度导向的企业发展战略，资源导向的企业发展战略，以及复合式企业发展战略。
这种比较宏观，比较西化的发展战略对我们来说，肯定不会有错！
但问题的关键是当我们将这种战略放在传统中国白酒市场，往往很容易失效。
如产业为导向的企业发展战略中提出了低成本战略，最终形成的是寡头垄断格局，但遗憾的是，中国白酒在经历了数十年快速发展后，不仅没有实现真正意义上的寡头垄断格局，而且竞争趋势越来越复杂；
产业为导向的企业发展战略中提出了差异化战略，但是，中国白酒行业超级模仿以及模仿基础上的超越让白酒领导者头疼不已；
很显然，比较宏观，比较西化的白酒企业发展战略，对传统中国白酒产业产生了很多悖论，我们需要更加微观的企业发展战略来指导白酒企业发展战略方向！
其二是以产品为导向的比较微观发展战略。
很多从事战略研究的学者与专家从实用主义哲学出发，提出了以产品构建企业发展战略的微观思路，其经典的理论基础是波士顿矩阵与菲利普&
#8226;
科特勒的产品线长度与宽度理论，围绕这种发展战略思想，很多咨询机构成立产品研发中心与产品竞争力研究基地。
但是，由于其策略导向没有摆脱营销要素层面特点，很难形成市场竞争壁垒，给企业可持续发展带来不利影响。
北京华闻华通研究认为，对于中国白酒企业来说，无论是制造商，还是超级经销商，无论是一线白酒企业，还是区域强势白酒企业，需要构建不是分析性的宏观战略，也不是纯粹的微观面产品战略，我们需要构建一种中观的企业发展战略，这种战略思想应该具有强大的爆发性与引导力！
在长期的中国白酒成功与失败发展战略研究中，我们发现了一种崭新的企业发展中观战略思想------以品牌为导向的结构化战略。
这种战略，既规避了宏观战略带来方法论上针对性不强的缺点，也规避了产品战略导向带来的重复，缺少前瞻性特点，为中国白酒企业快速发展寻找到恰当方向与良好操作思路。
这种品牌为导向的结构化战略，帮助企业建立起快速检索自己问题的有效工具。
我们可以将企业发展的各种要素贯穿到技术模型中，比较容易发现企业发展过程中存在的核心问题，及时调整自己发展方向，按照科学的方法进行市场突破！
在过去10年时间里，品牌导向的结构化战略已经成为中国白酒跨越式发展的动力引擎。
北京华闻华通在研究国内几十家成功与失败白酒企业发展规律过程中发现，成功的白酒企业在两个块面上执行一种非常紧凑的战略思想，这两种紧凑的战略思想表现出某种特定的规律性！
而相对失败的白酒企业，往往在这两个方向上表现出非常严重的松散型、混乱倾向。
尽管从表面上看，他们之间在战略上几乎没有什么差异，但如果我们将失败企业的专业规划与经营策略放在结构化战略框架里，很快就可以发现失败企业在中观战略上的脆弱性！
从专业层面看，紧凑型企业战略往往遵循非常普遍的客观规律，如在产品品牌命名上，紧凑型企业往往要么以前缀居多，要么以后缀居多。
如四川郎酒，其前缀命名策略非常明显。
红花郎，青花郎，黄花郎，蓝花郎，福郎，喜郎，新郎等等，但是，他们始终遵循一个客观规律，产品命名上前缀原则。
同样道理，泸州老窖则执行了比较一致的后缀风格：
泸州老窖头曲，二曲，泸州福，泸州醇，泸州春，泸州坊等等，尽管泸州老窖也有一些独立品牌，但其独立品牌往往采用独立运作模式，与核心品牌在策略上形成了有效区隔。
不仅如此，紧凑型企业战略中，产品品牌与核心战略品牌在核心价值上往往具有一脉相承的特点，相互之间不仅不会出现定位与传播上冲突，而且，相互之间互为因果或者互为映照，起到了很好的互补效果！
如郎酒提出了神采飞扬&
中国郎，为其他子郎产品品牌预留了巨大的品牌定位与品牌传播空间；
而泸州老窖---浓香鼻祖为所有子品牌进行了属性定位。
这种专业上的紧凑型策略对我们探讨白酒企业中观战略具有非常巨大的帮助。
相反，松散型战略的白酒企业，往往缺少这种比较严谨的战略体系，无论在产品命名，还是在母子品牌发展战略上，都相去甚远，更不要说相互之间紧密的映衬关系。
如西凤酒系列品牌，其核心品牌，产品品牌在产品命名外在规律与品牌定位内在规律上，均出现比较大随意性。
古井贡酒系列品牌虽然在产品外在形式上进行了标准化规范，但内在定位上却出现了一定的冲突，一定程度上影响了相对紧凑型战略的形成。
从经营层面看，紧凑型战略白酒企业主次非常分明。
属于公司掌握的核心品牌，一般不会让买断商染指。
如郎酒中的红花郎，泸州老窖中的老窖系列产品等等。
但是，松散型战略白酒企业往往在经营战略上表现出非常大的随意性，即使是决定公司命运的核心品牌也是掌握在经销商手里。
形成这种格局的有些是历史原因，如西凤6年与15年，因为历史上就是好猫公司运作成功的，即使西凤酒股份有限公司想将这个品牌确立为核心品牌，但由于经营权不在自己手里，心有余力不足！
如老白汾一直掌握在各个区域性经销商手里。
还有一些是错失了机遇，导致核心品牌成为厂商合作性产物。
在经营层面上，紧凑型战略白酒企业重视自身营销体系建立，同时对多元化经营战略保持高度的兼容性；
而松散型白酒企业，要么就是在商业模式上过于开放，要么就是商业模式上过于保守，形成了企业运营要么很混乱，要么很僵化。
比如古井贡酒，由于“古井”这个核心品牌属性上严重模糊，以至于围绕“古井”这个核心品牌没有形成活跃的买断商经营格局。
这也是导致古井贡酒作为老八大名酒始终难以在规模上获得巨大成长主要原因。
为了全面而真实地描述成功白酒企业与失败白酒企业在中观战略上走势，北京华闻华通管理咨询通过长期的归纳，总结，建立了结构化战略技术模型，帮助白酒企业分析战略失误形成的原因，指导正在飞速成长的二线白酒企业如何获得高速成长的战略动力引擎！
并且，我们在构建这种结构化模型时候，尽量做到这种战略模型也能够为数量众多的超级经销商服务。
当然，由于属于中观的企业发展战略，我们针对对象更多是一些销售在1亿（含）以上的超级经销商！
而销售在一亿元以下的经销商，微观的产品战略就已经可以满足其战略思考需要了。
如何形象，直观地描写这种中观白酒企业发展战略？
我们想到了几何图像-------点，线，面，体。
通过将点、线、面、体置身于确定的坐标系，就形成了非常直观的白酒企业中观战略技术模型！
首先，结构化理论体系形成的基础是“结构”的自然属性以及围绕结构而形成“结构方法”，“结构主义”，“结构功能主义”。
结构，指物质系统内各组成要素之间的相互联系，相互作用的方式。
是物质系统组织化，有序化的重要标志。
物质系统的结构可分为空间结构与时间结构，任何具体事物的系统结构都是空间结构与时间结构的统一。
结构既是物质系统存在的方式，又是物质系统的基本属性，是系统具有整体性、层次性和功能性的基础与前提。
研究物质系统的结构与功能，既可以根据已知对象的内部结构，来推测对象的功能，也可以根据已知对象的功能，来推测对象的结构，从而实现对自然界的充分利用与改造。
结构方法。
研究事物或系统的各个组成部分或要素以何种方法联结成为整体的科学方法。
特点是不要把事物或系统的性质和功能看作是各构成部分或要素的性质和功能的简单之和，而是看成由他们构成的整体性质和功能。
结构方法与系统方法有密切联系，系统方法的基本原则如整体性，最优化，模型化，也是结构方法的基本原则。
结构方法是认识事物或系统规律、性质、功能的根本方法，是模拟方法的基础，有利于思维的符号化，形式化，公理化。
结构功能主义。
西方社会学流派之一，形成于第二次世界大战之后。
由社会有机体论和早期功能主义发展而来，主张用功能分析方法认识与说明整个社会体系和社会制度之间的关系。
认为社会生活之所以能够维持下去，是因为社会找到了一种手段（结构）去满足人类的需求（功能）。
其最重要的理论是“均衡”模式，认为社会与生物体一样，有能力自动恢复被外力破坏了的均衡状态，维护社会秩序。
结构主义。
有结构主义方法论联系起来的一种现代西方哲学思潮。
结构主义方法论的先驱是瑞士语言学家索绪尔。
这种方法论的主要特点是：
在研究中将对象分解成各个组成部分，然后重新组合，以引起整体性变化；
强调整体对于部分的优先性；
认为对象的研究不应停留在表面（表层结构），而应深入到对象的内在联系（深层结构）。
在哲学领域，法国的列维&
施特劳斯于20世纪60年代用结构分析方法研究社会学，创立了结构主义社会学。
作为哲学思潮的结构主义，曾与流行的存在主义哲学相抗衡。
结构主义的观点与方法，大多与一定专门学科相联系，较有影响的还有：
拉康的结构主义的精神分析法、阿尔图赛的“结构主义的马克思主义”，福科的结构主义历史研究等。
结构主义后发展成“后结构主义”，即构成主义。
北京华闻华通在进行白酒行业乃至于快速消费品领域发展战略，营销策略，品牌体系以及管理架构研究中，希望运用结构主义方法，构建起一个逻辑缜密，系统完整，普遍适用，指导准确结构化思考模型与结构化工具体系。
其次，点、线、面、体这种几何图像普通大众都非常熟悉，不至于因为图形抽象而影响大家的记忆。
只要拥有初中毕业文化程度从业人员，都非常了解点是什么样子，线是什么样子，面是什么样子，体是什么样子等等，这样我们记忆与运用起来会非常方便，不会像低成本战略，差异化战略，专业化战略那样抽象！
第三，点线面体属于结构非常严谨的几何图形，而形成点线面体几何图案的是一系列非常完整的定义，定理，公式，公理等，这种结构严谨的几何图形本身就代表了一种紧凑型战略定势！
不需要对战略模型进行新的定义与二次解释，结构化模型形象而生动！
第四，符合中观战略对于战略高度与战略着陆的技术性需要。
中观战略，需要我们的战略思想既具备战略思想高度，也需要战略本身具备很强的操作性，因此，在结构化战略中，我们选择的参数非常简单，品牌参数（平行性品牌与独立品牌），市场参数（基地市场或细分市场），经营体参数（市场经营主体）。
在体状战略中，会涉及到一点点其它快速消费品（ＦＭＣＧ）纬度，但由于我们主要研究是白酒企业发展战略，因此，在相关多元化方面，我们几乎没有做延伸性描述，以方便白酒企业理解与运用。
第五，点、线、面、体在关系上有一定的递进，如无数个点组成线，而无数线组成面，而若干个面组成体。
这种递进关系也恰好在某种程度了贴合结构化战略升级特点需要。
但并不意味着哪一种战略更加优越，关键是资源匹配！
如果资源相互匹配，则这种战略选择对该企业就更加有利；
如果资源不匹配，看上去比较先进的战略规划可能是企业发展的陷阱，因此，北京华闻华通咨询所建立的品牌为导向结构化战略有很多成功与失败的案例与大家分享，目的就是帮助企业分析与判断自身的结构化战略是否可以满足发展战略需要。
大部分企业在发展过程都将遵循从点到线，由线到面，由面而形成立体战略。
也有企业在特定条件下跨越，就如同人类社会发展，绝大部分国家都需要经历原始社会，奴隶社会，封建社会，资本主义社会，社会主义社会等，但中国社会就是在跨越了资本主义社会后直接进入到社会主义社会！
很多企业在抓住市场机遇过程中，可以超越结构化发展某个阶段，而成功导入另外一种战略模型；
这里也有一个对企业资源，特别是品牌资源准确判断问题。
第六，为了清晰地构建一个准确，系统的白酒发展战略，北京华闻华通在整个理论体系上将采取如下标准化方式：
战略模型-------主要是运用坐标与几何图案，构建一个战略模型，以在视觉上使得大家非常清晰看到战略形成的基础；
战略特点-------主要是对战略模型进行特点解读，帮助我们了解构成战略图谱的要素基础以及扩散性特点，帮助大家在战略框架下思考问题；
资源匹配-------主要是针对战略特点提出相互匹配的基本条件，分别从微观的角度告诉企业，如何在资源匹配情况下选择战略。
内容包括人，財，物等细分主导要素；
其中人的因素，将主要包括老板特点，职业经理特点，员工特点，而管理特点主要包括组织要求，经营特点，财务要求等，营销要素则主要涵盖产品，价格，渠道，动销等，盈利方式主要对各种模式中制造商，经销商以及其他经营主体利益主导形式做了比较深入分析。
过去白酒企业在制定发展战略时，很少如此具体地考虑到人力资源对战略成功的影响，而北京华闻华通在大量客户咨询过程中发现，特定的人力资源状况，特别是老板层面的人力资源对白酒战略成功至关重要！
经典案例-------主要对符合结构化战略特点的制造商，超级经销商等案例进行深度分析，为我们选择发展战略模型提供样板支持；
同时，对虽然选择了某种结构化战略，但由于资源匹配根本不具备导致的战略失败企业，也做了一定的剖析，希望能给这些企业带来一定的启发。
对于中国白酒市场特征认识，制造商与超级经销商的自觉与自发永远超越咨询公司思考与总结！
特别是一些走在市场前沿的一线白酒企业，他们自身结构化思考问题的能力很强。
咨询公司的思考与总结，对于二线白酒企业与区域强势品牌，却具有十分巨大的指导意义。
结构方法告诉我们，时间空间，资源重组，效率优先，整体系统，结构解构等是结构主义思想的核心，白酒企业发展战略恰恰对上述要素提出了同样的要求。
对于今天的中国白酒企业来说，我们必须更加重视企业核心资源载体------品牌。
企业商业运行主体-----经营体，企业生存空间-----市场认知，而结构化品牌，结构化市场与结构化经营体之间关系构成了中国白酒中观发展结构化战略的主体。
根据华闻华通咨询长期研究发现，中国白酒结构化战略表现为如下几种核心形式，即点状结构化战略，线形结构化战略，面状结构化战略以及立体结构化战略。
同时，我们对“伪”结构化战略------散射化发展模式也进行简明扼要的分析，以帮助企业去伪存真。
二、结构化战略之点状战略----一种高度灵活性战略
1、点状战略技术模型：
单一核心品牌（产品系），单一基地（细分）市场形成点状结构化战略。
这种点状结构化战略外在表现为区域性强势品牌。
如扳倒井•国井在山东市场，小角楼成都市场等
单一核心品牌（产品系），多个基地（细分）市场形成点状结构化战略。
这种点状结构化战略外在表现为细分市场销售。
如五年口子窖，洋河蓝色经典等
2、点状战略主要特点：
特别说明：
首先，品牌与市场构成了企业经营战略的主体。
位于坐标系中心的经营体实际上一种实体性描述！
表达是白酒制造企业或者是超级经销商。
其次，本图中的品牌1、品牌2、品牌3、品牌----往往是指核心品牌系，也就是企业市场主导型，资源倾斜型品牌。
有很多企业往往是注册了很多商标，也进行了相关产品开发，但真正有市场竞争力品牌，或者产品品牌仅仅有一个系列等，这种情况下，我们往往以核心品牌为分析对象，忽略了其他品牌影响。
如洋河酒厂股份，尽管拥有洋河大曲，洋河蓝色经典，敦煌等独立品牌，但由于其核心品牌是洋河蓝色经典，我们一般将这种类型白酒企业归为单一核心品牌。
第三，基地市场或细分性市场，主要是指已经为核心品牌占领，或者是覆盖的市场。
基地市场主要从地理概念上界定白酒企业核心目标市场，而细分市场则侧重于以目标消费者进行定位的市场。
基地市场范围界定大大丰富了点状战略白酒企业数量。
以地域与消费者细分两个纬度来对市场进行划分，完全是考虑到中国白酒典型的地域文化认同与消费哲学基础。
在很多人的眼里，点状战略好像很简单！
而实际上，点状战略是一种对天时，地利，人和要求很严格战略模型！
不仅如此，一线白酒品牌与二线白酒品牌之间，区域性品牌与全国性品牌之间，实施点状战略成功几率与成功周期往往差别很大。
所以，有时候，我们看到很多白酒企业在模仿其他成功白酒企业过程中出现了“画虎不成反类其犬”结果，主要原因是仅仅看该成功企业表象，缺乏对企业成功结构化解构的能力。
实施点状战略的白酒企业一定要真实地认识点状战略本质性特点！
“点”给我们的第一个感觉是-----焦点。
因为是白酒企业战略实施的焦点，无论是市场资源，还是企业期望值，往往都聚焦在这个关键点上，因此，点状战略往往承载战略转型需要！
成功了，对企业会产生深远而积极的影响，但是失败了对企业也会造成非常严重的信心打击。
特别是当核心品牌与公司母品牌战略合一的时候，这种影响往往更加深远。
“点”给我们的第二个感觉是-----圆点。
也因此，点状战略具备了圆点很多重要特点！
地球是圆形（椭圆）的。
地球必须围绕太阳转，地球是既实现着自转，也进行着公转，而点状白酒发展战略往往就表现出自转与公转同时进行特点！
实施点状战略白酒企业，最重要就是自转（赚）与公转（赚）的同时性需要。
企业在选择点状战略时，必须正确处理点与面的关系，正确处理结构化转型中企业现金流与企业未来产品品牌培育之间关系。
有一些白酒企业在选择点状战略过程中，没有很好处理这种经营上关系，导致点状战略由于资金链问题中途而废。
足球是圆形的。
而世界上变化最大的往往是足球场，时间，地点，气候，气氛往往都可能造成比赛结果的千差万别！
选择点状战略需要一种高度的灵活性思想！
选择点状结构化战略，最终需要获得的结果是原子核裂变效果！
原子核以及原子核爆炸时形成的蘑菇云也是来自于一个看似不起眼的圆点，点状战略往往表现出强大的爆发性，面对爆发性，我们是否有严密的控制系统？
我们是否能够将战略武器转化为战争优势的能力？
具体地，点状战略特征表现为：
高度灵活性。
点状战略选择往往是白酒企业进行经营结构调整的关键性选择，一般情况下，都会赋予核心品牌高度灵活的经营自主权。
从上面的分析我们也可以看到，点状战略对于策略把握上也需要非常高超的技巧。
强大爆发力。
点状战略成功的核心特征是必须具备强大的市场爆发力！
对于一线品牌来说，策略恰当时候，这种爆发力往往来得比较迅速。
但对于二线品牌来说，需要相对比较长的周期才会产生相应的爆发力。
资源聚集性。
资源聚集也是点状战略核心特征之一。
由于点状战略周期不同，资源聚集与分配的过程往往相差很大，但是总体资源上聚集特点不会改变。
尖锐（系统）攻击性。
点状战略往往针对具体基地市场，或者细分市场来展开，二线品牌点状战略往往需要具备尖锐攻击力，而一线品牌点状战略更加具备系统攻击力。
3、点状战略资源匹配
一个企业选择一种战略，一定是在对自身资源进行审视基础上做出的选择！
如果脱离企业经营实际去进行战略选择，成功的机率往往非常小。
选择点状战略的白酒企业需要具备怎样的资源匹配能力？
我们从影响企业发展最简单，也是最基础的资源来进行分析，主要包括人财物三方面。
我们在进行中国白酒结构化战略构建过程中，特别将人的要素放在十分重要的位置，并在一定意义上对人的要素进行适当的分类，主要包括：
老板特点，经理特点，员工特点。
以及围绕人所构建的权力特点以及绩效特点。
为什么我们要特别构建一个“人”的要素？
因为中国白酒是一个非常特殊传统性行业，她夹杂着中国传统文化，充满了政府力介入，同时承载着中国式权谋，做白酒行业，不研究中国人特质的因素，对于中国白酒企业来说，任何战略选择都很难获得成功。
特别是二线白酒品牌，决策者因素更是成为战略成功十分关键的要素！
传统的西方企业发展战略对于人力资源研究更多着眼于系统团队观念，但中国白酒更加注重核心领导人的精神特质与职业经理人相互配合。
因此，在我们所选择的结构化战略中，对于白酒企业人员属性做了更加定性的描述！
结构化战略之点状战略资源一：
强势老板是决定点状战略成功核心要素
成功实施点状战略的白酒企业都有一个非常强势的老板。
特征表现为：
坚持核心品牌思想决不动摇：
采取点状战略的白酒企业，老板的思想往往非常坚定，特别是当遭遇经营阻力时候，老板十分善于通过挖掘潜力，寻找动力，借助外力方式，改善经营策略与调整系统战略；
面对困难局面思路决不混乱：
选择点状战略的白酒企业，老板往往具有很强的韧性，面对困难局面，不会出现慌乱，而是科学地总结与思考解决方法。
我们可以从已经成功点状战略白酒企业中寻找这种因素 ；
市场与经营方面爱好与天赋:
悟性，天赋，深入市场频率以及对于市场的研究等往往非常深，每年都会有相当长时间在市场中深度调研。
企业大局与运营细节的掌控：
十分强势的市场掌控能力与对企业大局全面而深入的看法。
选择点状战略白酒企业需要抵制很多诱惑，而抵制诱惑常常就是看老板对宏观环境的判断。
白酒企业在战略上发言权最大的是老板，因此，在战略承载上老板是决定性因素。
结构化战略之点状战略资源二：
专业经理是实施点状战略主力军
选择点状战略白酒企业早期经营方式上一般都会是企业自主经营核心运作模式，因此，构建一支懂专业，善管理，思想素质好，能征善战的经理人队伍至关重要。
为什么有些白酒企业选择点状战略起点很好，但是一旦进入到实际操作中困难重重，最重要的就是经理层无论是思想观念，还是专业能力，无论是职业素养，还是经营品格根本无法满足强势老板对市场高度判断，从而导致很多好的操作思路，虎头蛇尾！
点状战略对于经理层首要要求是学习能力。
由于点状战略需要强大的战术执行力，经理层市场应变能力非常重要，因此，专业学习能力是保证经理层专业上不断更新，市场上不断适应变化需要。
点状战略对于经理层思想素质要求很高。
中国白酒操作上诸多的灰色地带，需要选择点状战略白酒企业经理层队伍人格品质与心理素质很好！
不仅如此，由于点状战略高度的灵活性，对经理层应变能力要求更高。
结构化战略之点状战略资源三：
中央集权式管理是实施点状战略主要管理特点选择点状战略白酒企业执行的一定是中央集权式管理。
这也与我们前面给大家提示的点状战略特点，点状战略老板特征，经理层特征一脉相承。
还与我们接下来所要说的财务特点紧密相连。
由于点状战略维系着绝大部分白酒企业战略转型与华丽转身需要，中央集权式管理特点恰好可以满足这种高度聚集，高度灵活，高度控制的市场运营战略需要！
所谓中央集权特点，主要表现在决策权的高度集中与执行权的高度落地。
同样道理，我们也可以在成功实施点状战略白酒企业寻找到这样中央集权式管理的体系。
而对于超级经销商来说，中央集权式管理特点，可以满足其最大化组织体系需要，可以帮助超级经销商保持高度的市场敏感性与灵活的市场主动性。
我们在案例中也会跟大家来展示这种战略魅力。
结构化战略之点状战略资源四：
轻捷组织结构特点
单一组织结构是实施点状战略白酒企业首选。
这种组织结构完全是以市场需要来进行灵活设置！
组织结构往往十分轻捷。
固定的组织结构被大大弱化，而适应市场需要的临时性组织结构非常多。
在完成市场使命以后，这种临时性组织结构或者被及时撤销了，或者移师新的市场开疆拓土。
很多选择点状战略白酒企业会设置一些销售副总岗位，特别是一些核心市场，或者战略型攻坚市场。
设置这样副总岗位就是组织轻捷需要，
升级会员 