一汽大众供应链管理模式下采购运作分析精品.docx

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一汽大众供应链管理模式下采购运作分析精品

一汽大众供应链管理模式下采购运作分析-精品

2020-12-12

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第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题

第一节国内汽车行业供应链管理现状

汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济

产生着重大的影响。

由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向

产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如

钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的

经济增长。

汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协

同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配

套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运

营服务等一系列的协同作业。

在当今社会，已经没有哪家汽车企业能

够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客

户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量

协作生产和具有广泛服务网络的行业。

所以，分散的、单一企业的制

造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业

间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。

同时，在生产企业

内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化

加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问

题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。

在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，

能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，

已是一个刻不容缓的问题。

同时，在新车型的设计上，中国汽车企业

的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。

长期以来，

企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优

化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设

计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间

没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源

等现象。

这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3

放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性

等问题。

综合起来，国内汽车厂家供应链管理方面有以下一些难题：

一、公司运行成本过高；

二、库存水平过高；

三、部门之间各自为政，相互冲突；

四、目标重构；

五、新产品上市的时间太长；

六、受价格和汇率的影响较大；

七、不能满足用户多样化的需求

面临着以上这些问题，国内汽车行业供应链管理应该进行变革：

一、企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；

二、企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵－横一体的

多维空间思维方式转变；

三、企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供

应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转

变；

四、企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠

道的畅通和透明度；

五、所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除

部门障碍，实行协调工作和并行化经营；

六、风险分担与利益共享。

第二节一汽-大众供应链管理存在的问题

总体上讲，一汽-大众的企业管理与运作模式已不能很好地适应供

应链管理的要求，主要存在着以下几个方面问题：

一、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。

一汽-

大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产

系统以外的因素对企业竞争力的影响。

供、产、销是企业的基本活动，

但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销

系统没有形成“链”。

二、部门之间存在障碍，系统协调性差。

企业和各供应商没有协

调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体4

最优。

激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内

部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

三、信息系统落后。

企业内部信息系统不健全、数据处理技术落

后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet

等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有

集成起来。

四、没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评

价标准与激励机制。

五、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。

且往往从短

期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作

基础。

市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失

转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

以上这些问题的存在，使一汽-大众很难一下子从传统的纵向发展

管理模式很快转到供应链管理模式上来。

现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力

放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，

将非关键业务转由其他企业完成。

现在行业的领头企业在越来越清楚

地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优

势的关键在于战略伙伴关系的建立。

而供应链管理所强调的快速反应

市场需求、战略管理、高柔性、低风险成本－效益目标等优势，吸引

了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如

惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司在供应链实践中取得的巨大成

就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一

种有效途径。

第三节先进的供应链管理模式在一汽-大众应用的意

义及实施要点

研究供应链管理对一汽-大众实现“两个转变”、彻底打破“大而

全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争

能力都有着十分重要的理论与实践意义。

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。

近来

的研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制

造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围

已经超越了供应链初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关

系，更偏重于长期计划的研究。

一汽-大众对供应链的早期研究主要集中在供应商－制造商这一

层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选

择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问

题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应

链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略等问题。

因此，可以说还

没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很不够

的。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供

应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链“的

特性改造企业业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的运作

方式的自组织和自适应能力。

因此，对一汽-大众制造模式的改造应偏

重以下几个方面：

一、供应链管理系统的改造。

怎样将制造商、供应商和分销商有

机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要

解决的主要问题。

其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设

计问题。

就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内

部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服

务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。

在供应链管理的影响下，

对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部的影响，而且还要考虑供

应链对产品成本和服务的影响，供应链管理的出现，扩大了原有的企

业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，

与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统改造就成为

构造企业系统的一个重要方面。

二、贯穿供应链的分布数据库的信息集成。

对供应链的有效控制

要求集中协调不同环节的关键数据。

所谓关键数据是指订货预测、库

存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

为便于

管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换

（EDI）、Internetfer等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，

达到共享采购订单的电子接受及发送、多位置库存控制、批量和系列

号跟踪、周期盘点等重要信息。

三、集成的生产计划与控制模式和支持系统。

供应链上各节点都

不是孤立的，任何一个生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上

的决策，因此要研究出协调决策和相应的支持系统。

运用系统论、协

调论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产

计划与控制模式和支持系统。

四、适应供应链管理的组织系统重构。

现行的组织既然都是基于

职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性

等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供

应链管理的流程重构问题。

为了使供应链上的多个部门协同工作以取

得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行

企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取

的结构形式。

五、建立适应的供应链一汽-大众公司绩效评价系统。

供应链管理

不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同，新

的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

本文针对一汽-大众的供应链管理模式和JIT生产方式以及两大体

系-协作配套体系，生产服务体系采购运作方式进行具体分析。

第二章一汽－大众供应链管理模式及JIT生

产方式分析

第一节一汽－大众供应链管理模式

8

二、一汽－大众供应链管理模式

一汽－大众内部供应链模式选择应该是供应链管理中的集成化管

理。

公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将

企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并

优化运行。

通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策

过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外

部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适

应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和

低成本的要求。

一汽－大众公司集成化供应链管理的核心是围绕三个回路展开

的。

1．作业回路由顾客化需求－集成化生产计划－业务流程重组－

面向对象过程控制组成的第一个控制回路；

2．策略回路由顾客化策略－信息共享－调整适应性－创造团队

组成第二个回路；

3．性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性

能评价与提高回路。

按照此三个回路构建了一汽－大众供应管理模型，

见图2-2。

一汽-大众内部各部门形成各成本中心，贯策同步工程、用户原则

形成相互协调的一个整体。

调整适应性－业务重组回路中主要涉及供

需合作关系战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。

面向对象的过程控制－创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产

计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论

在供应链中的应用、质量保证体系、群众决策理论等。

顾客化需求－

顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：

满意策略与用户满意评价理

论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。

信息共享－同步化计划回路中主要涉及的内容包括：

JIT供销一体化

策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

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第二节一汽－大众JIT生产方式

一汽－大众JIT生产