薪酬标准体系.docx

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薪酬标准体系

薪酬体系

前言

企业存在意义是发明价值、实现盈利，达成既定战略目标。

而服务于企业职员在为企业贡献才智、提供实现目标所需要行为时，作为回报得到货币等形式收入和服务等，这些就组成了职员薪酬。

组织薪酬体系在组织实现自己竞争优势和战略目标过程中含有十分关键作用。

科学合理薪酬体系实现着：

◆吸引和保持组织需要优异职员

◆降低无须要人员流动，控制人工成本

◆激励职员，提升工作主动性和效率

◆激励职员处理提升工作所需要技能和能力

◆发明组织所期望文化气氛

◆……

能够认为，薪酬制度设计和实施是整个人力资源管理中最复杂、最专业工作。

第一部分薪酬管理概述

1.薪酬本质和组成

1.1薪酬本质

薪酬有狭义和广义之分，狭义薪酬是指付给职员货币形式酬劳。

广义薪酬从内涵上讲，包含职员因被雇佣而取得多种形式外在经济收入和内在非经济取得。

薪酬实质是一个公平交易或交换关系，是职员在向企业让渡其劳动或劳务使用权后取得报偿。

在这个交换关系中，单位负担是劳动或劳务购置者角色，职员负担是智力/体力劳动或劳务出卖者角色，薪酬是劳动或劳务价格表现。

1.2薪酬组成

在企业中，广义薪酬可分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。

经济类薪酬是指职员基础工资、奖金、津贴，福利、保险等；非经济类薪酬是指职员取得发展机会、满足感或良好工作气氛等。

以下图所表示。

此处所使用是薪酬是狭义概念，即指经济类薪酬。

总薪酬

经济性

（外在）

非经济性

（内在）

激励性

保健性

工资

奖金

津贴

福利

保险

发展

生活

发展机会

培训

学习环境

学习机会

工作条件

工作关系

假期

图1－2薪酬组成

2.薪酬设计理论基础

2.1公平理论

公平理论是用来解释职员公平感是怎样影响她们行为。

职员在工作时候，会进行两种对比。

首先，她们把自己对工作投入和产出进行对比：

投入可能包含努力程度，教育背景和经验；产出包含酬劳、福利、职务晋升和工作“特权”等。

假如职员感觉到投入和产出之间不公平，她们可能会把精力放在修正这种不公平上，而不是她们工作上。

2.2期望理论

根据期望理论，薪酬是否是一个适宜激励原因决定于努力、绩效和酬劳之间联络。

换言之，职员努力应该实现对应工作绩效，同时这一高水平工作绩效应该得到足够赔偿。

只有在努力程度和工作绩效之间联络强度和工作绩效和酬劳之间联络强度全部足够大时，金钱才能成为一个有效激励原因。

2.3双原因理论

双原因理论区分了两种层次激励。

职员保健原因，如工作安全、工资、福利、工作条件等。

保健原因缺乏会造成职员不安全和不满意。

然而，它们存在并不足以产生激励工作力量。

第二层次激励指“激励原因”，包含成就、认同感、责任感、进步和成长。

这些原因有利于建立职员自尊和挖掘职员自我潜力。

2.4强化理论

强化理论关注经过利用主动或消极后果来改变职员行为。

假如职员一些行动产生了一个主动后果所以受到奖励，职员个体就可能有反复它动机。

其次，假如某种行为产生消极后果所以受四处罚，职员个体很可能会降低这种行为。

假如一个行为并未产生主动后果，职员可能就会决定不再做它。

3.薪酬管理涵义和内容

3.1薪酬管理涵义

企业薪酬管理，就是企业管理者对本企业职员酬劳支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整过程。

传统薪酬管理仅含有物资酬劳分配性质，而对被管理者行为特征考虑较少，其着眼点是物资酬劳。

现代企业薪酬管理理念着眼点转移到了职员。

企业经营首先要树立目标，企业目标实现有赖于对职员激励。

激励分为外部和内部两种，外部激励要素有工资、奖金、福利等物资酬劳，而工作挑战性、取得成就、得到认可、负担责任、获取新技能和事业发展机会等则是职员内部激励要素。

现代薪酬管理将物资酬劳管理过程和职员激励过程紧密结合起来，成为一个有机整体。

3.2薪酬管理内容

现代薪酬管理关键包含以下多个方面内容：

3.2.1确定薪酬管理目标

依据企业人力资源战略确定，具体地包含以下三个方面：

（1）建立稳定职员队伍，吸引高素质人才；

（2）激发职员工作热情，发明高绩效；

（3）努力实现组织目标和职员个人发展目标协调。

3.2.2选择薪酬政策

所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行目标、任务和手段选择和组合，是企业在职员薪酬上所采取方针策略。

企业薪酬政策关键内容包含：

（1）企业薪酬成本投入政策；

（2）结合企业本身情况选择企业合理薪酬制度；

（3）确定企业薪酬结构和工资水平。

3.2.3制订薪酬计划

薪酬计划是企业薪酬政策具体化。

所谓薪酬计划，就是企业估计要实施职员薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理关键等。

同时要把握以下标准：

（1）和企业目标管理相协调标准；

（2）以增强企业竞争力为标准。

3.2.4调整薪酬结构

薪酬结构是指企业不一样类型职员之间多种薪酬百分比及其组成。

关键包含：

（1）企业工资成本在不相同级、种类职员之间分配；

（2）职务和岗位工资率确实定；

（3）职员基础、辅助和浮动工资百分比和基础工资及奖励工资调整。

4.调整薪酬结构

影响薪酬管理原因很多，概括起来关键有以下三类，以下表所表示。

影响决定薪酬管理原因分析

影响原因

内容分析

外在环境原因

法律、工会、经济、劳动市场、生活水平等

组织内在原因

财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模等

个人因素

年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力等

5.薪酬管理展望

在全球经济一体化、竞争白热化趋势下，人力资源已成为包含各类组织取得和保持竞争优势关键要素。

所以人才竞争将在全球范围内更为激励地展开，人力资源领域内所带来最直接竞争后果，就是薪酬猛烈动荡。

所以，薪酬制订依据将更多地反应市场而不完全是工作本身价值，薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化，薪酬分配形式由货币主导向非货币主导过渡等新趋势。

第二部分薪酬设计策略和标准

1.薪酬体系设计策略

在日趋白热化市场竞争中，对高速发展企业来说，怎样吸引优异人才，留住企业现相关键团体，开拓更大发展空间，是决议层面正确巨大挑战。

薪酬体系一向被认为是对企业战略实现有效驱动力和保障。

通用企业前CEO杰克·维尔奇曾经说过：

企业激励假如不能跟分配挂钩，那么这个激励将是无效。

所以，要将企业战略落地。

薪酬体系好比是竞走项目标最终一圈，只有很好地走完这最终一圈人，才有成绩。

通常薪酬设计策略是：

（1）提升关键职员稳定性，保持相对稳定团体；

（2）有依据地反应部门和岗位相对贡献；

（3）确保企业对职员公平对待，建立以绩效为基础公平、公正内部分配机制；

（4）对外要有竞争力，以吸引和留住更多优异人才；

（5）对企业人工成本和其它管理费用一样，建立控制预算机制；

（6）薪酬设计要表现系统性和完整性，要为企业可连续发展服务。

2薪酬设计标准

2.1公平标准

薪酬制度公平标准包含内在公平和外在公平两个方面含义：

（1）内在公平：

是指企业内部职员一个心理感受。

薪酬制度制订以后，首先要让内部职员认可，让她们认为和企业内部其它职员相比，个人所得薪酬是公平。

所以，采取一个透明、竞争、公平薪酬体系设计标准，对于激发职员主动性含相关键作用。

（2）外在公平：

是指企业在人才市场加强竞争力需要。

它是指和同行业内其它企业尤其是带有竞争性质企业相比，薪酬必需是含有竞争力，只有这么才能确保在人才市场上不停招聘到优异人才，也才能留住现有优异职员。

2.2经济标准

企业优化薪酬制度关键目标是吸引和留住人才，为此部分企业不惜一切代价提升企业薪酬标准，这种做法也是不可取。

首先除了高薪以外，吸引优异人才路径还有很多，假如其它条件不能满足人才需求，高薪往往也极难吸引和留住人才；另一个方面（也是最关键方面）还要考虑人力成本投入产出比率，假如我们用高薪吸引了优异人才，但因为种种原因发挥不了作用，发明不出相匹配绩效，也就失去了意义。

所以，在薪酬设计时，要严格遵照经济标准。

经济标准地其次是要合理配置人力资源，当人力资源数量过剩或配置过高，全部会造成企业薪酬浪费。

2.3激励标准

对通常企业来说，经过薪酬系统来激励职员责任心和工作主动性是最常见和最常利用方法。

一个科学合理薪酬系统对职员激励是最持久也是最根本。

每个人能力是有差异，所以对企业贡献也就不一样，假如贡献大者和贡献小者得到酬劳一样，表面上看是平等，但实质上是不公平。

所以要真正处理内在公平问题，就要依据职员能力和贡献大小合适拉开差距，让贡献大者取得较高薪酬，以充足调动她们主动性。

一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配机制，才能有效地激励职员，才能真正处理企业地激励问题。

2.4正当标准

薪酬设计当然要遵照国家法律和政策。

这是最基础要求，尤其是国家相关强制性要求，在薪酬设计中企业是不能违反，比如国家相关最低工资要求等。

2.5战略标准

这一标准要求我们首先在进行薪酬设计过程中，要结合企业发展阶段，关注企业战略需求，要经过薪酬设计反应企业战略，反应企业提倡什么，激励什么，肯定什么，支持什么；其次把实现企业战略转化为对职员期望和要求，然后把对职员期望和要求转化为对职员薪酬激励，表现在企业薪酬设计中。

第三部分薪酬体系设计方案和实施策略

1.内外部薪酬调查

薪酬管理通常存在问题：

（1）内部薪酬体系公平性不够，造成关键部门薪酬满意度低，而且集团没有策略性倾斜。

（2）企业薪酬结构不合理，不一样职类、不一样层级全部采取相同薪酬结构，难以起到有效吸引人才、激励人才目标。

（3）奖金作用在理念上存在问题。

发放时候，按“平均主义”思想，未实现绩效激励，简单奖金发放方法使奖金实际上成为另一个工资收入，这和奖金激励初衷背道而驰。

使得职员不仅在奖金面前视而不见，而且把奖金认为是一个既得利益。

（4）薪酬体系完全基于岗位或单纯基于个人能力、资历。

（5）确定工资方法关键是谈判工资，加之缺乏制度化调薪政策，造成了一个很怪“以后者居上”现象，即在一样岗位，先到企业职员反而比后到企业职员薪酬水平低（和技能等原因无关）。

这么造成了严重内部不公平。

岗位Position

业绩

Performance

技能

环境Environment

PPTE薪酬模式

TechnicalAbility

图2－1薪酬结构模式

2.薪酬结构设计

ML-PPTE薪酬模型强调内部公平性和外部竞争性双重考虑，是和企业全部岗位、职员能力和业绩价值发明有机结合。

其中，岗位（Position）、技能（TechnicalAbility）、绩效（Performance）是基于企业内部公平性参考要素，而行业市场情况（Environment）是企业外部竞争性参考要素。

薪酬设计价值分析四叶模型显示了企业在设计薪酬时必需考虑价值原因，进而经过评定确定对应原因薪酬支付标准，来确定职员薪酬水平。

2.1岗位价值原因

薪酬结构四叶模型中首先考虑原因是岗位原因，即经过对薪酬支付对象（职员）所在岗位责任大小和相对关键性（价值判定）等原因判定，并经过评定和考评制订对应岗位薪酬标准。

2.2个人技能原因

薪酬结构四叶模型中，考虑第二个原因是技能原因，即薪酬支付对象（职员）所承载企业发展所需知识、能力和经验多少和相对关键性（价值判定），并经过技能评定来制订对应能力薪酬标准。

2.3绩效评价原因

薪酬结构四叶模型中，考虑第三个原因是绩效原因，即薪酬支付对象（职员）为企业发明业绩多少和相对关键性（价值判定），并经过绩效考评确定对应绩效薪酬标准。

2.4市场环境原因

薪酬设计四叶模型中，必需考虑最终一个原因是市场环境原因。

表明企业在设计薪酬时，离不开对人才薪酬市场分析和判定。

对市场人才需求大于市场供给时企业所需人才岗位，在设计薪酬时必需给付较高薪酬水平。

对市场人才供给大于市场需求时企业所需人才在设计薪酬时能够给付较低薪酬水平。

薪酬设计