企业研发成本控制案例分析Word格式文档下载.docx

企业研发成本控制案例分析Word格式文档下载.docx

《企业研发成本控制案例分析Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业研发成本控制案例分析Word格式文档下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

低碳、智能、轻量和电动"

;

的目标升级。

A企业优秀的研发团队通过不断的研发使企业拥有了众多核心技术，形成研发技术优势，例如在2015年底研发出当时自主品牌中最高端C级车，还曾承担过绅宝7款车型未来换代的研发，以及新能源车型的研发。

（2）研发的核心流程。

　　新车型的研发是一项耗时耗力的工作，一般一款整车研发周期在3至4年，企业需要投入上亿元的研发资金。

汽车制造企业的研发流程非常繁杂，涉及众多方面，其中核心流程是汽车设计开发流程。

A企业的设计开发流程可以作为汽车行业的典型代表。

该流程的起点是项目立项，最终目标是量产启动，具体来说包括方案策划、概念设计、工程设计、样车试验以及投产启动5个阶段，每阶段的具体活动如表4.1。

　　（3）研发成本递增。

　　科技创新离不开资金的支持，A企业每年都要花大量的人财物用于新车型的研发或已有车型的创新改造。

通常用研发资金投入占主营业务收入的比重，即研发强度来表示研发活动给企业带来的核心竞争力。

因此，本文选取研发投入和研发强度这两个指标进行分析。

　　通过图表可以直观的看出，A企业2015年-2017年研发投入及研发强度呈现递增态势，说明企业今年一直把科技创新放到首位，在研发活动总投入了大量资金，努力用技术革新和工艺改进推动企业的发展，让其走在行业的前列。

　　4.2A企业研发成本控制的现状。

　　4.2.1研发成本的日常控制。

（1）研发成本控制流程。

　　A企业一直注重研发创新，不断地加大研发投入，但是资金投入后的产出效果并不理想。

据了解，该企业缺乏科学合理有效的成本管控方法，成本控制工作尚待进一步完善，例如，财务部门对研发成本的管控仅仅止步于会计核算层面，除了在有关研发活动的税收减免政策方面给予充分的关注外，并没有采取其他有效的控制措施。

A企业研发成本控制流程图如4.3所示。

　　从A企业研发成本控制的流程图可以看出，该企业研发成本的控制是以科技发展部门提交的《项目申报书》为起点，由事业部归口管理研发项目的部门在综合考虑企业的发展战略和年度投资计划的基础上，编制《项目建议书》、《可行性研究报告》、《立项合同书》，并按照规定的权限和程序报该部门领导审议批准；

接着由财务部门和科技发展部门的分管领导进行审批；

经分管领导审议批准后，财务部门下设的预算管理工作机构通过汇总、审核各部门上报的预算数据后提交《项目预算方案》，并报主管领导审批后，由科技发展部门确定立项。

完成立项后，由事业部归口管理研发项目的部门综合考虑企业当前的资源情况和研发指标后制定研发进度计划，并由科技发展部门进行研发进度的管理、财务部门进行研发成本的归集与核算。

最后由各事业部归口管理研发项目的部门和科技发展部门组织研发项目的验收工作。

　　在研发成本控制流程中，A企业对于立项阶段的控制工作给予了充分的重视，但却在很大程度上忽略了对研发成本的管理，财务部门只是简单的进行成本的归集与核算，另外也没有专门的书面文件明确指出科技发展部门在整个研发成本控制中的监督地位。

（2）财务管理相关的规章制度。

　　A企业当前已经完成了财务管理制度的初步搭建，优化了财务审批流程，先后参照集团财务管理制度编制了《预算管理办法》、《报销单据管理办法》、《国内外出差管理办法》、《资产管理办法》、《业务招待费及运营管理办法》以及《财务档案管理办法》，各财务制度的具体管控目标如表所示。

　　从表4.4可以看出，A企业仅针对运营费、招待费等制定了严格的管理办法，却没有对每年投入金额巨大的研发支出制定专门的管理方法，所以财务管理制度尚需完善。

　　（3）WBS工作分解结构法。

　　A企业利用WBS工作分解结构法将汽车的研发阶段分解成较小的、易于管理的单元，目前该公司将其分解至四级。

WBS分解结构在制定进度计划和成本预算方面发挥着重要的作用，本文利用X整车工程开发阶段的部分分解情况举例进行说明。

从表4.5可以看出，A企业为第四级（在该公司为WBS最后一级）设置了预算金额，将汽车的研发工序与预算联系到一起，有利于及时发现每一阶段预算的执行状态，发现问题并进行纠偏，加强了对研发成本的控制水平。

另外，将预算细化到最小单元，方便对预算进行控制。

　　此外，A企业每开始一个新的工作单元之前，相关功能模块部门需要共同召开会议，评估当前的状态是否满足开发的目标和要求，若能够符合预期的目标，相关部门领导则按照规定的权限和程序审议批准下一阶段的预算，研发部门开始进入新一环节的工作，若当前状态不符合要求，则应对当前的不足及时采取补救的措施。

　　4.2.2研发成本控制存在的问题。

　　产品研发阶段是产品成本的源头和最佳切入点，一旦研发结束，在该产品今后批量生产、销售等过程中，若想大幅度降低成本几乎不可能；

此外研发是企业战略发展的重要环节，若在研发活动中成本没有得到有效控制，企业的巨大资金投入很可能就会变成沉没成本。

A企业近年来一直把研发作为促进企业发展、增强企业竞争实力的重要途径，但从前面的介绍可以知道，对于研发活动，企业把过多的注意力放到项目申报和开发设计上，对研发成本控制的重视程度不够。

下面将对以下几个问题进行具体分析。

（1）研发活动拖期。

　　A公司的研发业务主要是针对新车型或者是对已有车型进行升级改造，研发流程十分复杂，周期比较长，所以这类型的企业应当在确定出核心研发流程的基础上，重视对研发进度的管理，否则很可能出现因无法按时完工导致实际支出偏离预算的现象。

但是通过调查发现，当前A企业把主要精力都放到研发设计和技术指标实现上，缺乏对成本和进度整体状况的动态控制，导致一部分研发项目无法按时完成交接，出现研发活动进度拖期的现象。

（2）研发活动实际支出偏离预算。

　　近几年，国家鼓励创新，在相继出台了一系列税收优惠政策的基础上，还持续加大对企业研发的补贴力度。

在政府的财政支持下，企业也适应战略转型的需要，加大自身对研发的投入。

A企业的研发项目数量在2015年为48项，到2017年已增长为140项。

　　虽然研发项目实现了量的飞跃，但是由表4.6可以看出，研发项目在每年都有很大一部分发生了预算超支，在2017年超支数量已接近一半。

A公司由于缺少对研发成本的控制措施，在研发过程中产生了很多无效支出，众多项目实际支出严重偏离预算，影响企业的经济效益。

　　（3）研发管理目标不明确。

　　从前面的分析可以看出，A企业的财务管理制度不完善，没有专门针对研发成本管理的相关规章制度，导致该企业很多研发活动在立项初期都没有明确的管理目标，只是按照以历史数据为基础编制的预算作为目标，没有将市场上消费者需求等因素纳入综合考量范围。

　　（4）研发活动监管不完善。

　　A企业对研发活动的监管没有明确的职责划分，在职权上没有形成相应的制衡机制。

　　研发项目组每月都是自己统计和填制工时；

财务部门仅根据研发项目组提供的资料归集和核算成本，忽略了对研发成本的控制，并没有起到应有的监督作用，导致企业频繁出现研发活动预算超支的现象。

所以说A企业的研发活动监管不完善，需要进一步完善相应的监管措施。

　　4.3A企业研发成本控制的改进方案。

　　A企业在研发成本控制方面存在严重的缺陷，文章拟结合企业实际情况，提出改进措施，加强对其研发成本的控制。

目标成本法把成本控制工作的聚焦点从生产环节前移到研发环节，将成本降低在源头；

作业成本法使用多样化的成本动因，提高间接费用分摊的准确性；

挣值分析法通过把成本控制和进度控制相结合进行过程监控，"

早发现问题，早解决问题"

。

本文将这三种管理会计工具相结合恰好可以解决A企业现存的工程拖期、预算超支、研发目标不明确以及研发活动监管不完善的问题，减少产品进入大批量生产环节时的无效支出，从而提高产品的利润空间，为企业创造更多的经济效益。

下面将详细介绍A企业的改进方案。

　　4.3.1预测目标成本。

　　目标成本是由目标售价和目标利润两个因素共同决定的，即"

目标成本值=目标销售价格目标利润"

计算目标成本，首先需要确定目标销售价格和目标利润，其中目标销售价格指的是市场对产品的估值，目标利润则是在重点考虑企业自身运作情况的基础上确定出来的。

因为研发阶段是成本控制的最佳切入点，能够使企业从源头上把控成本，降低后续量产环节的无效支出，所以本文的研究对象选择的是研发成本。

确定目标研发成本使用的方法是"

目标研发成本值=目标销售价格-目标利润-目标生产成本值"

，下面将对目标研发成本的确定过程进行详细介绍。

（1）确定目标销售价格。

　　A企业主要研发自主品牌高端车型的整车、电动汽车和新能源汽车以及零部件，并对已有车型进行升级改造。

在确定产品目标销售价格的时候，应当把车型或零件全新研发、车型或零件在已有的基础上进行改造这两种方式作为一项重要的分类依据，然后再分别结合市场竞争状况和对已有产品的改造程度进行确定，具体确定方法如图4.2所示。

（2）确定目标利润。

　　A企业在确定目标利润的时候，应当综合考量企业的发展战略和市场调研结果。

A企业结合整体发展战略订立公司要求的目标利润的时候，应当利用公司股东大会通过的年度经营计划书中的经营指标以及公司的投入产出比、权益报酬率等财务指标；

A企业在利用市场调研结果预测目标利润的时候，应当重点考虑预测的市场价格以及市场份额；

然后管理层再对比分析公司整体层面和产品自身层面的目标利润，确定出产品的最终目标利润。

具体如图4.3所示。

　　（3）确定目标生产成本。

　　企业研发环节就可以确定出在产品后续批量生产过程中需要按照何种工艺流程以及使用何种原材料。

A企业的SAP系统已趋于完善，所以企业可以在考虑企业材料成本、人工成本成本以及供应商价格范围等历史数据的基础上，结合市场变动情况来确定目标生产成本。

　　确定完目标销售价格、目标利润以及目标生产成本后，就可以以此为基础推算出产品的目标研发成本。

但是需要明确一点，此时确定出的目标研发成本并不是永远不变的，这是一个动态的确定过程，需要结合市场价格的波动，相关产业政策的变动以及顾客需求的变化等情况进行相应的调整。

　　4.3.2分解目标成本。

　　因为目标成本法是一个强调"

全员参与"

的成本控制方法，所以在确定出目标研发成本之后，需要对其进行分解，让各个相关部门充分参与进来。

汽车研发的工序流程非常复杂，本文基于成本效益的原则，选择以产品的成本要素为依据进行目标成本的分解，从而更加有效的进行成本控制。

企业分解研发目标成本的方法如表4.7所示。

　　4.3.3确定作业和相关成本动因。

　　作业成本法通过作业把资源和产品联系到一起，资源成本先转换为作业成本，再进一步转换为产品成本。

在A企业若将每一道研发工序仔细划分，将会产生成百上千个作业，这会加大在实际工作过程中的应用难度，因此有必要将相似或有相同特点的作业归集在一起，形成作业中心，在对不同作业针对性的确定成本动因。

因为前期将成本要素作为目标成本的分解依据，为方便后期目标成本法和作业成本法这两种管理会计工具对比分析在总体上控制研发成本，仍选择成本要素作为作业合并依据。

　　4.3.4计算作业成本。

　　在确定完作业和相关成本动因后，也就明确了各项间接费用的分配标准，按此标准将资源的耗费分配计入到相应的作业中。

具体来说，先根据某项作业的资源耗费总额和相应作业成本动因的数量计算出作业成本动因分配率，再根据上述结果结合某种产品具体消耗作业成本动因的数量确定出作业成本，即采用如表4.8的计算方法。

　　4.3.5总体成本的控制。

　　在对企业的成本进行控制时，落脚点在于控制，而不仅仅是成本的核算，即A企业应当建立反馈和控制机制，实现对成本的有效管控。

A企业在单独运用目标成本法和作业成本法两种管理会计工具计算出研发成本后，应当将两种管理会计工具的计算结果进行比对，寻找出差异值并进行原因分析，差异结果的具体处理方法如表4.9所示。

　　4.3.6挣值分析法控制进度。

　　人力资本是研发成本中最具弹性的成本，在成本管理中也是可控性最强的成本。

所以在综合运用目标成本法和作业成本法这两种管理会计工具总体控制A企业研发成本的基础上，引入挣值分析法这种管理会计工具对人工成本进行进一步的控制。

此外A企业采用的WBS工作分解结构也为挣值分析法的实施奠定了基础。

　　另外A企业在使用挣值分析法控制研发成本时还引入了FTE。

FTE（FullTimeEmployee）即人工次，表示的是一定时间内所需的员工数，可以是整数也可以是小数。

　　举例说明，一个应付账款会计是一个人头，但他的FTE可以是1.2也可以是0.7。

FTE大于1是因为加班；

FTE小于1，表示的是这一名员工的工作量不足。

　　在A企业财务部门每月通过统计相关工作人员的FTE,并按照"

某级别工作人员实际月度工时数=当月该级别工作人员的人工次*8（正常一天工作8小时）"

将FTE折算为月度人工工时；

然后根据实际各职级的小时工资率，确定出ACWP；

接着根据公司人力资源部门给出的数据确定出计划的人工次和计划的小时工资率，进而确定出BCWS；

最后根据"

BCWS/计划工时数*实际工时数"

确定出BCWP。

　　根据上面步骤确定出三个基本参数值以后，就可以计算四个评价指标，并根据评价指标的计算结果评价人工成本和进度状况，寻找并分析差异原因，达到动态控制人工成本的目的，从而实现对研发成本的进一步控制。

　　4.4A企业综合改进方案的实施。

　　文章将以A企业研发的B700整车车型为例说明综合管理会计工具方案在A企业的具体应用。

B700整车车型研发项目是基于XXX平台的技术先进性，通过开发自主品牌级高端SUV，在自主品牌中建立技术领先地位，从而帮助国内某大型汽车集团打造自主品牌的旗舰产品，丰富其现有产品线。

B700整车车型研发作为A企业的重点项目，整个研发期间为4年，公司在这段时间将会投入大量的资本。

　　4.4.1预测目标成本。

　　B7O0车型是自主品牌的高端C级车，对A企业来说是一款全新的车型，所以在确定目标销售价格的时候应当重点分析市场上已有竞争车型的市场价格。

B700车型以宝马7系列作为技术标杆车型，其核心竞争车型是凌志，其他竞品为奥迪Q7、别克昂克雷、沃尔沃XC90、丰田红杉等，A企业在《立项合同书》上确认的计划销售量是1000辆。

A企业认为，该公司的轿车在质量上追求卓越，在制造工艺上精益求精，所以要比市场上同等动力和装备水平的竞争产品的价格高出4%，所以该企业在对竞争产品价格的进行综合分析的基础上，就可以确定出B700车型的目标销售单价为480000元，即1000辆的目标营业额是48000万元。

　　将公司年度计划书中的利润目标向各个研发项目分配，然后相关部门在分析公司的投入产出比、权益净利润等指标的基础上调整分配到B700车型应当达到的利润，然后综合考虑市场凌志、奥迪Q7、别克昂克雷、沃尔沃XC90、丰田红杉的盈利状况、公司当前资源状况后，确定出B700车型的目标利润率为8.5%，即这款车型的目标利润是4080万元，目标成本是43920万元。

结合A企业信息平台以往车型的历史数据推算出B700车型的目标生产成本，然后将目标成本与目标生产成本相减，最终确定出B700车型目标研发成本为8037.59万元。

　　4.4.2分解目标成本。

　　本文中最终确定的B700车型的目标研发成本为8037.59万元，参照A企业以往车型相关成本比例，并考虑工艺流程的变化后，按照成本要素对整个研发活动期间的目标成本进行分解，分解结果如表5.4所示。

此外，将目标成本分解后，还应当按照成本要素划分出责任主体，并明确各部门的责任；

同时相关部门之间应当相互配合，相互协作，避免传统方法中成本控制仅由单一部门负责的弊端。

　　在4.4.1和4.4.2两个小节中，A企业结合市场上消费者的需求预测了B700车型的目标成本，并以成本要素为依据分解了该目标成本。

A企业通过目标成本法这种管理会计工具的运用使B700车型的成本控制工作不仅结合市场情况，还从原来事中控制的基础上增加了事前控制环节，使得该产品更具有市场竞争力。

　　4.4.3确定作业和相关成本动因。

　　本文把B700车型的研发工序作为划分作业的依据，并按照"

作业消耗资源"

的思想统计各项作业的间接费用。

划分好作业后，确定相应的成本动因，即明确驱动成本产生的重要因素。

结合A企业的实际情况，将B700车型的研发活动分解为以下作业：

整车系统设计、人机工程和校验、底盘开发、车身附件内外饰的开发、整车可靠性耐久试验、零部件及系统实验、整车性能试验等，把工序中具有相同特征的相关作业进行合并确定为一个作业中心，例如将人机工程和校验、整车可靠性耐久试验、零部件及系统实验、整车性能试验确定为试验开发验证。

然后以相关性和可操作性为基本原则，明确各个作业中心的成本动因，例如试验开发验证主要是试验次数作为驱动因素，且次数易于统计，所以选择次数作为其成本动因，下面通过表5.5列示A企业各个作业中心的成本动因以及选择依据。

　　4.4.4计算作业成本。

　　A企业2017年8月各作业中心的消耗金额及相应的成本动因如表4.12所示，依据该表的统计结果计算各作业中心的成本动因分配率，再结合8月份B700车型的成本动因量计算出作业成本，具体计算结果如表4.13所示。

　　A企业通过作业成本法这种管理会计工具的应用使B700车型间接费用的分配标准由单一的机器工时变为根据不同类型的间接费用确定不同的成本动因，这在很大程度上提高了研发成本的准确性。

　　4.4.5总体成本控制。

　　在4.4.4中以2017年8月份的数据为例说明了A企业作业成本法的计算过程，现将B700车型整个研发活动期间的间接费用数据进行整合，并与目标成本法这种管理会计工具得到的间接费用进行比较，可以得到表4.14。

　　从图4.4也可以直观的看出两种管理会计工具在试验开发验证费、设备折旧费、间接人工以及试制费用方面的分配相差不大，但是在检测费的分配上作业成本明显多于目标成本，此时A企业应当采取如下措施，因为按照目标成本法划分的检测费的责任主体是质检部门，此时该部门应当重点分析检测环节的工作步骤，看是否是因为非增值作业导致该部分成本的增加。

　　4.4.6挣值分析法控制进度。

　　通过目标成本和作业成本的结果对比，寻找差异并分析原因，将成本控制的责任划分到各个责任主体，并督促其进行后期的管控治理，可以说采用目标成本法和作业成本法这两种管理会计工具对研发活动的成本进行了总体控制。

但是对于研发活动来说，人力资本是最有弹性的成本，并且具有较强的可控性，所以有必要对其采取进一步的控制。

　　本文利用挣值分析法实现对直接人工成本进行进度与成本的复合控制。

下面以2017年8月B700车型WBS工作分解结构法中工程开发中底盘的部分为例说明挣值分析法如何将研发活动的进度控制和成本控制相结合。

　　在A企业，每月研发部门都会向财务部报送人工次，财务部利用"

月度人工工时=月度统计人工次*每天标准工作时间8小时"

将其转化为月度人工工时；

人力资源部制定出计划人工成本，并根据当月情况统计实际人工成本，将其报送给财务部。

财务部综合各相关部门上报数据，计算出挣值分析法基本参数和评价指标的数值，如表4.16所示。

　　从表4.16可以看出，CPI差异较大，即成本超支较为严重的是传动中的四项活动（半轴、中央转动轴、后桥、随车工具）；

SPI差异较大，即进度拖延的是转向机和车轮轮胎两项活动。

调查发现，转动中四项活动成本的超支主要是因为在对这部分进行工程开发时，原定级别的技术人员在技术工艺上遇到了难以突破的瓶颈，公司不得不请更高级别的研发人员解决技术难题，由此造成实际人工的小时工资率高于计划人工的小时工资率，造成成本超支。

转向机和车轮轮胎开发过程中试验设施发生故障，这两项活动的研发工作无法全面展开，只能局部进行，导致实际研发进度相对研发计划发生推迟。

　　A企业按月度统计人工成本和人工工时，财务部门通过计算挣值分析法的基本参数和评价指标，对进度和成本进行同时控制。

这可以加大对研发活动的过程性监控，及时发现可控问题，采取措施进行纠偏。

　　综上所述，A企业通过目标成本法和作业成本法两种管理会计工具计算出研发成本，并对比这两种管理会计工具的计算结果，发现差异并对差异进行原因分析，由此来建立最终的反馈和控制机制。

另外通过挣值分析法这一管理工具的应用来加强进度和成本的复合控制，从而实现对研发成本的进一步控制。